Agnieszka Grzesiek w ramach współpracy z Talent Management in Tech Companies WH AGH przygotuje dla naszych studentów wykład gościnny o RODO.

Agnieszka Grzesiek - Radca prawny, współwłaściciel kancelarii MyLo. Tłumaczy prawo z polskiego na nasze. Specjalista z zakresu RODO. Pracuje głównie dla firm z branży interaktywnej i marketingowej. Upraszcza regulaminy, odczarowuje mity na temat danych osobowych, doradza firmom w działalności marketingowej, skutecznie broni klientów w kontrolach UOKiK.
Publikuje w Marketer+, Nowa Sprzedaż i Sprawny Marketing. Prelegent na konferencjach Mail My Day i Akademia Marketingu. Trener  dziedzinie RODO w ramach sprawnymarketing.pl, prowadzi też szkolenia na zaproszenie Fundacji Rozwoju i Ochrony Komunikacji Elektronicznej FORCE www.force.org.pl. Doradza w zakresie RODO takim firmom jak Freshmail, Sotrender, Content House, Insignia, Socjomania, PushPushGo, 4F, szkla.com, Sokółka Okna i Drzwi, Bioderma, XTRF.
Słuchacz studiów podyplomowych na AGH z zakresu bezpieczeństwa informacji J

Absolwent pierwszej edycji Talent Management in Tech Companies WH AGH - Maciek Stęga, przygotuje i poprowadzi dla naszych studentów prelekcję gościnną na temat Personal branding oraz networking. 
W wystąpieniu zostaną poruszona zagadnienia:

• Jakie działania warto podejmować, aby Twoja marka osobista była rozpoznawalna?
• Od czego zacząć budowanie swojej marki osobistej?
• Networking offline i offline.

Maiek Stęga pracuje konsultingowo i prowadzi warsztaty dla Startupów i Software House’ów. Rekrutuje, tworzy działania employer brandingowe. Organizator wydarzenia #WebskiHR w Krakowie oraz Warszawie. Networker i prelegent podczas wydarzeń takich jak Czwartkowe Social Media, HR na deser, Środa Startupowa oraz HR na Szpilkach. Realizator projektów i warsztatów z obszaru HR i Employer Brandingu dla Startupów,Software House'ów oraz organizacji non-profit: Kraków Miastem Startupów, Girls Geek Carrots oraz Women in Technology. Autor artykułów o dobrych praktykach w HR.

 
Konferencji Rzeczpospolitej FRONT EDGE Innovation & Leadership Summit już 16-17 kwietnia w Krakowie!
 
Zapraszamy na wyjątkowe wydarzenie łączące perspektywę kultury innowacji i nowoczesnego przywództwa wzrostu!
 
 http://frontedge.eu/
 
Innowacyjność oraz przywództwo to największe wyzwania współczesnych organizacji biznesowych.
Kultura innowacji wpływa bezpośrednio na efektywność biznesową, czyli zasadniczy cel funkcjonowania organizacji. Budowanie kultury innowacji nie jest możliwe bez przywództwa wzrostu - nowoczesnego podejścia do zarządzania opartego na budowaniu silnych, twórczych, autonomicznych i samoorganizujących się zespołów.
W czasie konferencji spotkamy się z ekspertami i praktykami z organizacji, które świadomie wdrażają i rozwijają kulturę innowacji. Będziemy dzielić się wiedzą na temat innowacji i przywództwa, dobrymi praktykami, case studies i wreszcie upadkami i porażkami, z których wynosimy najważniejsze lekcje.
Ważnym punktem wydarzenia będzie prezentacja wstępnych wyników Ogólnopolskiego Badania Innowacyjności, przygotowanego przez zespół Freenovation.org
 
Keynote Speech: Jurgen Appelo (autor „Management 3.0”)
Power Speech: Piotr Prokopowicz, PhD (Freenovation.org)
Expert Speech: Paweł Brodziński (Lunar Logic)
 
Pierwszego dnia będziemy uczestniczyć w prelekcjach i panelach eksperckich, których tematyka skupia się na elementach budujących kulturę innowacyjności, tj: przywództwo wzrostu, zwinne zarządzanie organizacją, bezpieczeństwo emocjonalne pracowników. Poznamy też case studies firm, które wdrażają innowacje oraz dowiemy się jak budować konkurencyjność opartą na innowacyjności.
Poznamy wyniki Ogólnopolskiego Badania Innowacyjności.
 
Dzień drugi to interaktywne warsztaty w 4 ścieżkach tematycznych:
I – Innovations
II – Talent Development
III – Project Management
IV - Leadership
 
 
To dwa dni intensywnej wymiany wiedzy i doświadczeń oraz doskonała okazja do poznania najlepszych praktyk i efektywnych rozwiązań!
Rejestracja dostępna na https://704470-1.evenea.pl/

 Autorką programu jest Justyna Pawlak-Mihułka - Pomysłodawca i Opiekun Merytoryczny studiów Talent Management in Tech Companies WH AGH
Partner merytoryczny wydarzenia: Freenovation.org

Grzegorz Kozłowski - Resource & Development Manager w Engage ESM Limited w ramach współpracy z TMiTC oraz ITBM AGH przygotował prelekcję dla studentów nt. zarządzania w sektorze IT.

