HR Business Partner – wachlarz możliwości. Wywiad z Kaliną Pasternak

​Zmieniający się nieustannie rynek pracy wymaga ciągłego dostosowywania się do nowych okoliczności ze strony działów HR. Dotyczy to również ich funkcji i struktur, które nie zawsze są czytelne dla osób z zewnątrz. Tak się dzieje m.in. ze stanowiskiem HR Business Partnera. Kim jest osoba je sprawująca i jaki wpływ może ona wywrzeć na firmę – na te i inne pytania odpowiada Kalina Pasternak, HR Business Partner w Objectivity.


Powiedziała Pani kiedyś, że praca z programistami przypomina obieranie cebuli. Skąd takie porównanie?
Praca w obszarze HR to praca z ludźmi, a więc oparta na komunikacji. Wchodząc w środowisko informatyczne, trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że dużo czasu zabiera w nim budowanie relacji. U nas w firmie jedyną stałą, wspólną dla wszystkich HR Business Partnerów, jest przeprowadzanie raz w miesiącu spotkań z każdym liderem. Na początku opowiadamy im, na czym polega nasza praca, w czym mogą oczekiwać od nas wsparcia i jakich informacji będziemy od nich wymagać. Pierwsza część trwa około pół godziny – wtedy głównie mówimy my. Podczas kolejnych zaczynamy zadawać więcej pytań: z kim lubią pracować, kogo zabraliby ze sobą, przenosząc się do innego projektu, kto może potrzebować pomocy przy realizacji różnych zadań itp. Różnymi sposobami staramy się ich zmusić do myślenia o ludziach w zespole i o tym, w jaki sposób wykonują swoją pracę. Początki często wiążą się z dużym zaangażowaniem z naszej strony i zdawkowymi odpowiedziami liderów: „tak”, „nie”, „nie wiem”, „pomyślę”. Jednak z każdym spotkaniem otwierają się przed nami coraz bardziej, a co najważniejsze, zaczynają więcej mówić o swoich zespołach. Powoli ujawniają swoje „warstwy” – podejście do różnych rzeczy. Każdy ma jakieś przemyślenia, którymi ciężko się jednak dzielić, dopóki nie zostanie zbudowana odpowiednia relacja. To z jednej strony aspekt edukacyjny, z drugiej – właśnie czysto relacyjny. Pokazanie, że zawsze jesteśmy, zawsze ich wysłuchamy; że są rzeczy, które zostaną tylko między nami, ale też że nie wymuszamy zwierzeń, których nie chce rozmówca. Na tym polega budowanie wspólnej ścieżki. Zdarzają się historie jak ta, która przytrafiła się mojej koleżance. Przez pierwszych kilka spotkań to ona cały czas mówiła, a lider tylko słuchał – za to bardzo uważnie. Okazało się później, że wynikało to z tego, że prócz wypowiedzi, analizował również jakąś asymetrię w jej wyglądzie, którą dostrzegł. Mogłoby się wydawać, że ten mentoring nie ma większego sensu. Jednak pod koniec projektu koordynator sam z siebie przedstawił rozmówczyni pełny opis sytuacji w zespole. Powiedział też, że dużo się nauczył i zmienił spojrzenie na wiele omawianych kwestii. To właśnie nazywamy sukcesem i to jest też taka obrana cebula. 

Czyli budowanie relacji to duże wyzwanie w branży IT?
Tak, w IT to zdecydowanie większe wyzwanie, niż budowanie relacji w innych specjalizacjach. Nie chcę generalizować – to nie jest tak, że wszyscy informatycy są introwertykami. Jest bardzo dużo naturalnych, widocznych gwiazd rynku IT. Mamy sporo blogerów, vlogerów, którzy lubią dzielić się wiedzą i nie mają z tym problemu. Mimo wszystko liczba osób, które powiedzą na korytarzu „cześć” tylko tym, z którymi utrzymują bliższe relacje, jest większa niż w środowiskach, w których pracowałam wcześniej.

