Prowadzący: Marcin Zabrzański i Katarzyna Reinfuss | Forma zajęć: online |
​Rodzaj zajęć: warsztaty | Liczba godzin: ​8h
​

Celem zajęć jest zapoznanie słuchaczy z tematem ustrukturyzowanego zarządzania talentami w organizacji. Przez konwersatoria i warsztaty, studenci poznają narzędzia umożliwiające implementację procesów Talent Acceleration w firmach technicznych.

Uczestnik zajęć pozna i zrozumie genezę procesów Talent Management, ich zmiany w czasie i główne cele, pojęcie pętli Talent Management, pojęcie kraty kariery, narzędzie 9-box, narzędzie do oceny potencjału ACE, narzędzia do tworzenia planów sukcesji oraz rolę poszczególnych interesariuszy. 
Uczestnik zajęć, po ukończeniu kursu potrafi:
- efektywnie korzystać z narzędzi używanych w procesach Talent Management;
- tworzyć, monitorować i wykorzystywać skalowalne plany sukcesji;
- odpowiednio połączyć procesy Talent Management z innymi procesami w firmie (PM, L&D);
- określić efektywność programów Talent Management poprzez zastosowanie odpowiednich mierników;
- wspierać pracowników i ich managerów w realizacji nakreślonych planów.


Marcin Zabrzański - doświadczenie zdobywał w szeregu średniej i dużej wielkości firmach prywatnych, organizacjach charytatywnych i instytucjach edukacyjnych w Polsce, Wielkiej Brytanii, Malezji i Turcji. Obecnie zarządza działem HR dla departamentu Software Development w firmie Aptiv, skupiającego inżynierów oprogramowania w 10 krajach. Wcześniej pracował w firmie Motorola Solutions, gdzie miał okazję zarządzać funkcją HR dla działów Łańcucha Dostaw, Finansów i Zakupów w regionach EMEA & APAC.


Katarzyna Reinfuss - absolwentka wydziału socjologii Uniwersytetu Jagiellońskiego. Ma za sobą dwadzieścia lat praktyki w zarządzaniu personelem, także w firmach produkcyjnych. Finalistka konkursu o tytuł Dyrektora Personalnego Roku 2003. Dyrektor ds. Zarządzania Personelem w Motorola Solutions w regionie EMEA. Specjalizuje się w projektowaniu strategii rekrutacji, rozwoju zespołów projektowych, podnoszeniu efektywności organizacji oraz relacjach pracowniczych​

Prowadzący: Piotr Sarecki | Forma zajęć: online | Rodzaj zajęć: konwersatorium | 
​Liczba godzin: 6h

Zajęcia zapoznają słuchacza z koncepcją zintegrowanego zarządzania projektem w metodologiach Prince2 i PmB@K oraz przestawią zagadnienie zarządzania projektami w organizacji. Poruszone zostaną tematy z zakresu zarządzania budżetem, ryzykiem i planowania, ze szczególnym uwzględnieniem znaczenia kompetencji interpersonalne i komunikacji w zespole projektowym.

Uczestnik zajęć pozna i zrozumie koncepcje zarządzania projektami, wyzwoli panujące w nowoczesnym i tradycyjnym środowisku pracy, specyfikę programów rotacyjnych, ich wartość dodana  oraz podstawę terminologie projektowa i potrafi porozumieć się, przy użyciu różnych technik w środowisku zawodowym. Po odbyciu kursu student posiada wystarczające kompetencje, by być członkiem zespołu projektowego, samodzielnie tworzy harmonogram projektu i potrafi myśleć koncepcyjnie i kreatywnie, rozwiązywać problemy i przeciwdziałać przewidywalnym skutkom.

Piotr Sarecki - Założyciel i CEO Solvbot, startupu zajmującego się produkcją oprogramowania przeznaczonego na rynek restrukturyzacyjny. Jego produkt Infino to zwycięzca konkursu Aplikacje Jutra organizowanego przez Polski Fundusz Rozwoju, a Solvbot to najszybciej rozwijająca się aplikacja w sektorze. Twórca autorskiej metody wdrażania zmian Change Formula®. Przez 13 lat budował struktury i zarządzał oddziałami zagranicznych firm w Polsce (HSBC, Sabre, Hewitt, Aon) oraz doradzał klientom w projektach z zakresu zmiany organizacyjnej, restrukturyzacji i transformacji. Właściciel firmy konsultingowej Trisar, wykładowca AGH i Trener Biznesowy, licencjonowany trener Management 3.0 i Kanban University, absolwent UJ (Zarządzanie) i Oxford Brookes University (Executive MBA). Uczestnik seminarium doktorskiego na AWSB.

Studia podyplomowe, Talent Management in Tech Companies, są dumnym patronatem Freenovation Predictions Book, czyli zbioru 12 prognoz na 2021 rok związanych z najistotniejszymi obszarami funkcjonowania każdej nowoczesnej firmy: kulturą i klimatem organizacji, zarządzaniem projektem i zespołem, innowacją, rozwojem talentów, zaangażowaniem, komunikacją, organizacją pracy, przywództwem, czasem wolnym i well-being. Jedną z ekspertek, które podzieliły się swoimi prognozami, jest pomysłodawczyni i opiekunka naszych studiów podyplomowych - Justyna Pawlak-Mihułka.

Praca zdalna niesie ryzyko obniżenia motywacji i zaangażowania członków zespołu. Kultura Agile stanowi odpowiedź na to wyzwanie, zakładając w swej istocie transparentność i empowerment, które pozwalają na budowanie poczucia odpowiedzialności w pracownikach, podnoszą ich produktywność oraz nadają znaczenie ich pracy.

Jeśli chcesz dowiedzieć się dlaczego "Agile będzie nieodłącznym elementem codzienności dla wielu firm i zespołów, nie tylko w obszarze IT" to koniecznie zapoznaj się z Freenovation Predictions Book 2021. Pobierz cały e-book i zapoznaj się z całą predykcję TUTAJ. Możesz go przeczytać również po angielsku TUTAJ.

Justyna Pawlak-Mihułka - Freenovation Partner & Co-Founder. Opiekun merytoryczny i pomysłodawca studiów podyplomowych IT Business Management oraz Talent Management in Tech Companies na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Dyrektor Programowy FRONT EDGE Innovation & Leadership Summit. Ekspert w zakresie talent development, wdrażania kultury innowacji i nowoczesnego przywództwa.

Zrealizowała projekty konsultingowe dla wielu firm o globalnym i lokalnym zasięgu, takich jak: Microsoft, UBS, Google, ABB, Codewise, Epam Systems, Sher.ly, Air Liquid, Thomson Reuters, IBM, Gremi Media (Rzeczpospolita).

​Jak wiecie, nasze studia podyplomowe objęły partnerstwem Freenovation Predictions Book. Jest to 12 prognoz na 2021 rok związanych z najistotniejszymi obszarami funkcjonowania każdej nowoczesnej firmy: kulturą i klimatem organizacji, zarządzaniem projektem i zespołem, innowacją, rozwojem talentów, zaangażowaniem, komunikacją, organizacją pracy, przywództwem, czasem wolnym i well-being. Swoją wiedzą podzieliło się tam wielu ekspertów, w tym nasza wykładowczyni, Aleksandra Favero.

Nieustanna, świadoma, intencjonalna i oparta na danych praca nad programami zwiększającymi motywację i zaangażowanie pracowników, to dziś konieczność w organizacjach opierających swój sukces na wiedzy, innowacyjności i umiejętnościach.

Zgłębić temat podjęty przez Aleksandrę możesz w Freenovation Predictions Book 2021. Pobierz cały e-book i zapoznaj się z całą predykcję TUTAJ. E-book możesz przeczytać również po angielsku TUTAJ.