Micromanagement lub też mikrozarządzanie, to jeden ze sposobów zarządzania ludźmi i projektami w organizacjach IT. Czy jest to dobra technika? Czy rzeczywiście zabija motywację pracowników? Czy można ją uznać za valuable tool? Przewrotne pytanie w temacie prelekcji ma skłonić słuchaczy do żywej dyskusji. Podczas tej prezentacji zamierzam pokazać zarówno złe, jak i dobre aspekty tego typu zarządzania i określić jego wpływ na środowisko IT. Przykłady poparte będą moim wieloletnim doświadczeniem w branży.

Grzegorz Kozłowski - Resource and Development Manager, mentor i lider zarządzający ludźmi, projektami i organizacjami IT, absolwent Wydziału Informatyki AGH. 
Odpowiedzialny za budowanie nowych zespołów i firm w środowisku IT, w Polsce i za granicą.
Ma ponad 10-letnie doświadczenie w kształtowaniu strategii biznesowych, motywowaniu ludzi i efektywnym zarządzaniu pracą zespołową.
Specjalista IT z mocnym podłożem teoretycznym i naukowym, o silnie rozwiniętych umiejętnościach miękkich, komunikacyjnych i liderskich.
Siła motywacji oraz bardzo dobra znajomość technologii są głównymi atutami w jego karierze zawodowej. 

Zapraszamy na #7 meetup Talent Management in Tech: "Od Rekrutera do Biznes Partnera"
Tym razem zapraszamy Was na dyskusję ekspercką dotyczącą HR biznes partneringu, który staje się coraz popularniejszym rozwiązaniem wśród firm różnej wielkości i różnych branż. Nowe role w działach HR i zmiany nazw stanowisk nie zawsze idą w parze z faktycznymi przemianami HR-u w organizacji, a niestety mają charakter czysto wizerunkowy. Często zamiast rzeczywistej możliwości wpływu na strategię i działania biznesowe organizacji, za chwytliwą nazwą stanowiska kryją się jedynie obowiązki związane z administracją czy rekrutacją.
Wspólnie z zaproszonymi gośćmi, praktykami z różnych firm i organizacji, poszukamy odpowiedzi na poniższe pytania:
- W jaki sposób HR może stać się strategicznym partnerem dla biznesu?
- Jakie są największe wyzwania związane z rolą HR BP?
- Jakie kompetencje są kluczowe w roli HR/Recruitment Biznes Partnera?
- Jak przejść od roli specjalisty do roli biznes partnera?
- Czy na polskim rynku jest miejsce dla Recrutiment Biznes Partnerów czy może taka funkcja już zadomowiła się w organizacjach?
- Czy w ramach struktur Center of Exellence jest w organizacjach miejsce nie tylko dla HR BP ale również Recruitment BP?
Agenda:
1) 19:30-19:45 - Wprowadzenie do dyskusji i teorii Dave'a Ulricha (z 1997) poświęconej różnym obliczom roli HR BP - Aleksandra Grzybowska, HR BP w Schibsted Tech Polska/TMinT
2) 19:45-20:30 Panel dyskusyjny prowadzony przez Marcina Zabrzańskiego, Regional HR Business Partner Lead w Motorola Solutions/TMinT
Listę gości zaproszonych do panelu ogłosimy wkrótce.
3) od 20:30 czas na dyskusję i networking
Dla kogo jest to spotkanie?
• Dla wszystkich, którzy interesują się tematem HR/People Management
• Dla liderów oraz managerów HR
• Dla tych, którzy myślą o rozwoju swojej ścieżki zawodowej w kierunku HR/Recruitment BP
• Dla specjalistów i managerów pracujących w HR w organizacjach technologicznych

Jak zwykle możecie liczyć na ogromną porcję wiedzy, doświadczenia i dobrych praktyk.
Wydarzenie jest bezpłatne - konieczna jest rejestracja.
Nie ma potrzeby drukowania biletów.
​

O metodykach Agile i ich zastosowaniu w pracy działu HR rozmawiam z Justyną Pawlak-Mihułką.
Katarzyna Makowska - GoldenLine
​https://blog.goldenline.pl/2017/11/13/justyna-pawlak-mihulka-o-agile-w-pracy-hr-owca/

Justyna Pawlak-Mihułka – opiekun merytoryczny i pomysłodawca studiów podyplomowych IT Business Management oraz Talent Management in Tech Companiesna Akademii Górniczo-Hutniczej. Ekspert w dziedzinie rozwoju talentów, przywództwa i budowania kultury innowacji. Prezes i współzałożyciel stowarzyszenia Talent Management in Tech.


Agile jest ostatnio modnym hasłem, również w branży HR. Dlaczego, Twoim zdaniem, stało się ono tak popularne?
Justyna Pawlak-Mihułka: Agile faktycznie jest bardzo popularne. Nie tylko jako hasło, ale przede wszystkim sposób myślenia i nowoczesne podejście do zarządzania projektami. Dzieje się tak ze względu na zmianę paradygmatu w zarządzaniu i budowaniu kapitału organizacji. Obecnie, szczególnie w sektorze nowych technologii, zdecydowana większość pracowników to pracownicy wiedzy (knowledge workers), czyli w uproszczeniu pracownicy intelektualni. Pracownicy ci działają głównie w oparciu o motywację wewnętrzną, którą definiują takie elementy jak: poczucie sensu, wpływ, możliwość ciągłego rozwoju i dążenia do mistrzostwa, autonomia i zaufanie. Zwinne metodyki zarządzania w znaczącym stopniu wpływają na kreowanie środowiska, które sprzyja pracy w oparciu o motywację wewnętrzną.
Istotne jest właściwe rozumienie Agile – bardziej jako postawy i stanu umysłu niż prostego zbioru metod, reguł i rytuałów. Sam twórca Management 3.0, Jurgen Appelo, zaledwie kilka miesięcy temu apelował „Stop Your Agile Transformation! Right. Now.” – tłumacząc, że podejście zwinne to przede wszystkim elastyczność, owartość na zmianę, umiejętne dostosowywanie się do sytuacji, okoliczności, zespołu czy potrzeb klienta. Ramy metodyk mają nam tylko pomóc we wdrożeniu takiego podejścia.