Jakie są zadania HR Business Partnera? Czy takim osobom bliżej do rekruterów, czy biznesu?
HR Business Partner jest bliżej biznesu, przynajmniej w naszej firmie. Wiadomo, w każdej wygląda to trochę inaczej. Podstawowy element naszej pracy to indywidualne spotkania z liderami, o czym wspomniałam wcześniej. Dzięki nim wiemy, co się dzieje w zespołach projektowych – jakie są nastroje, jak działają poszczególne osoby i jaka jest ich efektywność, kto potrzebuje wsparcia na obecnym stanowisku, a kogo trzeba będzie promować na wyższe pozycje. Na podstawie tych rozmów wyznaczamy sobie kolejne zadania. Ci z nas, którzy zajmują się członkami projektów, dostają dodatkowe obowiązki w momencie dołączenia do firmy nowego pracownika. Używamy wtedy narzędzia StrenghtsFinder, które pozwala zbadać ich mocne strony, a następnie proponujemy spotkanie, by je omówić. Kiedy tworzymy zespoły projektowe, które zaczynają współpracę, organizujemy dla nich warsztaty grupowe. Uważamy, że wzajemna znajomość zalet wśród członków grupy jest bardzo ważna. Dzięki niej każdy ma świadomość zasobów zespołu, jego braków czy chociażby tego, dlaczego jedna osoba od razu zacznie działać, a inna najpierw przeanalizuje wszystkie za i przeciw. 

Czy dobrze rozumiem, że HR Business Partner buduje zespół razem z jego liderem?
Nie, nie buduje zespołu. Wychodzimy z założenia, że osoby powinno się łączyć na podstawie ich umiejętności. Nie chcemy tego robić, opierając się na mocnych stronach poszczególnych osób z wyników StrenghtsFindera, bo nie ma czegoś takiego jak idealnie dobrana grupa ludzi. Zawsze jest jakaś różnorodność, która pozwala się sprawdzać w różnych sytuacjach. Bardziej skupiamy się na uświadomieniu nowym zespołom, na czym polega ta różnorodność – jakie są ich zalety, braki, czego mogą się spodziewać w indywidualnych relacjach i jak ze sobą współpracować. 

Czyli HR Business Partner odpowiada na potrzeby biznesowe?
Tak. Na przykład: przychodzi do nas menedżer projektu i mówi, że widzi pewien problem ze współpracą z klientem, bo dla niektórych członków ich zespołu kooperacja z rynkiem brytyjskim to nowość. Wtedy naszym zadaniem jest zorganizowanie szkolenia prowadzonego przez nas lub w tym wypadku może raczej native speakera, żeby udzielić im wsparcia i dostarczyć potrzebnej wiedzy. 

Skoro jesteśmy przy kulturze brytyjskiej, czym Państwa firma różni się od tych z Polski czy innych krajów?
Nasza firma została założona w Anglii przez Anglików i jej „ojcowie założyciele” są cały czas gdzieś tutaj z nami. Oczywiście, na co dzień pracują w Coventry w Wielkiej Brytanii, gdzie znajduje się druga siedziba Objectivity, ale są ciągle aktywni. Odpowiadają za klientów tam na miejscu, na Wyspach. W związku z tym zespoły projektowe są z nimi w stałym kontakcie. Dlatego naszym zadaniem jest przede wszystkim uświadomienie pracownikom różnic kulturowych. Czyli na przykład – jeśli Brytyjczyk powie, że coś jest „pretty OK”, to wcale nie oznacza pozytywnej oceny, tylko informację, że prawdopodobnie zostało to niedopatrzone na którymś etapie. Taka wiadomość powinna więc zostać odebrana jako impuls do szukania popełnionego błędu. Dłuższa współpraca z kimś wymaga zrozumienia sposobu przyjmowania, odbierania i formułowania komunikatów. To, że Objectivity jest firmą brytyjską, oznacza obecność na miejscu kilku lektorów angielskiego. Korzystamy z tego, organizując cotygodniowe, godzinne lekcje języka dla każdego pracownika. Dodatkowo, w zależności od potrzeb, organizujemy kursy dotyczące biznesu, gramatyki, kultury, płynnego mówienia.