Aleksandra Favero - Senior Director of People & Culture | BRAINLY TEAM
​Studiowała stosunki międzynarodowe na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz psychologię na SWPS. Od 2008 roku jest związana z obszarem HR. Zdobywała doświadczenie zawodowe w firmach Valeo i FMC Technologies w różnych obszarach: rekrutacji, on-boardingu, employer brandingu, komunikacji wewnętrznej oraz wspierania procesów biznesowych. W 2014 dzięki Brainly odkryła świat start-upów i firm IT. Aktualnie jest odpowiedzialna za obszary People & Culture oraz Facilties w polskiej spółce Brainly. Przez wiele lat instruktorka harcerska w stopniu harcmistrzyni – pełniła w ZHP funkcje na poziomie lokalnym, regionalnym oraz krajowym. 

W ślad za rosnącym zapotrzebowaniem na analitykę HR w firmach (a nawet rozwój People Analytics) pojawiają się też pytania o to, jak powinien wyglądać dobry dashboard HR. 6 ważnych podpowiedzi znajdziesz poniżej.

1. Czy jest dashboard HR?
To najprościej mówiąc „tablica z danymi HR”. Zakładając, że powinien to być nowoczesny, spełniający swoją rolę dashboard, będzie to najczęściej „tablica” w wersji online. W wersji zaawansowanej dashboard to narzędzie z obszaru business intelligence przedstawiające dane HR, w tym tzw. KPI.

2. Dla kogo warto przygotować dashboard HR?
Wbrew pozorom, dashboard HR może być przygotowany nie tylko z myślą o zespole HR. Powinien
być wręcz narzędziem z pomocą, którego HR komunikuje się (pokazując dane HR) z organizacją. Z kim konkretnie? Odbiorcami dashboardu HR mogą być zarząd firmy, managerzy w firmie albo…wszyscy pracownicy. Jak się domyślacie, oznacza to, że w firmie może funkcjonować więcej niż 1 dashboard HR i oczywiście, dashboardy te mogą zawierać inne dane.

3. Jaką rolę powinien pełnić dashboard HR?
Dobry dashboard z danymi HR może pełnić w organizacji bardzo ważną rolę, wykraczającą daleko poza podstawowe zadanie, jakim jest samo raportowanie danych HR. Rola dashboardu będzie zależała m.in. od tego, do kogo jest kierowany. Przykładowo, dashboard dla Hiring Managerów powinien dostarczać nie tylko informacje, o które managerzy najczęściej pytają, np. jak wygląda realizacja potrzeb rekrutacyjnych w firmie. Warto, aby taki dashboard zawierał też informacje, które Hiring Manager powinien znać, np. jaki jest średni czas rekrutacji pracowników do różnych zespołów. I wreszcie, dashboard HR to również sposób komunikacji dokonań zespołu HR (wartości dla organizacji). Komunikując odpowiednie dane, HR komunikuje to, co robi i jak to robi (pokazując wartości osiąganych wskaźników HR).

4. Jak często powinien być aktualizowany dashboard HR?
Dashboard z danymi HR powinien zawierać aktualne dane, to pewne. Ich częstość aktualizacji będzie zależała oczywiście od danych, jakie będzie zawierał dashboard. Jeśli będzie na nim poziom
zaangażowania pracowników w firmie, to powinien on pochodzić z ostatniego badania. Dla wielu danych HR, takich jak np. poziom rotacji warto przyjąć dane aktualizowane co miesiąc. Są też
oczywiście dane, które mogą być też aktualizowane codziennie, np. poziom szczęścia pracowników
(oczywiście w firmach, które rzeczywiście codziennie to mierzą).

5. Jakie cechy powinien mieć dashboard HR?
Dobry dashboard jest po pierwsze…łatwy do przygotowania. Choć nie chcecie tego usłyszeć, powiem to: przygotowanie dashboardu po raz pierwszy nie (zawsze) będzie łatwe. Ważne, aby zrobić to w taki sposób, które umożliwi łatwe (najlepiej automatyczne) aktualizowanie danych. Nie chcemy, aby aktualizacja danych w dashboardzie zajmowała komuś 3 dni pracy. W ten sposób dochodzimy do drugiej ważnej cechy dashboardu, a mianowicie jego aktualności. Nie chcemy tam danych sprzed pół roku, albo co gorsza, pustych miejsc. Jak częsta powinna być aktualizacja danych? To znów zależy od tego, jakie dane zawiera dashboard HR i jaką rolę pełni (patrz punkt 3).

6. Jakie dane powinien zawierać dashboard HR?
Pytanie o to, co zawrzeć na dashboardzie HR to bardzo ważne pytanie. Odpowiedź na nie będzie zależała w dużej mierze od tego, kto jest odbiorcą dashboardu i jaką ma on pełnić funkcję. Warto tutaj też zastanowić się: przez pryzmat jakich danych HR powinien komunikować się z firmą. Jak to ujął jeden z uczestników szkolenia z analizy danych HR, jakie prowadziłam: „ważne, aby nie strzelić sobie w stopę”. Zakładam oczywiście, że nie chcecie sobie strzelać w stopę, ale też macie odwagę do tego, aby komunikować się z biznesem poprzez dane i wspólnie zastanawiać się, jak możecie na nie wpływać. I co ważne, Wasze działania HR wspierają cele biznesowe w firmie i umiecie pokazać to poprzez dane. Post po raz pierwszy został opublikowany na blogu Great Digital.

Marta Pawlak-Dobrzańska - Założyciel/Strateg i Analityk HR w Great Digital z 15-letnim doświadczeniem w branży (w tym ponad 11 lat w Pracuj.pl). Wspiera firmy w zwiększaniu efektywności procesów HR m.in. poprzez realizację audytów i badań candidate i employee experience oraz wdrożenia nowych technologii poprawiających doświadczenia kandydatów i pracowników. Prelegent na konferencjach i wykładowca na studiach podyplomowych Talent Management in Tech Companies na AGH, gdzie prowadzi zajęcia „Analiza danych w HR” oraz „Digital HR”.

Nasze studia podyplomowe objęły partnerstwem Freenovation Predictions Book. Jest to 12 prognoz na 2021 rok związanych z najistotniejszymi obszarami funkcjonowania każdej nowoczesnej firmy: kulturą i klimatem organizacji, zarządzaniem projektem i zespołem, innowacją, rozwojem talentów, zaangażowaniem, komunikacją, organizacją pracy, przywództwem, czasem wolnym i well-being.  Swoją wiedzą podzielili się tam nasi wykładowcy, w tym Piotr Prokopowicz. 
 
Czy możliwe jest pielęgnowanie kultury organizacji zdalnie? Przed pandemią COVID-19 firmy takie, jak Spotify, Ocado Technology czy Yahoo podkreślały, że obecność w biurze jest konieczna dla budowania efektywnej kultury współpracy; wiele z nich jeszcze na początku 2021 roku utrzymywało, że po tym, jak pandemia zniknie, będą oczekiwać powrotu pracowników do biura. Czy miały rację?  

Te pytania zadaje sobie, i nam, Piotr Prokopowicz w swoich przemyśleniach dotyczących 2021 roku. Pobierz cały e-book i zapoznaj się z całą predykcję TUTAJ.

​Piotr nie marnuje czasu i chętnie dzieli się swoją wiedzą. Jeśli zaciekawiła Cię tematyka poruszona w e-booku, to ucieszysz się z niezwykle merytorycznego artykułu zamieszczonego u Artura Kurasińskiego. Link do niego znajdziesz TUTAJ.

Ostatnio pojawił się również w cyklu #intREview, gdzie rozmawiał z Rafałem Romanowskim (Re:view). Tematem przewodnim była premiera "Freenovation Predictions Book", którego patronem jest Re:view. Całej rozmowy możesz posłuchać poniżej!