Jakie realne korzyści może przynieść organizacji sposób zarządzania oparty na metodykach Agile?JPM: Zwinne metody i narzędzia, typu Scrum czy Kanban wpływają pozytywnie na zwiększenie transparentności, jasny podział obowiązków, odpowiedzialność, pracę zespołową, rozwiązywanie konfliktów, komunikację wewnątrz zespołu, ale też między zespołami oraz z klientem. To buduje zaufanie i pozwala na ciągłe udoskonalenia. Ważną różnicą pomiędzy metodami zwinnymi a klasycznymi, np. PMP, Prince2, jest podejście iteracyjne, czyli podzielenie projektu na krótsze interwały czasowe (od 1 do 4 tygodni) i realizacja celu projektu poprzez te poszczególne etapy. Po każdej iteracji zwyczajowo powinno dojść do retrospektywy i przeglądu sprintu – czyli spotkania, w trakcie którego omawiamy wszystkie aspekty organizacyjne i merytoryczne wewnątrz zespołu oraz wraz z klientem. To pozwala na wprowadzenie ulepszeń w kolejnych iteracjach i upewnienie się, czy realizowany projekt idzie w dobrym kierunku, zgodnie z oczekiwaniami klienta. Podsumowując, zwinne zarządzanie projektem jest kluczowe w osiąganiu efektywności, czyli zasadniczej wartości funkcjonowania firmy.

W jaki sposób wdrożyć Agile w organizacji?
JPM: Z doświadczenia wiemy, że wdrażanie Agile jest zdecydowanie prostsze w nowej organizacji, która się dopiero formuje, niż transformacja do Agile z metod typu waterfall. Wynika to przede wszystkim z przyzwyczajenia do pewnych postaw, schematów, procedur i trudnego procesu zmiany mentalności. Jest to szczególnie trudne w przypadku organizacji, które były zarządzane w sposób hierarchiczny i tradycyjny przez wiele lat. Obecnie obserwujemy powszechną transformację Agile w sektorze nowych technologii i niestety w licznych przypadkach jest to transformacja pozorna, na poziomie narzędzi i rytualiów.
Niewątpliwie sporym ułatwieniem transformacji w zwinność jest wdrożenie metodyk i narzędzi. W naszym regionie najpopularniejsze są metody Scrum oraz Kanban. Reguły i rytuały zaproponowane w tych metodach są na tyle proste, że można je z łatwością stosować w różnych obszarach i działach, nie tylko w zespołach IT.

Czy podobnie wygląda to w przypadku pracy w trybie Agile w zespołach?
JPM: Właściwie cała filozofia Agile opiera się na zespołach jako podstawowych jednostkach w realizacji projektów. Co więcej, są to zespoły cross-funkcjonalne, czyli składające się z różnych specjalistów współpracujących ze sobą ściśle na każdym etapie projektu, czyli w każdej iteracji, czy też używając nomenklatury Scruma – w każdym sprincie. W zespole IT będą to zarówno programiści jak i testerzy, Scrum Master oraz Product Owner czy Business Analityk. Zespoły te są niewielkie, optymalnie 6-cio osobowe. W Scrumie zdarzają się 10-cio osobowe.

Jakie elementy metodyk typu Agile mogą być przydatne w pracy w dziale HR?
JPM: Wymienię 3 takie elementy: elastyczność, otwartość na zmianę oraz bliska współpraca z klientem. W Agile mamy też narzędzia, które pozwalają na zarządzanie konfliktami. Są to codzienne stand-upy, czyli krótkie spotkania całego zespołu, odbywane w celu określenia priorytetów i podziału zadań. Dostępny jest szereg narzędzi i systemów, które transparentnie ukazują postęp prac nad projektem, odpowiedzialność i zaangażowanie każdego członka zespołu. Dodatkowo mamy wspomniane retrospektywy i przegląd sprintu, które pozwalają w rzeczowy sposób przeanalizować jakość pracy każdej osoby. Te wszystkie elementy pozwalają na rozwiązywanie konfliktów na poziomie merytorycznym i nieprzekładanie ich na konflikty relacyjne.
Osobną dziedziną jest przywództwo Management 3.0, które doskonale wpisuje się w nowy paradygmat organizacji opartej na kapitale wiedzy, intelektu i talentu. Według tego paradygmatu przywództwo jest funkcją. Oznacza to, że nie jest nadawane, a wynika z sytuacji i kompetencji lidera. Liderem staje się ten, kto koordynuje w danej chwili projekt i ma na niego wpływ. Co więcej, pełni on również rolę usłużną wobec zespołu (servant leadership), polegającą na niwelowaniu przeciwności oraz dostarczaniu narzędzi i informacji niezbędnych w efektywnej realizacji celu. I w tym obszarze widzę ogromną rolę działu HR jako partnera wspierającego i rozwijającego przywództwo tego typu w organizacji.
​
Jakie poszczególne zadania działu HR można umieścić w kontekście pracy w trybie Agile?JPM: Właściwie w każdym obszarze HR można myśleć o wdrożeniu przynajmniej niektórych elementów metodyk zwinnych. Myślę, że najłatwiej jest zacząć od rekrutacji. W wielu firmach oraz agencjach rekrutacyjnych w proces rekrutacji są zaangażowani różni specjaliści, tj. talent sourcer, administrator, rekruter, HR Advisor, HR Business Partner czy wreszcie lider lub członkowie zespołu, uczestniczący w rekrutacji po stronie biznesu. W ten sposób tworzy się zespół cross-funkcjonalny. Rekrutacja składa się z konkretnych etapów, które możemy z łatwością podzielić na 1-tygodniowe sprinty. A ponieważ w procesie rekrutacji każdy kolejny etap może zostać rozpoczęty dopiero wówczas, gdy poprzedzający zostanie zamknięty, to doskonałym narzędziem do zarządzania będzie tablica kanbanowa. Można w tym celu przetestować któreś z dostępnych narzędzi do zwinnego zarządzania projektami i zadaniami. Tablice kanbanowe będą się bardzo dobrze sprawdzały również przy on-boardingu, gdzie w proces jest włączony nie tylko HR, ale również biznes i nowy pracownik.
Zachęcam do testowania i szukania metod oraz narzędzi, które będą nam się najlepiej sprawdzały. Agile stawia nie tylko na elastyczność, ale także na różnorodność i indywidualizm. Metody i narzędzia są zróżnicowane, bo odpowiadają na różne potrzeby organizacji o innych profilach. I to jest najbardziej wartościowe w Agile.