Czy w związku z tym kandydaci do Państwa firmy muszą znać biegle język angielski już na poziomie rekrutacji?
Nie wszyscy, to zależy od roli. Generalnie wymagamy znajomości angielskiego przynajmniej na poziomie B1, ale jeśli szukamy kandydata dobrego technicznie, to jego umiejętności językowe stawiamy na drugim miejscu. Z kolei menedżerowie projektów i analitycy biznesowi mają kontakt z klientem, więc bez dobrego angielskiego nie byliby w stanie wywiązywać się z podstawowych obowiązków. Jeżeli ktoś jest rozpatrywany na developera, testera czy członka zespołu projektowego, w którym nie będzie musiał mieć większej styczności ze środowiskiem zewnętrznym – nie ma problemu. Wtedy możemy pozwolić sobie na to, żeby taka osoba na początku się doszkoliła.

Co Pani zdaniem jest największym wyzwaniem w pracy HR Business Partnera na rynku IT?
Tym, nad czym nieustannie musimy pracować, jest budowanie kultury feedbacku, dbanie o to, by informację zwrotną zawsze przekazywać w odpowiedni sposób i w cztery oczy. Być może trudność w przestrzeganiu tego wynika z naszej polskiej mentalności. Tymczasem powiedzenie komuś, że nie podobało nam się jego konkretne zachowanie, nie oznacza ataku personalnego, bo mówimy o sytuacji, kiedy jesteśmy w pracy. Cały czas staramy się o tym rozmawiać i tłumaczyć tę postawę, co jest niełatwym i niekończącym się zadaniem. Kiedy jeden pracownik zrozumie, że dobrze jest wyjaśniać nieporozumienia od razu, to ktoś inny zaczyna mieć podobny problem. Możliwie często poruszamy więc ten temat, na przykład podczas wspomnianych spotkań indywidualnych, co jakiś czas mamy też wystąpienia dotyczące feedbacku. Edukujemy naszych pracowników i budujemy świadomość tego zagadnienia. Pokazujemy, czym różni się wyjaśnienie nieprzyjemnych sytuacji od razu od angażowania w nie w międzyczasie innych osób. Kiedy pojawiają się sytuacje konfliktowe, wkraczamy w nie z rozwiązaniami.
W naszej firmie stawiamy na pozyskiwanie pracowników z 3-, 4-letnim doświadczeniem. Oznacza to, że przychodzą do nas osoby z innych miejsc pracy. Dzięki temu możemy łączyć doświadczenia i rozwiązania z różnych środowisk, co jest dla przedsiębiorstwa i pracowników ogromnym plusem. Z drugiej strony, kiedy pojawia się niekoniecznie rozwijające, ale raczej bardziej rutynowe zadanie, nasi specjaliści często nie są nim szczególnie zainteresowani. W takich sytuacjach musimy ich przekonać, że to zupełnie normalna sytuacja, bo w naszej pracy prócz fajnych projektów pojawiają się i takie, które po prostu muszą zostać zrealizowane. Osoby z rynku IT, niezależnie od pozycji, zawsze powiedzą, że chcą pracować przy nowych, świeżych inicjatywach. Byłoby świetnie, gdyby dało się to robić cały czas. Zdarzają się jednak i te mniej atrakcyjne obowiązki, które również trzeba wykonać. Z jednej strony chodzi więc o zapewnienie odpowiedniej liczby ciekawych zadań, z drugiej – nieprzyciąganie pracowników do firmy na siłę, jak to się czasem zdarza. Mówię tu o wymyślaniu na siłę rozmaitych dodatków: tworzeniu w biurze pomieszczeń o różnym zastosowaniu i coraz to nowych atrakcji. Tymczasem koniec końców jest to miejsce pracy. Jeśli taki developer stwierdzi, że w organizacji jest nudno, to stolik do gry w piłkarzyki nie powstrzyma go przed odejściem.  