​Piotr Prokopowicz - ​Trener i konsultant. Freenovation Partner & Co-Founder.
Psycholog i socjolog organizacji, doktor nauk humanistycznych, naukowiec-praktyk, doświadczony menedżer, trener i mówca. Badacz i Post-Doctoral Fellow w Culture Lab na University of Maryland, współzałożyciel i Chief Scientist we Freenovation. Od kilkunastu lat, podróżując po całym świecie, bada i wdraża systemy zarządzania, które pozwalają ludziom i organizacjom osiągać sukces. Prywatnie mąż, ojciec dwóch córek oraz pasjonat zarządzania (także własnym życiem) opartego na dowodachspecjalista w zakresie rekrutacji i selekcji, przywództwa oraz badań i rozwoju organizacji. 

Freenovation Predictions Book to 12 prognoz na 2021 rok, związanych z najistotniejszymi obszarami funkcjonowania każdej nowoczesnej firmy: kulturą i klimatem organizacji, zarządzaniem projektem i zespołem, innowacją, rozwojem talentów, zaangażowaniem, komunikacją, organizacją pracy, przywództwem, czasem wolnym i well-being.

Swoją wiedzą i długofalową perspektywą podzielili się liderzy i eksperci z takich organizacji, jak Freenovation, Spotify, Brainly, Aon, Remote-how, SmartRecruiters, Sabre, Mental Health Center by Diversity Hub, AGH, University of Maryland, Creatio Fantastica oraz Open Innovation House.

Prognozy, które znajdują się w publikacji, identyfikują najważniejsze trendy w obszarach, które stanowią podstawę budowania długofalowej strategii działań firm i organizacji. To krótkie, przystępne teksty, które nakierowane są na to, aby uwrażliwić na zmiany, które staną się rzeczywistością w okresie wielkiego przyspieszenia - roku 2021.

Z radością ogłaszamy, że studia podyplomowe Talent Management in Tech Companies są oficjalnym partnerem Freenovation Predictions Book 2021. Dodatkowo należy wspomnieć, że wśród ekspertów nie zabrakło naszych wykładowców. Swoimi prognozami podzielili się:
- Aleksandra Favero 
​- Justyna Pawlak-Mihułka
- Piotr Prokopowicz​

Bezpłatny e-book jest dostępny do pobrania pod poniższym linkiem:
http://freenovation.org/predictionsbook
​

Freenovation to zespół ekspertów, liderów i praktyków w obszarze kultury organizacji, innowacji, przywództwa i zarządzania zespołami. Freenovation realizuje szkolenia i warsztaty, badania i diagnozę kultury organizacji, konsulting wdrożeniowy oraz transformację kulturową. Kilka dni temu odbyło się zorganizowane przez nich, pierwsze spotkanie z cyklu Freenovation Talks #1 Kultura w zespołach zdalnych!

W spotkaniu wzięli udział nasi prowadzący: Marcin Zabrzański, Justyna Pawlak-Mihulka i Piotr Prokopowicz, a także Michał Nowak ze SmartRecruiters. Wspólnie poruszyli temat wyzwań, stojących przed liderami podczas pracy zdalnej, a także istotnych działaniach utrzymujących strukturę norm i wartości charakterystycznych dla danej organizacji. Podczas godzinnej rozmowy nie zabrakło programów przydatnych dla liderów, techniki wspierające ich w działaniach oraz praktyki, które pozwalają na budowanie siatki bezpieczeństwa zespołu i kodyfikację kultury organizacji. Wybrzmiały też słowa o odpowiedzialności organizacji, zachowywaniu równowagi i przekazywaniu wartości firmy przez liderów.

Mimo wczesnej pory spotkania, rozmowę na żywo śledziło prawie 100 osób! 

Nagranie całej rozmowy można już obejrzeć na kanale YT Freenovation:

Czasy, w których wielu pracowników w dużo większym wymiarze niż do tej pory pracuje zdalnie, sprzyjają szukaniu nowych rozwiązań, narzędzi i aplikacji spod znaku HR Tech. Na co zwrócić uwagę, aby wdrożone rozwiązanie odpowiadało na potrzeby pracowników i firmy, i zostało z nami na dłużej? Wyjaśniamy w poniższym poście.

1. Masz ogromny wybór
Podobno od przybytku głowa nie boli 😉 A teraz pomyślcie, że myśląc o wdrożeniu aplikacji HR Tech macie do wyboru ok….300 rozwiązań z całego świata. Aplikacje zmieniające doświadczenia kandydatów oferują oczywiście dostawcy ze Stanów Zjednocznych, Azji, Europy, a także Polski. Przy czym to, że aplikacja powstała i jest rozwijana w innej części globu niż nasza nie powinno Was (od razu 😉) zniechęcać. Wiele z oferowanych rozwiązań ma już klientów w Polsce i Europie, a ich sposób funkcjonowania jest często zgodny z europejskimi przepisami dotyczącymi ochrony danych osobowych. A zatem, jeśli tylko przeszkodą nie jest dla Was konieczność korzystania z aplikacji czy porozumiewania się z dostawcą w języku angielskim, nie powinniście się obawiać. Boom na rozwiązania HR Tech nie ominął też Polski. W zależności od tego, jak zdefiniujemy sobie rozwiązanie HR Tech, doliczyć możemy się ponad 100 dostawców różnych rozwiązań w Polsce. Do tego możemy dodać mnóstwo aplikacji „uniwersalnych” (nie dotyczących stricte procesów HR-owych), np. usprawniających komunikację w firmie, zarządzanie projektami czy sposobem umawiania spotkań. Jedno jest pewne, na rynku są już aplikacje wspierające każdy element procesów HR-owych.

2. Nie ma rozwiązań HR Tech najlepszych dla każdego
W serwisach takich jak LinkedIn czy Facebook, w szczególności podczas dyskusji na różnych grupach HR-owych i nie tylko, dość często można spotkać pytania:
„Cześć, jaki ATS polecacie?”
„Szukam narzędzia do komunikacji wewnętrznej, co Wam się sprawdza?”
Pomijając pytania wrzucane na wspomniane grupy przez samych dostawców usług 😉, którzy testują w ten sposób popularność swoją i konkurencji, to nie jest to najlepiej postawione pytanie 😊. Przydatność i funkcjonalność rozwiązania w danej firmie będzie zależała od wielu czynników. Przykładowo, w przypadku systemów ATS (Applicant Tracking System), są rozwiązania lepiej sprawdzające się w przypadku wewnętrznych zespołów rekrutacji i takie, które świetnie sprawdzą się w agencjach rekrutacyjnych. Z kolei, w przypadku rozwiązań wspierających komunikację firmową, znaczenie ma choćby stopień geograficznego rozproszenia pracowników czy dostępność do firmowych urządzeń, z których pracownicy korzystają na co dzień (może są to komputery stacjonarne, laptopy, tablety, a może jedynie smartphony). Dlatego pytając o polecenie na wspomnianych grupach (do czego też zachęcam), warto nieco doprecyzować swoje pytanie wskazując charakterystykę i specyfikę firmy, która powinna być uwzględniona przy doborze narzędzia. Oczywiście, bardzo istotnym czynnikiem branym pod uwagę powinny być same funkcjonalności i możliwości narzędzia. W tym momencie warto zdawać sobie sprawę z tego, że…

3. Nie ma rozwiązań idealnych
Warto wziąć pod uwagę, że jest (prawie) niemożliwe, że znajdziesz rozwiązanie, które będzie w 100% spełniało określone przez Ciebie wymagania względem poszukiwanego narzędzia. Nie mówimy tutaj oczywiście o dedykowanych rozwiązaniach napisanych stricte pod Wasze potrzeby (często będzie to dużo droższe rozwiązanie i wiele firm nie może sobie na nie pozwolić). Dlatego przy tworzeniu listy wymagań wobec narzędzia (tak, zdecydowanie warto wiedzieć, czego się dokładnie szuka i mieć taką listę), możesz od razu oznaczyć te, które stanowią dla Was „must have” i pozostałe typu „nice to have”, a potem…i tak przygotować się na elastyczność. To proces podobny do poszukiwania pracownika 😉 Warto mieć określony poszukiwany profil i jego składowe, a potem mimo wszystko być gotowym na to, co przyniesie życie 😉

4. Musisz umieć policzyć korzyści z wdrożenia aplikacji
Na wdrożenie aplikacji będziesz potrzebować zgody „decydenta”, szefa zespołu, działu albo kilku działów, a może nawet szefa firmy. Z pewnością pojawią się pytania „po co nam to”, ale też „co nam to da” albo nawet hasło „do tej pory jakoś radziliśmy sobie bez tego narzędzia”. Przygotuj się dobrze, policz i podsumuj. Zrób zestawienie pokazujące ile obecnie (czasu, pieniędzy) zajmuje korzystanie z narzędzi alternatywnych (bądź ich braku). Pomocne będzie też podsumowanie „co się stanie, jeśli tego nie wdrożymy”.