 Marta Dobrzańska

Wg najnowszego badania Deloitte Human Capital 71% badanych HR-owców uważa, że analityka HR to ważny trend w HR. Jednocześnie jedynie 8% przedstawicieli HR przyznaje, że już teraz posiada użyteczne dla nich dane. Dlaczego zatem warto zacząć korzystać z analityki w HR? Poniżej kilka argumentów.

1.    Możesz zmierzyć efekty swoich działań
Jeden z moich ulubionych cytatów pochodzi od Petera Druckera: If you can’t measure it, you can’t improve it. Inaczej mówiąc, mierzenie efektów naszych działań pozwala nam ocenić ich efektywność. Wiemy wtedy jak nam idzie, czy robimy postępy w prowadzonych przez nas działaniach. Czy jesteśmy coraz lepsi w pozyskiwaniu pracowników? Jakie efekty przyniosła nam znacząca dywersyfikacja źródeł rekrutacji? Na co przekłada się inwestycja czasu i pieniędzy w szkolenia dla naszych pracowników? To są pytania, na które odpowiedzą nam dane. Kluczową sprawą będzie tu oczywiście dobranie odpowiedniego miernika działań. Czy wszystkie prowadzone przez Was działania HR mają takie mierniki i czy są one odpowiednie?

2.    Wejdziesz na inny poziom rozmów z biznesem
Jak mówił inny amerykański ekonomista, W. Edwards Deming: Without data you’re just another person with opinion. Jakże inną siłę mają argumenty podparte danymi, a nie jedynie deklaracjami „ja to czuję, ja w to wierzę”? Wolelibyście powiedzieć „jest nieco lepiej w rekrutacji” czy może „w ciągu ostatniego roku zwiększyliśmy liczbę jakościowo dobrych aplikacji o 20%”? Tym bardziej, że pozostałe działy w firmie, jak sprzedaż czy marketing, od dawna komunikują się poprzez dane. Podejmowanie decyzji w oparciu o dane to szansa na wzrost znaczenia działu HR w organizacji.

3.    Zaczniesz szukać sposobów, a nie wymówek
Dopóki nie zaczniesz pracować analitycznie z Twoim największym wyzwaniem HR-owym (np. zwiększoną rotacją pracowników), możesz mieć tendencję do myślenia „nie mam pojęcia co z tym zrobić”, a nawet „nie mogę nic z tym zrobić”. Analityczne podejście do problemu, czyli obserwacja zjawiska w czasie (mierzenie konkretnego wskaźnika), szukanie czynników oraz osób mających wpływ bezpośredni i pośredni na problem, a także wielokrotne zadawanie sobie pytania „dlaczego”, pozwalają dostrzeć aspekty problemów, na które wcześniej nie zwracaliśmy uwagi. Systematyczna praca nad nimi pozwoli Ci uzyskiwać lepsze rezultaty (mierzalne oczywiście).

4.    Będziesz świadomie zarządzać budżetem HR
Czy zdarzyło Ci się może przy planowaniu budżetu HR „przepisać” ten z poprzedniego roku, dokładając górkę w związku ze spodziewanym wzrostem kosztów i 2-3 nowymi projektami 😉? To nie musi wyglądać w ten sposób. Praca z danymi i liczenie zwrotu z podejmowanych inwestycji także w obszarze działań HR sprawią, że dostrzeżesz naprawdę efektywne źródła rekrutacji nowych pracowników. Może niektóre z tych, z których korzystasz od lat, w zestawieniu z odpowiednio dobranymi miernikami efektywności rekrutacji zasługują na znaczące obcięcie wydatków? Nie odkryjesz tego bez analizy danych HR.