Skoro już jesteśmy przy temacie marki pracodawcy – jak określiłaby Pani Objectivity jako pracodawcę?
Objecitvity zatrudnia przede wszystkim specjalistów. Oznacza to, że kiedy ktoś przyjdzie do nas z innego miejsca pracy, będzie mógł się od razu skupić na realizacji projektów. Wiele osób jest bardzo zadowolonych ze współpracy w gronie profesjonalistów i braku konieczności wdrażania co jakiś czas świeżo upieczonych absolwentów. W efekcie pracownicy naszej firmy ciągle się uczą, nie tylko w ramach realizowanych projektów, ale też od kolegów z zespołu, którzy mają ogromną wiedzę z zakresu technologii. Dysponując takim know-how, zaczęliśmy organizować bardzo dużą konferencję dotnetową w Polsce. Wynikła ona właśnie z potrzeb naszych informatyków, którzy zastanawiali się, gdzie mogą pojechać i posłuchać fajnych, mądrych osób z branży. Okazało się, że w naszym kraju nie ma takiego miejsca. Wtedy postanowili, że sami zorganizują wydarzenie tego typu i zrobili to przy wsparciu zarządu. Odbyły się już trzy edycje Wroc#, a za rok w marcu będzie czwarta. I to jest właśnie DNA naszej firmy: dzielenie się wiedzą, szukanie jej we wszystkich możliwych miejscach – nie tylko w Polsce, ale też za granicą. 
Na markę dobrego pracodawcy pracowaliśmy długo i świadomie. Kształtując ją, stawiamy przede wszystkim na jasność i spójność przekazu. Wielokrotnie zdarzało się, że kandydaci odrzuceni na którymś etapie rekrutacji, po usłyszeniu naszego feedbacku mówili, że sposób jego udzielenia oceniają bardzo pozytywnie. Doceniają cały proces, a w szczególności rozmowę, która jest etapem już bardziej bezpośredniego kontaktu. Obiecywali też popracować nad kwestiami, które tego wymagają. Bardzo nas to cieszy, bo wychodzimy z założenia, że niezależnie od tego, z kim się spotykamy, prowadzimy konwersację na najwyższym poziomie. Zawsze dbamy o dostarczenie informacji zwrotnej. Jeśli ktoś pofatygował się na spotkanie z nami, to zasługuje na nią, wraz z wyjaśnieniem, co zaważyło na podjęciu przez nas takiej, a nie innej decyzji. Dla kandydata jest to też wiedza przydatna później na rynku pracy. 

Rozumiem, że to zadanie osób prowadzących rekrutację?
Tak, ale zdarza się, że prowadzą ją HR Business Partnerzy. Kiedy mamy dużo kandydatów, właściwie każdy w HR-ze zajmuje się rekrutacją.

Jak wygląda współpraca HR Business Partnera z zespołem rekrutacyjnym?
Wszyscy jesteśmy jednym zespołem HR-owym. Mamy cztery cele, wokół których się skupiamy: „attract”, „recruit”, „develop” i „retain”. Rekruterzy odpowiadają przede wszystkim za dwa pierwsze, HR Business Partner może być ewentualnym wsparciem w prowadzeniu procesów dla kandydatów, kiedy jest ich dużo. Dostajemy też wszelkie notatki na temat poszczególnych osób po to, żeby korzystać z nich później przy współpracy z liderem, wspomagać ścieżkę rozwoju pracowników z jego zespołu.