 5. Wybór (tzw. research) to nieco więcej niż porównanie funkcjonalności opisanych na stronie dostawcy
Sam proces poszukiwania i wstępnego wyboru narzędzia warto przeprowadzić z głową: dowiedzieć się co w szczegółach oznaczają poszczególne funkcjonalności, jakie korzyści dadzą Twojej firmie (czy ich potrzebujesz?), jak wygląda sam proces uruchomienia narzędzia w Twojej firmie (możliwe, że nie obędzie się tutaj bez kontaktu z zespołem IT), a także wsparcie w trakcie jego korzystania.

6. Wdrożenie to więcej niż wysłanie pracownikom maila z loginem i hasłem
W “dniu zero”, czyli w momencie właściwego wdrożenia aplikacji w całej firmie, potrzebujesz nieco bardziej zaawansowanych działań niż przekazanie pracownikom informacji o ich loginie i haśle do aplikacji. Potrzebny będzie pomysł na zainteresowanie pracowników narzędziem (w szczególności jeśli stosowanych rozwiązań w firmie jest już kilka czy kilkanaście), a także przystępne zaprezentowanie im możliwości i korzyści, jakie daje pracownikom narzędzie.

 7. Adopcja aplikacji nie będzie zachodzić samoistnie
Tak jak sam moment startu aplikacji powinien być wspierany działaniami osoby lub zespołu odpowiedzialnego za wdrożenie aplikacji i pokazywać pracownikom korzyści z narzędzia, tak samo jest to konieczne w trakcie korzystania z aplikacji. Wdrażając narzędzie, z którego korzystanie jest korzyścią, ale nie obowiązkiem pracownika, nie możemy spodziewać się, że 100% pracowników (ani nawet 80 czy 90%) będzie z niego korzystało. I również nie należy rozpatrywać tego w kategoriach porażki. Warto tutaj rozróżniać też jednorazowe czy sporadyczne skorzystanie z narzędzia w porównaniu z korzystaniem systematycznym, a także korzystanie z wybranych funkcji narzędzia w porównaniu z korzystaniem w wielu możliwości narzędzia.

8. Moment odnowienia umowy to moment na ponowne policzenie korzyści z wdrożenia aplikacji
Przyjdzie taki moment, w którym Twój decydent – lub nawet Ty sam(a) – zadasz sobie pytanie „co nam to dało”. Zdecydowanie warto zadać sobie to pytanie i wrócić w tym momencie do ustaleń opisanych w punkcie 4. Czy zakładane korzyści udało się dzięki nowemu narzędziu zrealizować? W jakim stopniu? Przygotowanie odpowiedzi na te pytania ułatwi (Tobie i decydentowi) podjęcie decyzji o przedłużeniu (lub nieprzedłużaniu) umowy z dostawcą na kolejne miesiące czy nawet rok.
Mam nadzieję, że powyższa lista pytań ułatwi Ci podejście do procesu wyboru nowej aplikacji HR Tech (lub innej) z dużą świadomością i uważnością. W razie pytań, możesz napisać marta@greatdigital.pl – pomogę!
 
Post został po raz pierwszy opublikowany na blogu Great Digital
 
------------------------------------------------------
 
Marta Pawlak-Dobrzańska
Założyciel/Strateg i Analityk HR w Great Digital z 15-letnim doświadczeniem w branży (w tym ponad 11 lat w Pracuj.pl). Wspiera firmy w zwiększaniu efektywności procesów HR m.in. poprzez realizację badań candidate i employee experience oraz wdrożenia nowych technologii poprawiających doświadczenia kandydatów i pracowników. Prelegent na licznych konferencjach. Wykładowca na studiach podyplomowych Talent Management in Tech Companies na AGH, gdzie prowadzi kursy Analiza danych w HR oraz Digital HR.
 
 

Niedobór talentów wpływa nie tylko na intensyfikację działań skierowanych do kandydatów, ale również tych mających na celu zatrzymanie w firmach dotychczasowych pracowników. To jeden z celów polityk z obszaru zarządzania talentami. Na czym to polega, jakie ryzyko wiąże się z takimi działaniami oraz co oznacza odniesienie sukcesu w tym obszarze? – na te pytania odpowiada Magdalena Kopyściańska, HR Business Partner i Head of HR w Siili Solutions. 

Jak wyglądają zadania HR Business Partnera w nowoczesnych organizacjach IT?
Z pewnością w każdej organizacji są one nieco inne. Na podstawie doświadczeń w firmach, w których pracowałam, mogę określić HR Business Partnera jako „people managera”. Jest to osoba, która wspiera menedżerów technicznych w zarządzaniu ludźmi. Jej obowiązki są bardzo kompleksowe. Zaczynając od tworzenia marki pracodawcy, przez wsparcie lub prowadzenie rekrutacji, aż po współpracę z menedżerem i jego zespołem – feedback, planowanie rozwoju talentów, kwestie dobrego samopoczucia i komfortu pracowników.

Czy to rola związana bardziej z biznesem, czy rekrutacją?
To z pewnością rola bardzo biznesowa. Nawet jeśli obejmuje jakieś aspekty rekrutacji, to obecnie zarządzanie ludźmi w firmach jest nieodłączną częścią biznesu. Powiedziałabym, że HR Business Partner to taki tłumacz, który ma przekładać biznes na język ludzi i w drugą stronę – oczekiwania ludzi na język biznesu. Jest to ktoś, kto stara się, żeby ludzie wiedzieli, gdzie i po co pracują, i potrafili znaleźć w firmie swoje miejsce.

Co mieści się pod pojęciem „zarządzanie talentami” – o jakich działaniach możemy tu mówić?
Muszę na początku przyznać, że nie przepadam za tym terminem – jego definicja zakłada istnienie jakiejś bardziej utalentowanej grupy, którą trzeba się zajmować, i takiej, na którą nie zwraca się uwagi. Dlatego mam swój opis, który sprawdza się w moim życiu zawodowym: zarządzanie talentami to wspieranie potencjału ludzi w organizacji. Wszystkich, a nie wybranej grupy. W branży IT przez długi czas koncentrowano się na wsparciu rozwoju technicznego pracowników. Obecnie obserwujemy jednak, że programiści są bardzo nakierowani na samorozwój i teraz właściwie co najwyżej nie należy im w tym przeszkadzać. Rośnie natomiast potrzeba wspierania ich w miękkich i biznesowych aspektach, które są zazwyczaj słabszą stroną zespołów w tej dziedzinie. Mam tu na myśli nabywanie kompetencji liderskich, menedżerskich, negocjacyjnych, umiejętności współpracy z klientem, bycia konsultantem. Oczywiście HR Business Partner nadal wspiera również w rozwoju technicznym, pomaga połączyć potrzeby i ambicje pracowników z możliwościami danej organizacji.

Jakie są według Pani najważniejsze zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach, jeśli chodzi o zarządzanie talentami w IT?
Pamiętam, że w dużych korporacjach, w których pracowałam, zarządzanie talentami było bardzo ustrukturyzowanym procesem. Raz do roku menedżerowie wybierali 10% pracowników, którzy trafiali następnie na różne ścieżki rozwoju – liderskie, techniczne. Firmy odchodzą już od takich rozwiązań, podobnie jak od ocen okresowych, które zresztą były powiązane z tymi awansami. Osoby wysoko ocenione trafiały do tzw. grupy „high potential”, która otrzymywała nowe propozycje kariery w firmie. Obecnie oceny zastępowane są spotkaniami „one to one” nastawionymi na feedback. Zarządzanie talentami opiera się właśnie na spotkaniu pracownika z jego liderem. W naszej organizacji odbywają się one raz na dwa miesiące, dzięki czemu znamy potencjał rozwojowy każdego talentu w firmie. Im mniejsza organizacja, tym to podejście może być bardziej spersonalizowane, podczas gdy w większej zastępowane jest rozwiązaniami systemowymi. Według mnie trendem jest zachęcanie pracowników do tego, by sami dbali o swój rozwój, podczas gdy firmy tworzą ku temu możliwości. 

Z jakimi wyzwaniami mierzą się teraz HR Business Partnerzy?
Największymi wyzwaniami HR Business Partnera w branży IT jest utrzymanie dobrych pracowników w organizacji oraz stworzenie warunków, które pozwolą im nieustannie się rozwijać.

Jakimi kompetencjami musi wykazać się osoba, która wiąże swoją przyszłość ze stanowiskiem HR Business Partnera?
HR Business Partner powinien być dojrzałą osobą, która ma już doświadczenie w HR-ze, jako że ta rola łączy kilka obszarów tej branży. Od rekrutacji – świadomości tego, jak wygląda dobrze stworzony profil rekrutacyjny i kogo konkretnie szukamy, przez aspekty administracyjne – jak znajomość prawa pracy, aż po kwestie coachingowe i mentoringowe. Dobrze, żeby była to osoba orientująca się w trendach na rynku i starająca się być na bieżąco zarówno w branży HR, jak i tej, dla której pracuje.

Pracowała Pani zarówno w mniejszych organizacjach z kulturą start-upową, jak i w dużych firmach. Czym się różnią te środowiska, jeśli chodzi o zarządzanie talentami?
Start-upy mają to do siebie, że tam właściwie wszyscy robią wszystko, co jest akurat potrzebne. HR Business Partner często jest tam jedyną osobą od rekrutacji w całej organizacji. Prowadzi dokumentację kadrową, rekrutację, wspiera biznes w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W większych organizacjach natomiast te role są bardziej wyspecjalizowane. Wyznaczone są jednostki, które zajmują się kadrami i pracami, czy zarządzaniem talentami, a HR Business Partner jest taką rola pośrodku. Zbiera informacje ze wszystkich obszarów i ma głęboką świadomość tego, jakie procesy zachodzą w firmie i jak sprawnie poprowadzić te, które zachodzą w jego obszarze.

Czy istnieje ryzyko związane z wprowadzeniem systemu zarządzania talentami? Jeśli tak, to jakie?
Istnieje zarówno ryzyko wprowadzenia takiego systemu, jak i niewprowadzenia go. Bez systemu zarządzania talentami tracimy możliwość obserwowania, jaki potencjał drzemie w naszych ludziach. W codziennej pracy pokazują nam, owszem, fragment swoich kompetencji, ale nie mamy świadomości tego, co ich interesuje, co robią prywatnie. Wprowadzenie tego systemu umożliwia nam dowiedzenie się o nich więcej. Z kolei z drugiej strony – czyli w sformalizowanych systemach zarządzania talentami – możemy zauważyć, że firma tworzy coś interesującego dla siebie, niekoniecznie ludzi. Docelowo obie wersje prowadzą do utraty talentów – ludzie, którzy nie są odpowiednio „zaopiekowani”, będą wychodzić z organizacji i szukać innych możliwości rozwoju, ale również ci oprawieni w zbyt sztywne ramy będą próbowali z nich uciec.

Kiedy może my mówić, że firma osiągnęła sukces w zarządzaniu talentami?
Ciężko powiedzieć, bo poza mitycznymi organizacjami, jak na przykład Google, nie znam takich, które osiągnęły pełen sukces w zarządzaniu talentami. Myślę, że prawda rynkowa jest taka, że wszyscy są gdzieś w połowie tej drogi. Większość firm radzi sobie całkiem dobrze, a jednak zastanawiam się, czy ten pełen sukces jest możliwy do osiągnięcia – z pewnością wymagałby dużego budżetu na zarządzanie kompetencjami. Dobrze wdrożone systemy powodują, że świadomi swoich potrzeb rozwojowych ludzie znajdują szanse na ich realizację w organizacji, w której są. Firma jest na tyle elastyczna, żeby zmienić lub nawet stworzyć dla nich osobny projekt. Zbudować ścieżkę kariery, która odpowiada ich zainteresowaniom i ambicjom. To bardzo trudny proces, który wymaga znalezienia wspólnych interesów osoby i biznesu oraz wspólnej drogi do ich realizacji. Zazwyczaj zaangażowany jest w niego nie tylko HR Business Partner, ale też zarząd firmy czy dział sprzedaży. Jeśli firma nie sprzedaje kompetencji ludzi w odpowiedni sposób, to miejsce na rozwój tych kompetencji w tej organizacji nie istnieje.

Jak będą się zmieniać miejsca pracy programistów? I jak HR może na te zmiany reagować?
Coraz silniejszym trendem na rynku jest to, że programista nie jest już tylko dobrym inżynierem, ale również dobrym konsultantem, który potrafi wejść w konstruktywny dialog z odbiorcą swoich produktów i dostosować to, co produkuje, do potrzeb klienta. Kompetencje przyszłości będą związane z konsultingiem, umiejętnością rozmów z klientem. HR bardzo może pomóc inżynierom w tym aspekcie. Absolwenci wychodzą z uczelni zazwyczaj bez tych kompetencji, bo ich rozwój skupiony jest na umiejętnościach technicznych. HR może wspierać ludzi w poprawie ich kompetencji miękkich, komunikacyjnych, rozumieniu biznesu i potrzeb klienta.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.


Magdalena Kopyściańska
Siili Solutions - HR Business Partner/ Head of HR | Wykładowca TMiTC WH AGH
Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego i Uniwersytetu w Strasburgu. Od prawie 13 lat związana z obszarem rozwoju pracowników. Doświadczenie zdobywała zarówno w międzynarodowych korporacjach, jak i mniejszych firmach o kulturze start-upu. Od 6 lat związana z sektorem IT. Doświadczona trenerka, coach, assessor Assessment i Development Center. Entuzjastka rozwoju opartego na mocnych stronach. Od wielu lat z powodzeniem wdraża i rozwija liderów oraz menedżerów. 

​Zmieniający się nieustannie rynek pracy wymaga ciągłego dostosowywania się do nowych okoliczności ze strony działów HR. Dotyczy to również ich funkcji i struktur, które nie zawsze są czytelne dla osób z zewnątrz. Tak się dzieje m.in. ze stanowiskiem HR Business Partnera. Kim jest osoba je sprawująca i jaki wpływ może ona wywrzeć na firmę – na te i inne pytania odpowiada Kalina Pasternak, HR Business Partner w Objectivity.


Powiedziała Pani kiedyś, że praca z programistami przypomina obieranie cebuli. Skąd takie porównanie?
Praca w obszarze HR to praca z ludźmi, a więc oparta na komunikacji. Wchodząc w środowisko informatyczne, trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że dużo czasu zabiera w nim budowanie relacji. U nas w firmie jedyną stałą, wspólną dla wszystkich HR Business Partnerów, jest przeprowadzanie raz w miesiącu spotkań z każdym liderem. Na początku opowiadamy im, na czym polega nasza praca, w czym mogą oczekiwać od nas wsparcia i jakich informacji będziemy od nich wymagać. Pierwsza część trwa około pół godziny – wtedy głównie mówimy my. Podczas kolejnych zaczynamy zadawać więcej pytań: z kim lubią pracować, kogo zabraliby ze sobą, przenosząc się do innego projektu, kto może potrzebować pomocy przy realizacji różnych zadań itp. Różnymi sposobami staramy się ich zmusić do myślenia o ludziach w zespole i o tym, w jaki sposób wykonują swoją pracę. Początki często wiążą się z dużym zaangażowaniem z naszej strony i zdawkowymi odpowiedziami liderów: „tak”, „nie”, „nie wiem”, „pomyślę”. Jednak z każdym spotkaniem otwierają się przed nami coraz bardziej, a co najważniejsze, zaczynają więcej mówić o swoich zespołach. Powoli ujawniają swoje „warstwy” – podejście do różnych rzeczy. Każdy ma jakieś przemyślenia, którymi ciężko się jednak dzielić, dopóki nie zostanie zbudowana odpowiednia relacja. To z jednej strony aspekt edukacyjny, z drugiej – właśnie czysto relacyjny. Pokazanie, że zawsze jesteśmy, zawsze ich wysłuchamy; że są rzeczy, które zostaną tylko między nami, ale też że nie wymuszamy zwierzeń, których nie chce rozmówca. Na tym polega budowanie wspólnej ścieżki. Zdarzają się historie jak ta, która przytrafiła się mojej koleżance. Przez pierwszych kilka spotkań to ona cały czas mówiła, a lider tylko słuchał – za to bardzo uważnie. Okazało się później, że wynikało to z tego, że prócz wypowiedzi, analizował również jakąś asymetrię w jej wyglądzie, którą dostrzegł. Mogłoby się wydawać, że ten mentoring nie ma większego sensu. Jednak pod koniec projektu koordynator sam z siebie przedstawił rozmówczyni pełny opis sytuacji w zespole. Powiedział też, że dużo się nauczył i zmienił spojrzenie na wiele omawianych kwestii. To właśnie nazywamy sukcesem i to jest też taka obrana cebula. 

Czyli budowanie relacji to duże wyzwanie w branży IT?
Tak, w IT to zdecydowanie większe wyzwanie, niż budowanie relacji w innych specjalizacjach. Nie chcę generalizować – to nie jest tak, że wszyscy informatycy są introwertykami. Jest bardzo dużo naturalnych, widocznych gwiazd rynku IT. Mamy sporo blogerów, vlogerów, którzy lubią dzielić się wiedzą i nie mają z tym problemu. Mimo wszystko liczba osób, które powiedzą na korytarzu „cześć” tylko tym, z którymi utrzymują bliższe relacje, jest większa niż w środowiskach, w których pracowałam wcześniej.

Jakie są zadania HR Business Partnera? Czy takim osobom bliżej do rekruterów, czy biznesu?
HR Business Partner jest bliżej biznesu, przynajmniej w naszej firmie. Wiadomo, w każdej wygląda to trochę inaczej. Podstawowy element naszej pracy to indywidualne spotkania z liderami, o czym wspomniałam wcześniej. Dzięki nim wiemy, co się dzieje w zespołach projektowych – jakie są nastroje, jak działają poszczególne osoby i jaka jest ich efektywność, kto potrzebuje wsparcia na obecnym stanowisku, a kogo trzeba będzie promować na wyższe pozycje. Na podstawie tych rozmów wyznaczamy sobie kolejne zadania. Ci z nas, którzy zajmują się członkami projektów, dostają dodatkowe obowiązki w momencie dołączenia do firmy nowego pracownika. Używamy wtedy narzędzia StrenghtsFinder, które pozwala zbadać ich mocne strony, a następnie proponujemy spotkanie, by je omówić. Kiedy tworzymy zespoły projektowe, które zaczynają współpracę, organizujemy dla nich warsztaty grupowe. Uważamy, że wzajemna znajomość zalet wśród członków grupy jest bardzo ważna. Dzięki niej każdy ma świadomość zasobów zespołu, jego braków czy chociażby tego, dlaczego jedna osoba od razu zacznie działać, a inna najpierw przeanalizuje wszystkie za i przeciw. 

Czy dobrze rozumiem, że HR Business Partner buduje zespół razem z jego liderem?
Nie, nie buduje zespołu. Wychodzimy z założenia, że osoby powinno się łączyć na podstawie ich umiejętności. Nie chcemy tego robić, opierając się na mocnych stronach poszczególnych osób z wyników StrenghtsFindera, bo nie ma czegoś takiego jak idealnie dobrana grupa ludzi. Zawsze jest jakaś różnorodność, która pozwala się sprawdzać w różnych sytuacjach. Bardziej skupiamy się na uświadomieniu nowym zespołom, na czym polega ta różnorodność – jakie są ich zalety, braki, czego mogą się spodziewać w indywidualnych relacjach i jak ze sobą współpracować. 

Czyli HR Business Partner odpowiada na potrzeby biznesowe?
Tak. Na przykład: przychodzi do nas menedżer projektu i mówi, że widzi pewien problem ze współpracą z klientem, bo dla niektórych członków ich zespołu kooperacja z rynkiem brytyjskim to nowość. Wtedy naszym zadaniem jest zorganizowanie szkolenia prowadzonego przez nas lub w tym wypadku może raczej native speakera, żeby udzielić im wsparcia i dostarczyć potrzebnej wiedzy. 

Skoro jesteśmy przy kulturze brytyjskiej, czym Państwa firma różni się od tych z Polski czy innych krajów?
Nasza firma została założona w Anglii przez Anglików i jej „ojcowie założyciele” są cały czas gdzieś tutaj z nami. Oczywiście, na co dzień pracują w Coventry w Wielkiej Brytanii, gdzie znajduje się druga siedziba Objectivity, ale są ciągle aktywni. Odpowiadają za klientów tam na miejscu, na Wyspach. W związku z tym zespoły projektowe są z nimi w stałym kontakcie. Dlatego naszym zadaniem jest przede wszystkim uświadomienie pracownikom różnic kulturowych. Czyli na przykład – jeśli Brytyjczyk powie, że coś jest „pretty OK”, to wcale nie oznacza pozytywnej oceny, tylko informację, że prawdopodobnie zostało to niedopatrzone na którymś etapie. Taka wiadomość powinna więc zostać odebrana jako impuls do szukania popełnionego błędu. Dłuższa współpraca z kimś wymaga zrozumienia sposobu przyjmowania, odbierania i formułowania komunikatów. To, że Objectivity jest firmą brytyjską, oznacza obecność na miejscu kilku lektorów angielskiego. Korzystamy z tego, organizując cotygodniowe, godzinne lekcje języka dla każdego pracownika. Dodatkowo, w zależności od potrzeb, organizujemy kursy dotyczące biznesu, gramatyki, kultury, płynnego mówienia.

Czy w związku z tym kandydaci do Państwa firmy muszą znać biegle język angielski już na poziomie rekrutacji?
Nie wszyscy, to zależy od roli. Generalnie wymagamy znajomości angielskiego przynajmniej na poziomie B1, ale jeśli szukamy kandydata dobrego technicznie, to jego umiejętności językowe stawiamy na drugim miejscu. Z kolei menedżerowie projektów i analitycy biznesowi mają kontakt z klientem, więc bez dobrego angielskiego nie byliby w stanie wywiązywać się z podstawowych obowiązków. Jeżeli ktoś jest rozpatrywany na developera, testera czy członka zespołu projektowego, w którym nie będzie musiał mieć większej styczności ze środowiskiem zewnętrznym – nie ma problemu. Wtedy możemy pozwolić sobie na to, żeby taka osoba na początku się doszkoliła.

Co Pani zdaniem jest największym wyzwaniem w pracy HR Business Partnera na rynku IT?
Tym, nad czym nieustannie musimy pracować, jest budowanie kultury feedbacku, dbanie o to, by informację zwrotną zawsze przekazywać w odpowiedni sposób i w cztery oczy. Być może trudność w przestrzeganiu tego wynika z naszej polskiej mentalności. Tymczasem powiedzenie komuś, że nie podobało nam się jego konkretne zachowanie, nie oznacza ataku personalnego, bo mówimy o sytuacji, kiedy jesteśmy w pracy. Cały czas staramy się o tym rozmawiać i tłumaczyć tę postawę, co jest niełatwym i niekończącym się zadaniem. Kiedy jeden pracownik zrozumie, że dobrze jest wyjaśniać nieporozumienia od razu, to ktoś inny zaczyna mieć podobny problem. Możliwie często poruszamy więc ten temat, na przykład podczas wspomnianych spotkań indywidualnych, co jakiś czas mamy też wystąpienia dotyczące feedbacku. Edukujemy naszych pracowników i budujemy świadomość tego zagadnienia. Pokazujemy, czym różni się wyjaśnienie nieprzyjemnych sytuacji od razu od angażowania w nie w międzyczasie innych osób. Kiedy pojawiają się sytuacje konfliktowe, wkraczamy w nie z rozwiązaniami.
W naszej firmie stawiamy na pozyskiwanie pracowników z 3-, 4-letnim doświadczeniem. Oznacza to, że przychodzą do nas osoby z innych miejsc pracy. Dzięki temu możemy łączyć doświadczenia i rozwiązania z różnych środowisk, co jest dla przedsiębiorstwa i pracowników ogromnym plusem. Z drugiej strony, kiedy pojawia się niekoniecznie rozwijające, ale raczej bardziej rutynowe zadanie, nasi specjaliści często nie są nim szczególnie zainteresowani. W takich sytuacjach musimy ich przekonać, że to zupełnie normalna sytuacja, bo w naszej pracy prócz fajnych projektów pojawiają się i takie, które po prostu muszą zostać zrealizowane. Osoby z rynku IT, niezależnie od pozycji, zawsze powiedzą, że chcą pracować przy nowych, świeżych inicjatywach. Byłoby świetnie, gdyby dało się to robić cały czas. Zdarzają się jednak i te mniej atrakcyjne obowiązki, które również trzeba wykonać. Z jednej strony chodzi więc o zapewnienie odpowiedniej liczby ciekawych zadań, z drugiej – nieprzyciąganie pracowników do firmy na siłę, jak to się czasem zdarza. Mówię tu o wymyślaniu na siłę rozmaitych dodatków: tworzeniu w biurze pomieszczeń o różnym zastosowaniu i coraz to nowych atrakcji. Tymczasem koniec końców jest to miejsce pracy. Jeśli taki developer stwierdzi, że w organizacji jest nudno, to stolik do gry w piłkarzyki nie powstrzyma go przed odejściem.  

Skoro już jesteśmy przy temacie marki pracodawcy – jak określiłaby Pani Objectivity jako pracodawcę?
Objecitvity zatrudnia przede wszystkim specjalistów. Oznacza to, że kiedy ktoś przyjdzie do nas z innego miejsca pracy, będzie mógł się od razu skupić na realizacji projektów. Wiele osób jest bardzo zadowolonych ze współpracy w gronie profesjonalistów i braku konieczności wdrażania co jakiś czas świeżo upieczonych absolwentów. W efekcie pracownicy naszej firmy ciągle się uczą, nie tylko w ramach realizowanych projektów, ale też od kolegów z zespołu, którzy mają ogromną wiedzę z zakresu technologii. Dysponując takim know-how, zaczęliśmy organizować bardzo dużą konferencję dotnetową w Polsce. Wynikła ona właśnie z potrzeb naszych informatyków, którzy zastanawiali się, gdzie mogą pojechać i posłuchać fajnych, mądrych osób z branży. Okazało się, że w naszym kraju nie ma takiego miejsca. Wtedy postanowili, że sami zorganizują wydarzenie tego typu i zrobili to przy wsparciu zarządu. Odbyły się już trzy edycje Wroc#, a za rok w marcu będzie czwarta. I to jest właśnie DNA naszej firmy: dzielenie się wiedzą, szukanie jej we wszystkich możliwych miejscach – nie tylko w Polsce, ale też za granicą. 
Na markę dobrego pracodawcy pracowaliśmy długo i świadomie. Kształtując ją, stawiamy przede wszystkim na jasność i spójność przekazu. Wielokrotnie zdarzało się, że kandydaci odrzuceni na którymś etapie rekrutacji, po usłyszeniu naszego feedbacku mówili, że sposób jego udzielenia oceniają bardzo pozytywnie. Doceniają cały proces, a w szczególności rozmowę, która jest etapem już bardziej bezpośredniego kontaktu. Obiecywali też popracować nad kwestiami, które tego wymagają. Bardzo nas to cieszy, bo wychodzimy z założenia, że niezależnie od tego, z kim się spotykamy, prowadzimy konwersację na najwyższym poziomie. Zawsze dbamy o dostarczenie informacji zwrotnej. Jeśli ktoś pofatygował się na spotkanie z nami, to zasługuje na nią, wraz z wyjaśnieniem, co zaważyło na podjęciu przez nas takiej, a nie innej decyzji. Dla kandydata jest to też wiedza przydatna później na rynku pracy. 

Rozumiem, że to zadanie osób prowadzących rekrutację?
Tak, ale zdarza się, że prowadzą ją HR Business Partnerzy. Kiedy mamy dużo kandydatów, właściwie każdy w HR-ze zajmuje się rekrutacją.

Jak wygląda współpraca HR Business Partnera z zespołem rekrutacyjnym?
Wszyscy jesteśmy jednym zespołem HR-owym. Mamy cztery cele, wokół których się skupiamy: „attract”, „recruit”, „develop” i „retain”. Rekruterzy odpowiadają przede wszystkim za dwa pierwsze, HR Business Partner może być ewentualnym wsparciem w prowadzeniu procesów dla kandydatów, kiedy jest ich dużo. Dostajemy też wszelkie notatki na temat poszczególnych osób po to, żeby korzystać z nich później przy współpracy z liderem, wspomagać ścieżkę rozwoju pracowników z jego zespołu.

Stanowisko HR Business Partner kojarzy się raczej z korporacją. Czy według Pani ta rola ma uzasadnienie również w mniejszych organizacjach?
Wydaje mi się, że przede wszystkim w mniejszych organizacjach. Są to miejsca, w których ludzie mają ze sobą stały kontakt i bardziej identyfikują się z firmą. HR Business Partner może z łatwością wyłapać istotne kwestie, które z tego wynikają, i przekazać je wyższym szczeblom. Jeżeli taka osoba ma różnorodne doświadczenie, np. w zakresie rekrutacji, szkoleń czy też współpracy z liderami, to może kompleksowo zainicjować wartościowe procesy wewnątrz zespołu. Jednocześnie, oprócz raportowania tego, co się dzieje w firmie, jest w stanie spekulować o tym, co się wydarzy w kontekście jej rozwoju i ewolucji.

Programiści od dłuższego czasu są coraz bardziej rozpieszczani przez rynek pracy. Jak zmiany w tym obszarze wpłyną na rolę HR Business Partnerów?
To zawsze będzie zależało od firmy. HR Business Partner w organizacji, która ma parę tysięcy pracowników, nie jest w stanie znać każdego z imienia i nazwiska czy rozpoznać go na korytarzu. W związkuz tym w korporacjach trendy skupiają się wokół digitalizacji, zbierania informacji, analizy danych, bo tam będzie głównie taka potrzeba. W miejscach takich jak nasze, HR Business Partnerzy będą prawdopodobnie szkoleni w zakresie działań związanych z zatrzymaniem pracownika w firmie. Podejrzewam, że niektórzy pracodawcy będą nadal szli w stronę budowania parków rozrywki – co jest w porządku tam, gdzie istnieje taka potrzeba; czyli w firmach, w których pracownicy mają dużo wolnego czasu, niewiele zobowiązań i tworzą całym zespołem rodzinę, z którą po pracy wychodzą na piwo. Inaczej będzie w miejscach, w których zatrudnieni chcą po pracy wracać do domu, do bliskich i swoich prywatnych obowiązków. Trzeba będzie raz jeszcze się zastanowić, jak zatrzymać pracownika i utrzymać atrakcyjność miejsca pracy w zależności od tych czynników. Koniec końców, tak, jak mówiłam wcześniej, najczęściej chodzi o ciekawy projekt w fajnej technologii albo o możliwość rozwoju, która jest pożądana na każdym kroku. Większość ludzi do pewnego czasu skupia się na realizacji swoich zadań, ale potem zaczyna się rozglądać za nowym wyzwaniem. Sukces polega na tym, by móc przez jakiś czas z satysfakcją wykonywać swoją standardową pracę, a potem znaleźć inny bodziec. Istotne są rozmowy o tym, co kogo interesuje, co sprawi, że dana osoba będzie chciała wykonywać określone obowiązki. Wielu pracodawców bardzo często podejmuje decyzje bez konsultacji z pracownikami i sprawdzenia, czy dane rozwiązania są dla nich atrakcyjne. Obserwuję też, że firmy w Polsce są zmuszone przez rynek do tego, by umożliwiać pracę zdalną, podczas gdy w innych krajach to się zmienia – ludzie wracają do biur. Polscy programiści często podejmują ten temat w dyskusjach o warunkach zatrudnienia, chcą pracować z domu cały czas. Często się zdarza, że świadcząc usługi dla firmy we Wrocławiu, Warszawie, Krakowie, mieszkają na stałe w mniejszych miejscowościach. Pytanie, jak zostanie rozwiązana ta kwestia. Czy praca zespołowa w takiej sytuacji ma sens, czy jednak lepiej, kiedy cała grupa siedzi w jednym pomieszczeniu? Niektóre firmy idą tą drogą, inne wciąż się opierają. Ostateczna ocena, co jest słuszne, będzie uzależniona od indywidualnej analizy plusów i minusów takiego rozwiązania.

Mówi się o tym, że nadal więcej czasu poświęca się na proces przyciągania talentów, niż zatrzymania ich w organizacji. Co się musi wydarzyć, żeby firmy zaczęły przykładać większą wagę do obecnych pracowników?
Stąd w naszej firmie rola HR Business Partnera. Zawsze przychodzi mi tutaj na myśl sytuacja, kiedy mamy zostać klientem nowego operatora sieci. Dostajemy wtedy masę telefonów, świetne oferty, konsultanci operatora robią wszystko, żebyśmy tylko podjęli decyzję o zawarciu umowy. Natomiast kiedy już zostaniemy abonentem takiej firmy, kontakt się kończy. Chodzi o to, by tak się nie działo. Pracownik, który przyjdzie do naszej organizacji, powinien czuć, że to dopiero początek przygody. Mówiąc o tak specyficznym rynku, jakim jest IT, należy pamiętać, że rekrutacja informatyka to tylko pierwszy krok, potem trzeba jeszcze dużo pracy, żeby chciał on zostać z nami dłużej. 

Możemy więc stwierdzić, że rolą HR Business Partnera w Państwa firmie jest przede wszystkim utrzymanie pracownika w zespole?
Dokładnie tak. Pamiętam, jak jakiś czas temu składałam ofertę jednemu z naszych kandydatów. Była ona nieco poniżej jego oczekiwań finansowych. Powiedziałam mu, że jestem tego świadoma, ale nam na nim zależy. Nie mogę z kolei zaproponować mu wyższej stawki, bo byłoby to nie fair w stosunku do pozostałych pracowników. Użyłam też powyższego przykładu z siecią komórkową, mówiąc, że nie jesteśmy firmą, która będzie za wszelką cenę ściągać z rynku kolejne osoby. Mamy wieloletnich, lojalnych ludzi, którzy poświęcili nam dużo pracy, czasu i są dla nas bardzo ważni. Właśnie dlatego oferowanie kandydatom z rynku lepszych warunków finansowych niż mają ich potencjalni koledzy z zespołu, jest sprzeczne z naszymi wartościami. Oddzwonił do mnie następnego dnia z informacją, że właśnie to podejście utwierdziło go w przekonaniu, że chce przyjąć naszą propozycję. Powiedział, że widział wiele razy, jak ludzie dostają duże pieniądze, kiedy zaczynają pracę lub kiedy rzucają papierami, a w międzyczasie nic się nie dzieje. To, że w naszym przypadku wygląda to inaczej, i że powiedziałam mu o tym szczerze, już na początku zachęciło go do dołączenia do Objectivity. 

Czyli stawiają Państwo na pracowników, którym zależy na związaniu się z Państwem na dłużej i wartościach, które trudno zastąpić materialnymi?
Tak, to polityka naszej firmy: nie chcemy konkurować stawkami, ale czymś więcej. Staramy się ustalać wysokość pensji na poziomie nieco wyższym od średniej. Aspekt finansowy natomiast nie ma być powodem zachęcającym do dołączenia do naszego zespołu. Gdyby tak było, każda nowa firma oferująca o 10% większe zarobki byłaby w stanie odebrać nam pracowników. Nie o to chodzi. Liczą się kwestie rozwoju, odpowiednich szkoleń, konferencji, ciekawych projektów.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Kalina Pasternak
Objectivity Bespoke Software Specialists- HR Business Partner | Wykładowca Talent Management in Tech Companies AGH
Pasjonatka HR z ponad-siedmioletnim doświadczeniem w tym obszarze, związana obecnie z brytyjską firmą programistyczną Objectivity Bespoke Software Specialists. Wcześniej przez 6 lat pracowała w dziale rekrutacji do Hewlett Packard Enterprise Polska, gdzie 2 lata była liderem zespołu. Absolwentka psychologii społecznej na SWPS oraz zarządzania zasobami ludzkimi w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu.

Trener i konsultant. Freenovation Partner & Co-Founder.
Psycholog i socjolog organizacji, doktor nauk humanistycznych, naukowiec-praktyk, doświadczony menedżer, trener i mówca. Badacz i Post-Doctoral Fellow w Culture Lab na University of Maryland, współzałożyciel i Chief Scientist we Freenovation. Od kilkunastu lat, podróżując po całym świecie, bada i wdraża systemy zarządzania, które pozwalają ludziom i organizacjom osiągać sukces. Prywatnie mąż, ojciec dwóch córek oraz pasjonat zarządzania (także własnym życiem) opartego na dowodachspecjalista w zakresie rekrutacji i selekcji, przywództwa oraz badań i rozwoju organizacji. Doktor nauk humanistycznych, psycholog i socjolog organizacji, trener i doradca. 
Realizował projekty doradcze i szkoleniowe dla ponad setki firm, organizacji pozarządowych i publicznych, m.in. dla: SEAT Polska, BP, Luxoft, Ericpol, Sabre, Igus, Arvato, Tieto oraz Ministerstwa Finansów. Autor i redaktor dziesiątek opracowań, książek i artykułów na temat socjologii i psychologii zarządzania. Członek European Association of Work and Organizational Psychology.