5.    Zaczniesz realnie planować, a nie tylko raportować działania HR
Sytuacja, w której będziesz w stanie przewidzieć zwiększony poziom odejść pracowników i to, których pracowników będzie on dotyczyć, jest możliwa. Wymaga jednak systematycznej pracy z danymi HR, dogłębnego poznania firmy i jej specyfiki, obserwacji danych i wpływających na nie czynników w czasie. Im szybciej zaczniesz pracować z danymi, tym prędzej zbliżysz się do tego stanu 😊
 
Więcej o korzyściach płynących z analityki HR, o tym jak zacząć i robić to naprawdę dobrze, możesz dowiedzieć się podczas kursu „Analityka HR”, jaki będę miała przyjemność poprowadzić na studiach podyplomowych Talent Management in Tech Companies na AGH. A jeśli masz jakieś pytanie już teraz, zapraszam do kontaktu: marta@greatdigital.pl.
​

Stowarzyszenie Talent Management in Tech zostało oficjalnym partnerem  dla Wydziału Humanistycznego Akademii Górniczo Hutniczej w Krakowie. W ramach współpracy TMiT objęło swym patronatem studia podyplomowe Talent Management in Tech Companies oraz IT Business Management na WH AGH.

Talent Management in Tech wspiera merytorycznie studia podyplomowe. Stowarzyszenie jest organizatorem meetupów i wydarzeń, które towarzyszą studiom. Członkowie założyciele stowarzyszenia to równocześnie kadra wykładowców na obu kierunkach.

Joanna Ryś posiada 8-letnie doświadczenie w zakresie pracy z międzynarodowymi klientami, zarządzania ich oczekiwaniami oraz konsultowania strategii aktywnego pozyskiwania kandydatów w oparciu o media społecznościowe. Joanna była zaangażowana w projekty rekrutacyjne dla klientów o bardzo niszowych specjalizacjach takich jak np. Rolls - Royce CEE & UK (przemysł lotniczy, kosmonautyczny, morski, energia odnawialna); Microsoft EMEA (niszowe stanowiska techniczne), Abbott MEAP (projekt Emiratyzacji, prowadzony przez sześć miesięcy samodzielnie w Dubaju) oraz ADIB MEA ( strategiczne usprawnienia procesów rekrutacyjnych dla banku islamskiego prowadzony w Abu Dhabi). 
Obecnie pracuje jako Główny Strateg do spraw Sourcingu w obszarze EMEA w firmie WilsonHCG. Jednym z jej klientów jest największy na świecie producent piwa posiadający w swoim portfolio ponad 500 marek, a do jej obowiązków należy definiowanie strategii pozyskiwania kandydatów w Europie, samodzielne zarzadzanie narzedziami rekrutacyjnymi, monitorowanie stopy zwrotu inwestycji, wdrażanie inicjatyw z obszaru Employer Branding do procesów rekrutacyjnych oraz analiza danych.  
Dzielenie się wiedzą i dyskusje na temat pracy z kandydatami są jej pasją, dlatego chętnie tworzy nowe programy szkoleniowe, prowadzi warsztaty ze studentami krakowskich uczelni, pracownikami swojej firmy i wolnymi słuchaczami wywodzącymi się z różnych organizacji społecznych.

Joanna przygotuje i poprowadzi kurs "Active Sourcing - Efektywne metody pozyskiwania kandydatów"

Startujemy z rekrutacją na II-gą edycję 2017/2018 studiów podyplomowych Talent Management in Tech Companies WH AGH!

Już dziś możesz zarezerwować sobie miejsce w gronie studentów jedynych w Polsce studiów z zakresu zarządzania talentami w branży technologicznej! Wystarczy, że się z nami skontaktujesz. Opłaty możesz dokonać w późniejszym terminie.

Co nowego w programie?
Wprowadziliśmy kilka zmian w programie, który został wzbogacony o kursy będące uzupełnieniem dla poprzedniej edycji. Wśród nowych propozycji znajdziecie m.in. przedmioty z zakresu analizy danych w HR, retencji i rotacji pracowników, digital HR oraz psychologii selekcji i rekrutacji.

Unikatowa kadra wykładowców
Do zespołu wykładowców dołączyli nowi eksperci oraz influencerzy! A wśród nich: Piotr Prokopowicz (PhD, UJ), Marzena Arszyńska (Sabre), Marek Benio (PhD, UEK), Marta Dobrzańska (Great Digital), Katarzyna Reinfuss (Motorola) oraz Damian Pokrywka (Sedlak&Sedlak).
Nasi studenci mają możliwość uczestniczyć w zajęciach prowadzonych przez praktyków z Objectivity, Brainly, Orange Polska, Luxoft, Aon, CapGemini oraz Schibsted!

Nowi partnerzy kierunku
Na liście partnerów kierunku pojawiło się stowarzyszenie Talent Management in Tech, które zapewnia wsparcie merytorycznie oraz Sedlak&Sedlak, który w ramach współpracy dostarcza raporty i analizy do realizacji kursów. Wkrótce informacje o nowych partnerach!
Wszystkie szczegóły dotyczące rekrutacji znajdziecie na stronie www.talent-management.pl
​

Polecam!
Justyna Pawlak Mihułka
Pomysłodawca i Opiekun Merytoryczny TMiTC
Studia Podyplomowe WH AGH
www.talent-management.pl
 

Piotr Sarecki o Agile Workingu w organizacji
2017/05/16, Katarzyna Małkowska
W wywiadzie dla GoldenLine Piotr Sarecki opowiada o zasadach Agile Workingu, wyzwaniach z nim związanych i jego znaczeniu w pracy działu HR.

Piotr Sarecki – Strategic Transformation Manager w Aon, członek zarządu Talent Management in Tech. Odpowiedzialny za budowanie globalnych modeli biznesowych i ich wdrażanie w wielu lokalizacjach, zarządzanie programami i zmianą w przedsiębiorstwie. Specjalizuje się w wewnętrznych, strategicznych fuzjach i przejęciach, automatyzacji procesów biznesowych i usprawnianiu komunikacji w firmie. W swojej pracy skupia się na budowaniu strategii oraz ich realizacji poprzez działania taktyczne. Absolwent Uniwersytetu Jagiellońskiego i Oxford Brookes University (MBA), wykładowca na studiach Talent Management in Tech na AGH.​

Czym jest właściwie Agile Working i jak odnieść jego zasady do pracy w dziale HR?
Piotr Sarecki: Agile Working to nowe podejście do zarządzania pracą i przestrzenią. Organizacja dostarcza opcje, manager ustala z pracownikiem zasady. Kładziemy nacisk na rozliczanie z rezultatów – to od pracownika zależy, jak dany projekt jest realizowany – nas interesuje efekt końcowy. Bardzo ważna w tej koncepcji jest dojrzałość kadry zarządzającej. Kierownik wyzbywa się absolutnej kontroli nad każdym zadaniem, nad którym pracuje podległy mu zespół, pełniąc bardziej funkcje „Służebnego Managera” – kogoś, kto kreuje środowisko pracy i pomaga pracownikom w wykonywaniu swoich zadań z maksymalną efektywnością, jednocześnie nie będąc ich „nadzorcą” w starym postrzeganiu roli managera.
Co ciekawe, nie jest ważne, czy obszarem roboczym jest tworzenie oprogramowania, zarządzanie zespołami (M3.0) czy zarządzanie przestrzenią biurową – chodzi o te same pryncypia, czyli Trust & Empowerment – Zaufanie i Upełnomocnienie. Bez tych dwóch fundamentów nie ma Agile Workingu.

Jak Agile Working ma się do podziału strefy prywatnej i zawodowej w kontekście Work Life Balance?
PS: Zauważamy swoistą ewolucję pojęcia Work Life Balance w Work Life Integration, czyli zamianę równowagi w integrację, zespolenie tych dwóch aspektów naszego życia. Balansowanie to utrzymywanie czegoś w stanie równowagi, w rzeczywistości tak jak na huśtawce – raz jesteś na górze, raz na dole – okresy idealnej równowagi są bardzo rzadkie. Balans implikuje konflikt, traci się coś na korzyść czegoś, raz wygrywa praca, raz życie prywatne. Przeciwnie w integracji – wedle tej koncepcji obie sfery przenikają się, współistnieją.
WLI do tej pory było domeną wyższej kadry zarządzającej, sprzedawców, konsultantów biznesowych – czyli zawodów, w których liczy się rezultat końcowy, zamykanie transakcji, dostarczanie pełnych produktów, a mniej ważne jest to, czy dana osoba „przesiedziała” 8 godzin przy swoim stanowisku.
Stara teoria mówi, że z 24-godzinnej doby 8 godzin poświęcamy na pracę, 8 na sprawy prywatne i odpoczynek, a pozostałe 8 godzin na sen. W praktyce to się jednak nie sprawdza. W koncepcji WLI mój dzień jest dostosowany do moich potrzeb, interesy zawodowe przeplatane są z prywatnymi, to ja decyduję kiedy pracuję, skąd i w jaki sposób – to jest prawdziwy Agile Working.
Integracja pracy z życiem osobistym tak naprawdę zawsze istniała, my tylko sztucznie chcieliśmy podzielić dobę. Może miało to sens w epoce industrialnej, gdzie wychodząc do pracy w fabryce czy kopalni rzeczywiście odcinaliśmy się na określony czas od życia prywatnego – w epoce informacyjnej jest to raczej niemożliwe do osiągnięcia.
Dla osób nadal nieprzekonanych – zadajmy sobie kilka pytań: Kto nie sprawdza FB w pracy? Nie zdarzyło ci się wyskoczyć do lekarza w godzinach pracy? W swoim czasie wolnym nie masz tak, że myśli uciekają do zadań z pracy lub spotykając koleżankę z pracy w sklepie nie rozmawiacie o sprawach zawodowych – zaliczasz te chwile do czasu przeznaczonego na pracę czy do czasu wolnego?

Jakie są główne różnice w podejściu Agile w dziale HR i w pozostałych obszarach działania organizacji?
PS: Biorąc pod uwagę ewolucję działów HR z czystej administracji kadrowej do modelu HR Business Partneringu, możemy zauważyć potrzebę częstych kontaktów HRBP z klientem – czyli działem, z którym współpracuje. Czy jest lepszy sposób, żeby poznać swojego klienta, niż praca z nim ramię w ramię? Oczywiście w przypadku, gdy pracujemy na danych wrażliwych, organizacja powinna zapewnić pokoje/strefy odosobnienia, by osoby, które nie powinny widzieć pewnych danych (np. listy płac), nie miały możliwości do zajrzenia HRBP w ekran laptopa.
Agile Working w HR to też ścisłe dopasowanie usług kadrowych do potrzeb klientów – jesteśmy tam, gdzie klient nas potrzebuje i kiedy nas potrzebuje, tutaj znowu przebija się koncept „Servant Leadership”, tak promowany przez Jurgena Apello w jego koncepcie „Management 3.0”. Zapewniamy pracownikom takie warunki pracy, aby mogli skupić się na osiągnięciu celu, nie będąc rozpraszani przez poboczne zadania, nieistotne z perspektywy dostarczenia produktu końcowego.
Dział HR jest po części odpowiedzialny za wprowadzanie modelu Agile, dlatego powinien służyć przykładem reszcie pracowników. W związku z tym ważne jest, by działy HR jako pierwsze przechodziły na AW i były swoistymi agentami zmiany.

Jakie korzyści dla organizacji mogą płynąć z zastosowania Agile Workingu?
PS: To swojego rodzaju wolność wyboru, autonomia – jestem dorosły, wiem jakie cele ma moja organizacja i swoje pomysły wpasowuję w ogólne cele firmy. Nie ma znaczenia, czy jestem przy biurku, w kafejce, w bibliotece, w domu czy na lotnisku – to ja definiuję moje miejsce pracy oraz sposób, w jaki tę pracę wykonam.
Agile Working to deal pracodawcy z pracownikiem: ufam ci, że wykonujesz swoją pracę na maksymalnym poziomie efektywności, daję ci ogromną autonomię i dopuszczam do popełniania błędów – w zamian oczekuję ponadprzeciętnych korzyści i myślenia „out of the box”.
W konsekwencji firma staje się bardziej innowacyjna, następuje swobodny przepływ pomysłów między ludźmi, skutkuje to bardziej kreatywnymi sposobami rozwiązywania problemów, zwiększoną lojalnością pracowników oraz ich mniejszą retencją – co ma niebagatelny wpływ na finanse przedsiębiorstwa; to wszystko w dłuższym horyzoncie czasowym. W krótszym z korzyści dla pracodawcy możemy wymienić m.in. mniejsze sumarycznie koszty biura (możemy umieścić ok 20-30% więcej osób na takiej samej powierzchni), lepszy przepływ informacji, wyższą produktywność pracowników, synergię (ludzie robią podobne rzeczy razem, zespoły się nie dublują).
Z pracowniczego punktu widzenia – do korzyści podejścia Agile możemy zaliczyć możliwość uczestniczenia w ciekawych projektach, poznanie nowych ludzi, zarządzanie własnym czasem i miejscem pracy, oszczędność czasu – nie biegam do swojego biurka non stop, po prostu siedzę obok osoby, z którą w danym momencie pracuję lub używam sprzętu do pracy zdalnej, pracując z domu. Czuje się doceniony przez mojego pracodawcę – daje mi dowolność wyboru i liczy się z moim zdaniem. To trochę jakbyśmy byli freelancerami na etacie.

Jakie są wyzwania związane z Agile w firmach?
PS: Tu musimy zauważyć, że AW to rewolucyjna zmiana, która musi być wprowadzona w odpowiedni, przemyślany sposób.
Najważniejszy jest odpowiedni, wysoki poziom dojrzałości kadry zarządzającej. Jeden kierownik, który upiera się przy mikrozarządzaniu może zepsuć całą koncepcję AW. Musimy zgodzić się na swoisty „trade off” – wyzbywamy się części kontroli, ale w zamian zyskujemy lepsze produkty i usługi oraz bardziej zmotywowane zespoły.
Możemy też napotkać na opór ze strony pracowników: tracą przecież biurko – stałe miejsce pracy, „azyl”. Praca jest mniej przewidywalna i bardziej wymagająca. Częstość iteracji i praca w dynamicznie komunikujących się zespołach wymaga dużego zaangażowania (jesteśmy obecni mentalnie tu i teraz). Dla pracowników dobrze odnajdujących się w strukturach hierarchicznych, dla których kariera to mozolne wspinanie się szczebel po szczeblu drabiny korporacyjnej, szokiem mogą być zespoły, w których każdy pomysł traktowany jest na równi i każdy ma kawałek pracy do wykonania.
W kwestii aranżacji biura – polityka czystego biurka może być wyzwaniem. Jeżeli mogę codziennie siedzieć gdzie indziej, zostawiam biurko przy którym siedzę dzisiaj w czystości (czyli np. kubek po kawie odnoszę do kuchni i myję po sobie). Dlatego tak ważny jest plan wdrożenia i wspierająca kadra zarządzająca.

W jaki sposób Agile Working można odnieść do zarządzania zmianą?
PS: Aglile Working musimy zacząć postrzegać w kategorii Transformacji Biznesu i sposobu na usprawnienie działalności firmy, a nie tylko jako nowy algorytm na ustawienie biurek w przestrzeni.
W kształtowaniu biura musimy pomyśleć o kilku wymiarach miejsca pracy:

1. Czas – kiedy ludzie wykonują pracę
2. Lokalizacja – gdzie ją wykonują
3. Zadania – czym się zajmują
4. Źródło – kto to robi

Mając opracowane podstawy, możemy przejść do dekonstrukcji/konstrukcji nowej przestrzeni, patrząc na to, że zmieniamy nie tylko miejsc, ale i sposób wykonywania pracy.
Przy projektach związanych z zarządzaniem zmianą zawsze musimy patrzeć na to, co chcemy osiągnąć, nie tylko przez wizję i cele organizacji, ale przede wszystkim „oczami pracownika” czyli – WIIFM (z ang. „What’s In It For Me) – co ja z tego mam.
Niezbędne będzie też odpowiednie przygotowanie technologiczne przedsiębiorstwa: laptopy (najlepiej lekkie), softphone’y bądź komunikatory internetowe z możliwością konferencji/wideokonferencji.
Przygotowanie planu wdrożenia jest tu absolutną koniecznością, wraz z przekonaniem kadry zarządzającej i wdrażającej (przy nacisku na zespoły wspierające, od IT przez HR po Finanse).
Bardzo pomocne są tutaj warsztaty z pracownikami; ludzie muszą rozumieć, jak zmiana na nich wpłynie, czego mogą się spodziewać, jakie są zasady i ramy współpracy oraz jak zaradzić początkowym problemom.

Gdzie można się nauczyć, jak pracować w takim trybie?
PS: Agile Working to całkiem nowa koncepcja na naszym rynku, ale globalnie jest już wykorzystywana w wielu organizacjach. W Aon miałem możliwość doświadczenia AW na własnej skórze, pracując w naszym biurze głównym w Londynie. 3,5 tysiąca osób pracujących w trybie Agile w jednym budynku – niesamowita atmosfera współpracy, instynktownie czujemy, że to biuro „żyje”.
Na studiach podyplomowych Talent Management in Tech na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie propagujemy ten model zarządzania wśród studentów. Całe studia, których program ułożony jest przez praktyków zarządzania i ekspertów w swoich dziedzinach, skonstruowane są wokół „Agile Mindset” – zwinnego podejścia do pracy, projektów, zarządzania i rozwijania talentów w organizacjach.
Razem z kilkoma wykładowcami założyliśmy stowarzyszenie TmiT – organizujemy meetupy, konferencje, szkolenia oraz pracujemy nad następnym kierunkiem studiów. Oczywiście wszystko w koncepcji Agile! Zapraszamy na naszą stronę i na nasz profil na Facebooku.

​

Wywiad ukazał się w serwisie w ramach patronatu medialnego GoldenLine nad studiami podyplomowymi Talent Management in Tech Companies WH AGH.

HUMANIŚCI W STARTUPACH

Program stażowy dla studentów kierunków humanistycznych w startupie technologicznym.

Programiści, analitycy, graficy i administratorzy baz danych. Takie zawody najczęściej kojarzone są z branżą technologiczną i startupową. Krakowskie Brainly chce odczarować takie podejście i pokazać, że na humanistów również czekają ekscytujące wyzwania w startupach.

Dla kogo staż w startupie?

Program skierowany jest przede wszystkim do studentów ostatnich lat kierunków humanistycznych. To okazja dla każdego studenta kierunków humanistycznych, który z jednej strony interesuje się edukacją, a więc bliskie jest mu to, czym zajmuje się Brainly, a z drugiej jest osobą otwartą na nowe technologie, nie bojącą się wyzwań i chcącą poszerzyć wiedzę w tych obszarach. Wymaganiem jest także dobra znajomość języka angielskiego, ponieważ w krakowskim biurze Brainly pracuje kilkanaście narodowości, a więc komunikacja odbywa się właśnie w tym języku. Dodatkowym atutem na pewno będzie dobra znajomość nowych technologii i biegłość w mediach internetowych, ale przede wszystkim pozytywne nastawienie i chęć zaangażowania się w jeden z najciekawszych startupów edukacyjnych świata.

Cel programu:
Stażyści będą mieli okazję pracy przy realnych projektach z zespołem Brainly. “Chcemy pokazać, że mimo, iż startupy kojarzone są głównie z nowymi technologiami, to jest w nich sporo miejsca dla osób z humanistycznymi talentami. To niesamowita okazja, by przy jednym projekcie pracowali humaniści z programistami” tłumaczy Ola Wiśniewska, Manager ds. HR w Brainly. “Oprócz standardowego procesu rekrutacyjnego, kandydaci przejdą taki sam onboarding jak każdy pracownik naszej firmy i dołączą do naszego zespołu”. Dzięki temu będa oni mogli poczuć się częścią zespołu i zdobyć bezcenne doświadczenia związane z procesem rekrutacyjnym oraz początkami pracy w firmie technologicznej. Docelowo do ich zadań należeć będzie praca przy projektach związanych z polską wersją Brainly oraz udział w szkoleniach z zakresu rekrutacji, PRu i komunikacji, Employer Brandingu, marketingu i mediów społecznościowych, Business Development, Product/Software Development, zarządzania społecznością, a także poznają specyfikę branży Technologii Edukacyjnych. Finałowym etapem stażu będzie hackaton, popularna forma pracy nad określonym problemem wśród branży technologicznej, podczas którego stażyści pracować będą pod okiem specjalistów Brainly.

Zainteresowanych zapraszamy do aplikacji na: http://jobs.brainly.co/job/679762
Na zgłoszenia czekamy do 14 maja 2017!

O Brainly:
Brainly to przestrzeń dla nauki tworzona przez uczniów dla uczniów. To największa społeczność edukacyjna świata, łącząca ponad 80 milionów użytkowników. Uczniowie gimnazjów i liceów zadają pytania związane z przedmiotem szkolnym, a nasza społeczność w ciągu minut udziela odpowiedzi! Brainly działa od 2009 roku, z siedzibą w Krakowie, a także biurem w Nowym Jorku i Barcelonie. W 2017 roku, każdego dnia społeczność uczniów odpowiada na ponad 100 000 pytań o przedmioty szkolne. Polska wersja portalu to Zadane.pl.

Brainly jest partnerem studiów podyplomowych Talent Management in Tech Companies WH AGH.