Stanowisko HR Business Partner kojarzy się raczej z korporacją. Czy według Pani ta rola ma uzasadnienie również w mniejszych organizacjach?
Wydaje mi się, że przede wszystkim w mniejszych organizacjach. Są to miejsca, w których ludzie mają ze sobą stały kontakt i bardziej identyfikują się z firmą. HR Business Partner może z łatwością wyłapać istotne kwestie, które z tego wynikają, i przekazać je wyższym szczeblom. Jeżeli taka osoba ma różnorodne doświadczenie, np. w zakresie rekrutacji, szkoleń czy też współpracy z liderami, to może kompleksowo zainicjować wartościowe procesy wewnątrz zespołu. Jednocześnie, oprócz raportowania tego, co się dzieje w firmie, jest w stanie spekulować o tym, co się wydarzy w kontekście jej rozwoju i ewolucji.

Programiści od dłuższego czasu są coraz bardziej rozpieszczani przez rynek pracy. Jak zmiany w tym obszarze wpłyną na rolę HR Business Partnerów?
To zawsze będzie zależało od firmy. HR Business Partner w organizacji, która ma parę tysięcy pracowników, nie jest w stanie znać każdego z imienia i nazwiska czy rozpoznać go na korytarzu. W związkuz tym w korporacjach trendy skupiają się wokół digitalizacji, zbierania informacji, analizy danych, bo tam będzie głównie taka potrzeba. W miejscach takich jak nasze, HR Business Partnerzy będą prawdopodobnie szkoleni w zakresie działań związanych z zatrzymaniem pracownika w firmie. Podejrzewam, że niektórzy pracodawcy będą nadal szli w stronę budowania parków rozrywki – co jest w porządku tam, gdzie istnieje taka potrzeba; czyli w firmach, w których pracownicy mają dużo wolnego czasu, niewiele zobowiązań i tworzą całym zespołem rodzinę, z którą po pracy wychodzą na piwo. Inaczej będzie w miejscach, w których zatrudnieni chcą po pracy wracać do domu, do bliskich i swoich prywatnych obowiązków. Trzeba będzie raz jeszcze się zastanowić, jak zatrzymać pracownika i utrzymać atrakcyjność miejsca pracy w zależności od tych czynników. Koniec końców, tak, jak mówiłam wcześniej, najczęściej chodzi o ciekawy projekt w fajnej technologii albo o możliwość rozwoju, która jest pożądana na każdym kroku. Większość ludzi do pewnego czasu skupia się na realizacji swoich zadań, ale potem zaczyna się rozglądać za nowym wyzwaniem. Sukces polega na tym, by móc przez jakiś czas z satysfakcją wykonywać swoją standardową pracę, a potem znaleźć inny bodziec. Istotne są rozmowy o tym, co kogo interesuje, co sprawi, że dana osoba będzie chciała wykonywać określone obowiązki. Wielu pracodawców bardzo często podejmuje decyzje bez konsultacji z pracownikami i sprawdzenia, czy dane rozwiązania są dla nich atrakcyjne. Obserwuję też, że firmy w Polsce są zmuszone przez rynek do tego, by umożliwiać pracę zdalną, podczas gdy w innych krajach to się zmienia – ludzie wracają do biur. Polscy programiści często podejmują ten temat w dyskusjach o warunkach zatrudnienia, chcą pracować z domu cały czas. Często się zdarza, że świadcząc usługi dla firmy we Wrocławiu, Warszawie, Krakowie, mieszkają na stałe w mniejszych miejscowościach. Pytanie, jak zostanie rozwiązana ta kwestia. Czy praca zespołowa w takiej sytuacji ma sens, czy jednak lepiej, kiedy cała grupa siedzi w jednym pomieszczeniu? Niektóre firmy idą tą drogą, inne wciąż się opierają. Ostateczna ocena, co jest słuszne, będzie uzależniona od indywidualnej analizy plusów i minusów takiego rozwiązania.

Mówi się o tym, że nadal więcej czasu poświęca się na proces przyciągania talentów, niż zatrzymania ich w organizacji. Co się musi wydarzyć, żeby firmy zaczęły przykładać większą wagę do obecnych pracowników?
Stąd w naszej firmie rola HR Business Partnera. Zawsze przychodzi mi tutaj na myśl sytuacja, kiedy mamy zostać klientem nowego operatora sieci. Dostajemy wtedy masę telefonów, świetne oferty, konsultanci operatora robią wszystko, żebyśmy tylko podjęli decyzję o zawarciu umowy. Natomiast kiedy już zostaniemy abonentem takiej firmy, kontakt się kończy. Chodzi o to, by tak się nie działo. Pracownik, który przyjdzie do naszej organizacji, powinien czuć, że to dopiero początek przygody. Mówiąc o tak specyficznym rynku, jakim jest IT, należy pamiętać, że rekrutacja informatyka to tylko pierwszy krok, potem trzeba jeszcze dużo pracy, żeby chciał on zostać z nami dłużej. 

Możemy więc stwierdzić, że rolą HR Business Partnera w Państwa firmie jest przede wszystkim utrzymanie pracownika w zespole?
Dokładnie tak. Pamiętam, jak jakiś czas temu składałam ofertę jednemu z naszych kandydatów. Była ona nieco poniżej jego oczekiwań finansowych. Powiedziałam mu, że jestem tego świadoma, ale nam na nim zależy. Nie mogę z kolei zaproponować mu wyższej stawki, bo byłoby to nie fair w stosunku do pozostałych pracowników. Użyłam też powyższego przykładu z siecią komórkową, mówiąc, że nie jesteśmy firmą, która będzie za wszelką cenę ściągać z rynku kolejne osoby. Mamy wieloletnich, lojalnych ludzi, którzy poświęcili nam dużo pracy, czasu i są dla nas bardzo ważni. Właśnie dlatego oferowanie kandydatom z rynku lepszych warunków finansowych niż mają ich potencjalni koledzy z zespołu, jest sprzeczne z naszymi wartościami. Oddzwonił do mnie następnego dnia z informacją, że właśnie to podejście utwierdziło go w przekonaniu, że chce przyjąć naszą propozycję. Powiedział, że widział wiele razy, jak ludzie dostają duże pieniądze, kiedy zaczynają pracę lub kiedy rzucają papierami, a w międzyczasie nic się nie dzieje. To, że w naszym przypadku wygląda to inaczej, i że powiedziałam mu o tym szczerze, już na początku zachęciło go do dołączenia do Objectivity. 

Czyli stawiają Państwo na pracowników, którym zależy na związaniu się z Państwem na dłużej i wartościach, które trudno zastąpić materialnymi?
Tak, to polityka naszej firmy: nie chcemy konkurować stawkami, ale czymś więcej. Staramy się ustalać wysokość pensji na poziomie nieco wyższym od średniej. Aspekt finansowy natomiast nie ma być powodem zachęcającym do dołączenia do naszego zespołu. Gdyby tak było, każda nowa firma oferująca o 10% większe zarobki byłaby w stanie odebrać nam pracowników. Nie o to chodzi. Liczą się kwestie rozwoju, odpowiednich szkoleń, konferencji, ciekawych projektów.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Kalina Pasternak
Objectivity Bespoke Software Specialists- HR Business Partner | Wykładowca Talent Management in Tech Companies AGH
Pasjonatka HR z ponad-siedmioletnim doświadczeniem w tym obszarze, związana obecnie z brytyjską firmą programistyczną Objectivity Bespoke Software Specialists. Wcześniej przez 6 lat pracowała w dziale rekrutacji do Hewlett Packard Enterprise Polska, gdzie 2 lata była liderem zespołu. Absolwentka psychologii społecznej na SWPS oraz zarządzania zasobami ludzkimi w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu.