Piotr Uryga jest Liderem Inżynierii Oprogramowania z 20-letnim doświadczeniem w branży. Mając 15 lat doświadczenia w kierowaniu i zarządzaniu zespołami programistycznymi, nieustannie fascynuje go to, jak z każdym nowym zadaniem i zespołem możemy nauczyć się czegoś nowego. 

Jego pasją jest budowanie wysoce efektywnych i samodzielnych zespołów tworzących świetne oprogramowanie. Najbardziej zabawną częścią jego pracy jest obserwowanie, jak zespoły przechodzą do takiego stanu.

Obecnie prowadzi biuro R&D Qualtrics w Krakowie, które założył jako pierwszy pracownik cztery lata temu. Obecnie mam 150 osób, a wygląda na to, że dopiero zaczynają.

Przed Qualtrics pracował w wielu firmach programistycznych i na różnych stanowiskach, od inżyniera oprogramowania po dyrektora technicznego.

​Absolwent Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie z tytułem magistra informatyki

Zaufany lider zespołu People Team z doświadczeniem w partnerstwo z liderami biznesu w czasach wzrostu, reorganizacja i realizacja napiętych celów.

Anna pasjonuje się ludźmi, komunikacją i przywództwem. Wykorzystuje nadane okazje do pokonywania wyzwań i rozwiązywać problemy, optymalizując wydajność członków zespołu.

Ukończyła studia magisterskie na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Swoją wiedzę poszerzała na University of Victoria w Kanadzie na wydziale Biznesu podczas programu wymiany. Skończyła Zarządzanie Zasobami Ludzkimi oraz Coach i Trener studia podyplomowe w Wyższej Szkole Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera. Anna jest również certyfikowany facylitator.

Anna angażuje się w pracę wolontariack:, latem 2018 brała udział w misji Kasisi Africa.

dr Margaret Amaka Ohia-Nowak jest trenerką i konsultantką różnorodności, włączania i
sprawiedliwości społecznej. Trenerka kompetencji międzykulturowej. Specjalizuje się w
języku inkluzywnym oraz zarządzaniu różnorodnością kulturową i etniczną. Pomaga
instytucjom i organizacjom w skutecznym przeciwdziałaniu wykluczeniom i dyskryminacji.
Margaret jest ekspertką w Diversity Hub, wykładowczynią Wyższej Szkoły Europejskiej im.
Józefa Tischnera w Krakowie, współredaktorką Słownika Empatycznego Języka Polskiego.
Obroniła doktorat o języku stereotypów i uprzedzeń rasowych w Instytucie Filologii Polskiej
na Uniwersytecie Wrocławskim, ukończyła kulturoznawstwo na Uniwersytecie
Jagiellońskim, była stypendystką Fulbrighta na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley.
Prowadziła badania w Centre for Race, Ethnicity and Migration w Londynie i na
Uniwersytecie Amsterdamskim. Współpracuje m.in. z new visions w Berlinie, Centrum
Badań nad Uprzedzeniami w Warszawie, Polish Migrants Organise for Change w Londynie
oraz Polską Akcją Humanitarną. Jest członkinią zarządu Stowarzyszenia Polaków
Pochodzenia Afrykańskiego.

Margaret poprowadzi zajęcia "Diversity & Inclusion Management -  zarządzanie różnorodnością".

Studia podyplomowe, Talent Management in Tech Companies, są dumnym patronatem Freenovation Predictions Book, czyli zbioru 12 prognoz na 2021 rok związanych z najistotniejszymi obszarami funkcjonowania każdej nowoczesnej firmy: kulturą i klimatem organizacji, zarządzaniem projektem i zespołem, innowacją, rozwojem talentów, zaangażowaniem, komunikacją, organizacją pracy, przywództwem, czasem wolnym i well-being. Jedną z ekspertek, które podzieliły się swoimi prognozami, jest pomysłodawczyni i opiekunka naszych studiów podyplomowych - Justyna Pawlak-Mihułka.

Praca zdalna niesie ryzyko obniżenia motywacji i zaangażowania członków zespołu. Kultura Agile stanowi odpowiedź na to wyzwanie, zakładając w swej istocie transparentność i empowerment, które pozwalają na budowanie poczucia odpowiedzialności w pracownikach, podnoszą ich produktywność oraz nadają znaczenie ich pracy.

Jeśli chcesz dowiedzieć się dlaczego "Agile będzie nieodłącznym elementem codzienności dla wielu firm i zespołów, nie tylko w obszarze IT" to koniecznie zapoznaj się z Freenovation Predictions Book 2021. Pobierz cały e-book i zapoznaj się z całą predykcję TUTAJ. Możesz go przeczytać również po angielsku TUTAJ.

Justyna Pawlak-Mihułka - Freenovation Partner & Co-Founder. Opiekun merytoryczny i pomysłodawca studiów podyplomowych IT Business Management oraz Talent Management in Tech Companies na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Dyrektor Programowy FRONT EDGE Innovation & Leadership Summit. Ekspert w zakresie talent development, wdrażania kultury innowacji i nowoczesnego przywództwa.

Zrealizowała projekty konsultingowe dla wielu firm o globalnym i lokalnym zasięgu, takich jak: Microsoft, UBS, Google, ABB, Codewise, Epam Systems, Sher.ly, Air Liquid, Thomson Reuters, IBM, Gremi Media (Rzeczpospolita).

​Jak wiecie, nasze studia podyplomowe objęły partnerstwem Freenovation Predictions Book. Jest to 12 prognoz na 2021 rok związanych z najistotniejszymi obszarami funkcjonowania każdej nowoczesnej firmy: kulturą i klimatem organizacji, zarządzaniem projektem i zespołem, innowacją, rozwojem talentów, zaangażowaniem, komunikacją, organizacją pracy, przywództwem, czasem wolnym i well-being. Swoją wiedzą podzieliło się tam wielu ekspertów, w tym nasza wykładowczyni, Aleksandra Favero.

Nieustanna, świadoma, intencjonalna i oparta na danych praca nad programami zwiększającymi motywację i zaangażowanie pracowników, to dziś konieczność w organizacjach opierających swój sukces na wiedzy, innowacyjności i umiejętnościach.

Zgłębić temat podjęty przez Aleksandrę możesz w Freenovation Predictions Book 2021. Pobierz cały e-book i zapoznaj się z całą predykcję TUTAJ. E-book możesz przeczytać również po angielsku TUTAJ.

Aleksandra Favero - Senior Director of People & Culture | BRAINLY TEAM
​Studiowała stosunki międzynarodowe na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz psychologię na SWPS. Od 2008 roku jest związana z obszarem HR. Zdobywała doświadczenie zawodowe w firmach Valeo i FMC Technologies w różnych obszarach: rekrutacji, on-boardingu, employer brandingu, komunikacji wewnętrznej oraz wspierania procesów biznesowych. W 2014 dzięki Brainly odkryła świat start-upów i firm IT. Aktualnie jest odpowiedzialna za obszary People & Culture oraz Facilties w polskiej spółce Brainly. Przez wiele lat instruktorka harcerska w stopniu harcmistrzyni – pełniła w ZHP funkcje na poziomie lokalnym, regionalnym oraz krajowym. 

W ślad za rosnącym zapotrzebowaniem na analitykę HR w firmach (a nawet rozwój People Analytics) pojawiają się też pytania o to, jak powinien wyglądać dobry dashboard HR. 6 ważnych podpowiedzi znajdziesz poniżej.

1. Czy jest dashboard HR?
To najprościej mówiąc „tablica z danymi HR”. Zakładając, że powinien to być nowoczesny, spełniający swoją rolę dashboard, będzie to najczęściej „tablica” w wersji online. W wersji zaawansowanej dashboard to narzędzie z obszaru business intelligence przedstawiające dane HR, w tym tzw. KPI.

2. Dla kogo warto przygotować dashboard HR?
Wbrew pozorom, dashboard HR może być przygotowany nie tylko z myślą o zespole HR. Powinien
być wręcz narzędziem z pomocą, którego HR komunikuje się (pokazując dane HR) z organizacją. Z kim konkretnie? Odbiorcami dashboardu HR mogą być zarząd firmy, managerzy w firmie albo…wszyscy pracownicy. Jak się domyślacie, oznacza to, że w firmie może funkcjonować więcej niż 1 dashboard HR i oczywiście, dashboardy te mogą zawierać inne dane.

3. Jaką rolę powinien pełnić dashboard HR?
Dobry dashboard z danymi HR może pełnić w organizacji bardzo ważną rolę, wykraczającą daleko poza podstawowe zadanie, jakim jest samo raportowanie danych HR. Rola dashboardu będzie zależała m.in. od tego, do kogo jest kierowany. Przykładowo, dashboard dla Hiring Managerów powinien dostarczać nie tylko informacje, o które managerzy najczęściej pytają, np. jak wygląda realizacja potrzeb rekrutacyjnych w firmie. Warto, aby taki dashboard zawierał też informacje, które Hiring Manager powinien znać, np. jaki jest średni czas rekrutacji pracowników do różnych zespołów. I wreszcie, dashboard HR to również sposób komunikacji dokonań zespołu HR (wartości dla organizacji). Komunikując odpowiednie dane, HR komunikuje to, co robi i jak to robi (pokazując wartości osiąganych wskaźników HR).

4. Jak często powinien być aktualizowany dashboard HR?
Dashboard z danymi HR powinien zawierać aktualne dane, to pewne. Ich częstość aktualizacji będzie zależała oczywiście od danych, jakie będzie zawierał dashboard. Jeśli będzie na nim poziom
zaangażowania pracowników w firmie, to powinien on pochodzić z ostatniego badania. Dla wielu danych HR, takich jak np. poziom rotacji warto przyjąć dane aktualizowane co miesiąc. Są też
oczywiście dane, które mogą być też aktualizowane codziennie, np. poziom szczęścia pracowników
(oczywiście w firmach, które rzeczywiście codziennie to mierzą).

5. Jakie cechy powinien mieć dashboard HR?
Dobry dashboard jest po pierwsze…łatwy do przygotowania. Choć nie chcecie tego usłyszeć, powiem to: przygotowanie dashboardu po raz pierwszy nie (zawsze) będzie łatwe. Ważne, aby zrobić to w taki sposób, które umożliwi łatwe (najlepiej automatyczne) aktualizowanie danych. Nie chcemy, aby aktualizacja danych w dashboardzie zajmowała komuś 3 dni pracy. W ten sposób dochodzimy do drugiej ważnej cechy dashboardu, a mianowicie jego aktualności. Nie chcemy tam danych sprzed pół roku, albo co gorsza, pustych miejsc. Jak częsta powinna być aktualizacja danych? To znów zależy od tego, jakie dane zawiera dashboard HR i jaką rolę pełni (patrz punkt 3).

6. Jakie dane powinien zawierać dashboard HR?
Pytanie o to, co zawrzeć na dashboardzie HR to bardzo ważne pytanie. Odpowiedź na nie będzie zależała w dużej mierze od tego, kto jest odbiorcą dashboardu i jaką ma on pełnić funkcję. Warto tutaj też zastanowić się: przez pryzmat jakich danych HR powinien komunikować się z firmą. Jak to ujął jeden z uczestników szkolenia z analizy danych HR, jakie prowadziłam: „ważne, aby nie strzelić sobie w stopę”. Zakładam oczywiście, że nie chcecie sobie strzelać w stopę, ale też macie odwagę do tego, aby komunikować się z biznesem poprzez dane i wspólnie zastanawiać się, jak możecie na nie wpływać. I co ważne, Wasze działania HR wspierają cele biznesowe w firmie i umiecie pokazać to poprzez dane. Post po raz pierwszy został opublikowany na blogu Great Digital.

Marta Pawlak-Dobrzańska - Założyciel/Strateg i Analityk HR w Great Digital z 15-letnim doświadczeniem w branży (w tym ponad 11 lat w Pracuj.pl). Wspiera firmy w zwiększaniu efektywności procesów HR m.in. poprzez realizację audytów i badań candidate i employee experience oraz wdrożenia nowych technologii poprawiających doświadczenia kandydatów i pracowników. Prelegent na konferencjach i wykładowca na studiach podyplomowych Talent Management in Tech Companies na AGH, gdzie prowadzi zajęcia „Analiza danych w HR” oraz „Digital HR”.

Nasze studia podyplomowe objęły partnerstwem Freenovation Predictions Book. Jest to 12 prognoz na 2021 rok związanych z najistotniejszymi obszarami funkcjonowania każdej nowoczesnej firmy: kulturą i klimatem organizacji, zarządzaniem projektem i zespołem, innowacją, rozwojem talentów, zaangażowaniem, komunikacją, organizacją pracy, przywództwem, czasem wolnym i well-being.  Swoją wiedzą podzielili się tam nasi wykładowcy, w tym Piotr Prokopowicz. 
 
Czy możliwe jest pielęgnowanie kultury organizacji zdalnie? Przed pandemią COVID-19 firmy takie, jak Spotify, Ocado Technology czy Yahoo podkreślały, że obecność w biurze jest konieczna dla budowania efektywnej kultury współpracy; wiele z nich jeszcze na początku 2021 roku utrzymywało, że po tym, jak pandemia zniknie, będą oczekiwać powrotu pracowników do biura. Czy miały rację?  

Te pytania zadaje sobie, i nam, Piotr Prokopowicz w swoich przemyśleniach dotyczących 2021 roku. Pobierz cały e-book i zapoznaj się z całą predykcję TUTAJ.

​Piotr nie marnuje czasu i chętnie dzieli się swoją wiedzą. Jeśli zaciekawiła Cię tematyka poruszona w e-booku, to ucieszysz się z niezwykle merytorycznego artykułu zamieszczonego u Artura Kurasińskiego. Link do niego znajdziesz TUTAJ.

Ostatnio pojawił się również w cyklu #intREview, gdzie rozmawiał z Rafałem Romanowskim (Re:view). Tematem przewodnim była premiera "Freenovation Predictions Book", którego patronem jest Re:view. Całej rozmowy możesz posłuchać poniżej!

​Piotr Prokopowicz - ​Trener i konsultant. Freenovation Partner & Co-Founder.
Psycholog i socjolog organizacji, doktor nauk humanistycznych, naukowiec-praktyk, doświadczony menedżer, trener i mówca. Badacz i Post-Doctoral Fellow w Culture Lab na University of Maryland, współzałożyciel i Chief Scientist we Freenovation. Od kilkunastu lat, podróżując po całym świecie, bada i wdraża systemy zarządzania, które pozwalają ludziom i organizacjom osiągać sukces. Prywatnie mąż, ojciec dwóch córek oraz pasjonat zarządzania (także własnym życiem) opartego na dowodachspecjalista w zakresie rekrutacji i selekcji, przywództwa oraz badań i rozwoju organizacji. 

Niedobór talentów wpływa nie tylko na intensyfikację działań skierowanych do kandydatów, ale również tych mających na celu zatrzymanie w firmach dotychczasowych pracowników. To jeden z celów polityk z obszaru zarządzania talentami. Na czym to polega, jakie ryzyko wiąże się z takimi działaniami oraz co oznacza odniesienie sukcesu w tym obszarze? – na te pytania odpowiada Magdalena Kopyściańska, HR Business Partner i Head of HR w Siili Solutions. 

Jak wyglądają zadania HR Business Partnera w nowoczesnych organizacjach IT?
Z pewnością w każdej organizacji są one nieco inne. Na podstawie doświadczeń w firmach, w których pracowałam, mogę określić HR Business Partnera jako „people managera”. Jest to osoba, która wspiera menedżerów technicznych w zarządzaniu ludźmi. Jej obowiązki są bardzo kompleksowe. Zaczynając od tworzenia marki pracodawcy, przez wsparcie lub prowadzenie rekrutacji, aż po współpracę z menedżerem i jego zespołem – feedback, planowanie rozwoju talentów, kwestie dobrego samopoczucia i komfortu pracowników.

Czy to rola związana bardziej z biznesem, czy rekrutacją?
To z pewnością rola bardzo biznesowa. Nawet jeśli obejmuje jakieś aspekty rekrutacji, to obecnie zarządzanie ludźmi w firmach jest nieodłączną częścią biznesu. Powiedziałabym, że HR Business Partner to taki tłumacz, który ma przekładać biznes na język ludzi i w drugą stronę – oczekiwania ludzi na język biznesu. Jest to ktoś, kto stara się, żeby ludzie wiedzieli, gdzie i po co pracują, i potrafili znaleźć w firmie swoje miejsce.

Co mieści się pod pojęciem „zarządzanie talentami” – o jakich działaniach możemy tu mówić?
Muszę na początku przyznać, że nie przepadam za tym terminem – jego definicja zakłada istnienie jakiejś bardziej utalentowanej grupy, którą trzeba się zajmować, i takiej, na którą nie zwraca się uwagi. Dlatego mam swój opis, który sprawdza się w moim życiu zawodowym: zarządzanie talentami to wspieranie potencjału ludzi w organizacji. Wszystkich, a nie wybranej grupy. W branży IT przez długi czas koncentrowano się na wsparciu rozwoju technicznego pracowników. Obecnie obserwujemy jednak, że programiści są bardzo nakierowani na samorozwój i teraz właściwie co najwyżej nie należy im w tym przeszkadzać. Rośnie natomiast potrzeba wspierania ich w miękkich i biznesowych aspektach, które są zazwyczaj słabszą stroną zespołów w tej dziedzinie. Mam tu na myśli nabywanie kompetencji liderskich, menedżerskich, negocjacyjnych, umiejętności współpracy z klientem, bycia konsultantem. Oczywiście HR Business Partner nadal wspiera również w rozwoju technicznym, pomaga połączyć potrzeby i ambicje pracowników z możliwościami danej organizacji.

Jakie są według Pani najważniejsze zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach, jeśli chodzi o zarządzanie talentami w IT?
Pamiętam, że w dużych korporacjach, w których pracowałam, zarządzanie talentami było bardzo ustrukturyzowanym procesem. Raz do roku menedżerowie wybierali 10% pracowników, którzy trafiali następnie na różne ścieżki rozwoju – liderskie, techniczne. Firmy odchodzą już od takich rozwiązań, podobnie jak od ocen okresowych, które zresztą były powiązane z tymi awansami. Osoby wysoko ocenione trafiały do tzw. grupy „high potential”, która otrzymywała nowe propozycje kariery w firmie. Obecnie oceny zastępowane są spotkaniami „one to one” nastawionymi na feedback. Zarządzanie talentami opiera się właśnie na spotkaniu pracownika z jego liderem. W naszej organizacji odbywają się one raz na dwa miesiące, dzięki czemu znamy potencjał rozwojowy każdego talentu w firmie. Im mniejsza organizacja, tym to podejście może być bardziej spersonalizowane, podczas gdy w większej zastępowane jest rozwiązaniami systemowymi. Według mnie trendem jest zachęcanie pracowników do tego, by sami dbali o swój rozwój, podczas gdy firmy tworzą ku temu możliwości. 

Z jakimi wyzwaniami mierzą się teraz HR Business Partnerzy?
Największymi wyzwaniami HR Business Partnera w branży IT jest utrzymanie dobrych pracowników w organizacji oraz stworzenie warunków, które pozwolą im nieustannie się rozwijać.

Jakimi kompetencjami musi wykazać się osoba, która wiąże swoją przyszłość ze stanowiskiem HR Business Partnera?
HR Business Partner powinien być dojrzałą osobą, która ma już doświadczenie w HR-ze, jako że ta rola łączy kilka obszarów tej branży. Od rekrutacji – świadomości tego, jak wygląda dobrze stworzony profil rekrutacyjny i kogo konkretnie szukamy, przez aspekty administracyjne – jak znajomość prawa pracy, aż po kwestie coachingowe i mentoringowe. Dobrze, żeby była to osoba orientująca się w trendach na rynku i starająca się być na bieżąco zarówno w branży HR, jak i tej, dla której pracuje.

Pracowała Pani zarówno w mniejszych organizacjach z kulturą start-upową, jak i w dużych firmach. Czym się różnią te środowiska, jeśli chodzi o zarządzanie talentami?
Start-upy mają to do siebie, że tam właściwie wszyscy robią wszystko, co jest akurat potrzebne. HR Business Partner często jest tam jedyną osobą od rekrutacji w całej organizacji. Prowadzi dokumentację kadrową, rekrutację, wspiera biznes w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W większych organizacjach natomiast te role są bardziej wyspecjalizowane. Wyznaczone są jednostki, które zajmują się kadrami i pracami, czy zarządzaniem talentami, a HR Business Partner jest taką rola pośrodku. Zbiera informacje ze wszystkich obszarów i ma głęboką świadomość tego, jakie procesy zachodzą w firmie i jak sprawnie poprowadzić te, które zachodzą w jego obszarze.

Czy istnieje ryzyko związane z wprowadzeniem systemu zarządzania talentami? Jeśli tak, to jakie?
Istnieje zarówno ryzyko wprowadzenia takiego systemu, jak i niewprowadzenia go. Bez systemu zarządzania talentami tracimy możliwość obserwowania, jaki potencjał drzemie w naszych ludziach. W codziennej pracy pokazują nam, owszem, fragment swoich kompetencji, ale nie mamy świadomości tego, co ich interesuje, co robią prywatnie. Wprowadzenie tego systemu umożliwia nam dowiedzenie się o nich więcej. Z kolei z drugiej strony – czyli w sformalizowanych systemach zarządzania talentami – możemy zauważyć, że firma tworzy coś interesującego dla siebie, niekoniecznie ludzi. Docelowo obie wersje prowadzą do utraty talentów – ludzie, którzy nie są odpowiednio „zaopiekowani”, będą wychodzić z organizacji i szukać innych możliwości rozwoju, ale również ci oprawieni w zbyt sztywne ramy będą próbowali z nich uciec.

Kiedy może my mówić, że firma osiągnęła sukces w zarządzaniu talentami?
Ciężko powiedzieć, bo poza mitycznymi organizacjami, jak na przykład Google, nie znam takich, które osiągnęły pełen sukces w zarządzaniu talentami. Myślę, że prawda rynkowa jest taka, że wszyscy są gdzieś w połowie tej drogi. Większość firm radzi sobie całkiem dobrze, a jednak zastanawiam się, czy ten pełen sukces jest możliwy do osiągnięcia – z pewnością wymagałby dużego budżetu na zarządzanie kompetencjami. Dobrze wdrożone systemy powodują, że świadomi swoich potrzeb rozwojowych ludzie znajdują szanse na ich realizację w organizacji, w której są. Firma jest na tyle elastyczna, żeby zmienić lub nawet stworzyć dla nich osobny projekt. Zbudować ścieżkę kariery, która odpowiada ich zainteresowaniom i ambicjom. To bardzo trudny proces, który wymaga znalezienia wspólnych interesów osoby i biznesu oraz wspólnej drogi do ich realizacji. Zazwyczaj zaangażowany jest w niego nie tylko HR Business Partner, ale też zarząd firmy czy dział sprzedaży. Jeśli firma nie sprzedaje kompetencji ludzi w odpowiedni sposób, to miejsce na rozwój tych kompetencji w tej organizacji nie istnieje.

Jak będą się zmieniać miejsca pracy programistów? I jak HR może na te zmiany reagować?
Coraz silniejszym trendem na rynku jest to, że programista nie jest już tylko dobrym inżynierem, ale również dobrym konsultantem, który potrafi wejść w konstruktywny dialog z odbiorcą swoich produktów i dostosować to, co produkuje, do potrzeb klienta. Kompetencje przyszłości będą związane z konsultingiem, umiejętnością rozmów z klientem. HR bardzo może pomóc inżynierom w tym aspekcie. Absolwenci wychodzą z uczelni zazwyczaj bez tych kompetencji, bo ich rozwój skupiony jest na umiejętnościach technicznych. HR może wspierać ludzi w poprawie ich kompetencji miękkich, komunikacyjnych, rozumieniu biznesu i potrzeb klienta.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.


Magdalena Kopyściańska
Siili Solutions - HR Business Partner/ Head of HR | Wykładowca TMiTC WH AGH
Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego i Uniwersytetu w Strasburgu. Od prawie 13 lat związana z obszarem rozwoju pracowników. Doświadczenie zdobywała zarówno w międzynarodowych korporacjach, jak i mniejszych firmach o kulturze start-upu. Od 6 lat związana z sektorem IT. Doświadczona trenerka, coach, assessor Assessment i Development Center. Entuzjastka rozwoju opartego na mocnych stronach. Od wielu lat z powodzeniem wdraża i rozwija liderów oraz menedżerów. 

dr Tomasz Dąbrowski - jest współliderem Think Tanku Diversity Hub oraz European D&I Network. Współtworzy i koordynuje projekty badawcze i wdrożeniowe w obszarze Diversity & Inclusion dla kluczowych korporacji. Pracownik naukowy w Instytucie Kultury (Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej UJ), gdzie prowadzi autorskie zajęcia z „Zarządzania różnorodnością”.

W ramach studiów podyplomowych Talent Management in Tech Companies WH AGH, Tomasz przygotował i poprowadzi autorski kurs "Diversity & Inclusion Management - zarządzanie różnorodnością".  ​

Współczesny onboarding zaczyna się nie w pierwszym dniu pracy, ale już podczas pierwszego kontaktu kandydata z marką. Jest ważną częścią procesu budowania doświadczeń pracowników. O tym, jak zmiany na rynku pracy wpłynęły na onboarding i jak wygląda on teraz w najszybciej rozwijającej się branży, czyli w IT – rozmawiamy z Aleksandrą Wiśniewską, HR Business Partnerem z Brainly.

Jak zmiany na rynku pracy wpłynęły na proces onboardingu?
Wraz ze zmianami na rynku pracy zmieniło się nasze postrzeganie tego procesu. Obserwujemy dwie główne zmiany w jego definiowaniu. Wcześniej to pojęcie odnosiło się wyłącznie do pierwszych dni pracy. Obecnie onboarding jest częścią całego procesu budowania doświadczeń pracowników (ang. employee experience) i zaczyna się już podczas pierwszego zetknięcia się kandydata z marką, czyli już na etapie czytania ogłoszenia rekrutacyjnego. Z moich poprzednich doświadczeń zawodowych pamiętam sytuacje, kiedy okres wdrożenia trwał nawet rok. Teraz w takim czasie pracownik może zmienić pracę dwa razy. Obserwujemy więc dwie główne zmiany, czyli rozpoczęcie onboardingu już od pierwszego kontaktu kandydata z firmą oraz przyspieszenie procesu wdrażania, aby pracownik mógł jak najszybciej przynosić firmie wartość.

Czym charakteryzuje się proces onboardingu w branży IT?
Branża IT wymaga wyjątkowo szybkiego przygotowania pracownika do wykonywanych zadań, bo takie są oczekiwania biznesowe. Nie od dziś wiadomo, że w IT mamy do czynienia z rynkiem pracownika, więc wszystko to, co ustalamy z kandydatem na etapie rekrutacji, musi się zgadzać z tym, co zastanie na miejscu. Jeśli nie dotrzymamy obietnic, łatwo znajdzie on inną pracę. Musimy od pierwszych dni w organizacji utwierdzać nową osobę w przekonaniu, że podjęcie pracy w naszej firmie było dobrą decyzją. Co do różnic między branżą IT a innymi sektorami – w niektórych firmach jest tak, że najpierw trzeba przekazać pracownikom całą wiedzę o produktach czy narzędziach, aby mogli rozpocząć wykonywanie zadań. Programiści, przychodząc do nowej organizacji, mają już konkretną wiedzę i trzeba im „tylko” stworzyć warunki do jak najszybszego zastosowania jej w projektach.

Czy łatwiej wprowadzić program onboardingu w małej, czy w dużej organizacji?
Brainly jest najmniejszą organizacją, w jakiej pracowałam, i myślę, że niektóre elementy łatwiej byłoby zorganizować w dużej firmie. Wynika to z tego, że w takich przedsiębiorstwach jest więcej specjalistów, którzy mogą poprowadzić dane szkolenie. Ponadto, w takich firmach najczęściej ustala się określone dni, w których nowe osoby rozpoczynają pracę. Nawet jeśli będą zatrudnione na różnych stanowiskach i będą się zajmować zupełnie czymś innym, pewne elementy programu onboardingu pozostaną wspólne. W Brainly każdy nowy pracownik ustala indywidualnie, kiedy może rozpocząć pracę. Może więc nie być możliwości, aby wszyscy nowi pracownicy mogli mieć wdrożenie w tym samym czasie.

Jak wygląda pierwszy kontakt pracowników z firmą Brainly?
U nas wdrożenie zaczyna się dużo wcześniej, głównie ze względu na specyficzną rekrutację. Każdy proces kończy się u nas tzw. Demo Day. Trwa on, w zależności od stanowiska, od jednego do trzech dni, podczas których kandydat pracuje nad projektem w zespole, do którego miałby dołączyć w przyszłości. Z naszej perspektywy Demo Day jest elementem rozpoczynającym proces onboardingu. W jego trakcie oferujemy możliwość spędzenia z nami czasu i sprawdzenia, czy ustalenia podjęte w czasie rozmów rekrutacyjnych mają pokrycie z tym, co się faktycznie dzieje w firmie. Z jednej strony jest to dla nas szansa sprawdzenia kandydata, ponieważ zadania z Demo Day są praktyczne i weryfikują konkretne umiejętności, a z drugiej strony dają kandydatowi pełny obraz naszej firmy. Na Demo Day zawsze zapraszamy kandydatów, których jesteśmy niemalże pewni. Chcemy też, aby takie osoby zobaczyły, jak funkcjonuje nasze biuro i poznały zespół. Zwykle też wtedy organizujemy wspólny posiłek, by stworzyć możliwość luźnej rozmowy. To później ułatwia pierwsze dni pracy, bo kandydat nie jest już zupełnie nową osobą, zna część współpracowników i przez to czuje się u nas swobodniej.

Co w Brainly decyduje o tym, czy kandydat zostanie ostatecznie zatrudniony?
Finalny etap rekrutacji kończy się prezentacją projektu, nad którym pracował kandydat. Na podjęcie decyzji co do zatrudnienia duży wpływ ma cały zespół, choć ostateczny głos w tej sprawie należy do menedżera. Jesteśmy bardzo specyficzną organizacją, pracujemy w start-upowym klimacie, wszystko dzieje się bardzo szybko i jest dużo rzeczy, które testujemy, więc trzeba być przygotowanym na zmiany. Nie każdy odnajdzie się w takim niepewnym środowisku pracy, bo jesteśmy na etapie, kiedy poszukujemy najlepszych sposobów na wprowadzanie naszego produktu na różne rynki. Mamy świadomość, jak ważne jest to, aby ktoś był dopasowany do naszego zespołu, dlatego nie działamy wbrew naszym pracownikom.

Jak wygląda przedstawienie nowej osoby zespołowi?
Zespół zawsze dostaje informację o tym, że w danym dniu pojawi się kandydat w ramach Demo Day. Po pomyślnej rekrutacji każdy nowy pracownik wysyła maila do wszystkich w organizacji z informacją o tym, na jakim stanowisku będzie z nami pracował, czym się będzie u nas zajmował, jakie ma doświadczenie i dlaczego zdecydował się do nas dołączyć, co lubi robić w wolnym czasie. Poza Krakowem mamy też biuro w Nowym Jorku. Tamtejsza grupa pracowników pracuje zdalnie, w związku z czym często komunikujemy się online. Czasami też zdarza się, że kandydaci mają nawet 3-miesięczny okres wypowiedzenia. Jeśli więc w tym czasie planujemy jakieś wydarzenia, to zapraszamy na nie taką osobę i traktujemy ją już jak część zespołu Brainly. Jak najszybciej tworzymy też nowym pracownikom skrzynkę mailową i dajemy im dostępy do naszych narzędzi komunikacyjnych, jeśli tylko tego chcą. Poza tym, mamy przygotowany handbook porządkujący informacje, których mogą potrzebować – na temat naszych wartości, tego, czym się zajmujemy, i tego, co dzieje się w firmie. Handbook jest dostępny w formie strony online do użytku wewnętrznego. Jego budowa odwołuje się bezpośrednio do naszego flagowego produktu – Brainly, ponieważ informacje są podawane w formie pytań i odpowiedzi, czyli dokładnie tak, jak w naszym serwisie. Nowi pracownicy dostają też od nas gadżety, a pierwszego dnia pracy mają już przygotowane stanowisko, łącznie z kartką powitalną. Zwykle wtedy też zespół zabiera taką osobę na lunch. W Brainly takim okresem wdrażającym są 3 miesiące, czyli czas, po którym pracownik jest w stanie wykonywać swoje obowiązki tak, jak chcielibyśmy, aby to robił. To też czas, w którym ma szansę poczuć się częścią zespołu. Dla nowych pracowników przygotowaliśmy też grę Goodie Hunt – zestaw zadań, które trzeba wykonać (np. wyjście z zespołem na obiad czy udzielenie odpowiedzi na 20 pytań na naszej platformie). Raz w tygodniu mamy spotkanie z wszystkimi pracownikami, podczas którego łączymy się z biurem w Nowym Jorku i informujemy, że konkretny pracownik wykonał wszystkie zadania z Goodie Hunt i otrzymuje za to nagrody. Oprócz tego odbywają się też regularne spotkania o tym, jak funkcjonuje nasz produkt i jak działają poszczególne zespoły.

Na jakiej podstawie oceniacie efektywność prowadzonych działań?
Mamy ankietę, którą pracownik wypełnia po około dwóch miesiącach pracy, żeby móc jeszcze wyłapać rzeczy, które wymagają dodatkowej uwagi. Taką ankietę wypełniają zarówno menedżer, jak i pracownik, aby sprawdzić, czy podobnie oceniają proces onboardingu. Po ankiecie spotykamy się wspólnie z pracownikiem i jego przełożonym, aby ustalić, co jeszcze możemy ulepszyć, wdrażając kolejne osoby.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​

​
Aleksandra Wiśniewska
Brainly - HR Manager/HR Business Partner | Wykładowca TMiTC WH AGH
tudiowała stosunki międzynarodowe na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz psychologię na SWPS. Od 2008 roku związana z obszarem HR w branży produkcyjnej i IT. Zdobywała doświadczenie zawodowe w firmach Valeo i FMC Technologies w różnych obszarach: rekrutacji, on-boardingu, employer brandingu, komunikacji wewnętrznej, wspierania procesów biznesowych i zarządzania działem HR. W 2014 roku dzięki Brainly odkryła świat start-upów. Obecnie jest odpowiedzialna za kompleksowe wsparcie HR-owe zespołu międzynarodowego w Brainly. Członkini założycielka stowarzyszenia Talent Management in Tech oraz wykładowczyni studiów podyplomowych na AGH. Zwolenniczka podejścia Open-Source HR. Instruktorka harcerska w stopniu harcmistrzyni – pełniła w ZHP funkcje na poziomie lokalnym, regionalnym oraz krajowym. 

IT to najbardziej wymagający sektor dla employer brandingu. Narastający niedobór talentów i duża konkurencyjność w walce o kandydata skłaniają pracodawców do sięgania po coraz bardziej kreatywne rozwiązania. Jednak bez spójności pomiędzy tym, co mamy w środku, a tym, co firma pokazuje na zewnątrz, możemy zapomnieć o silnej i wiarygodnej marce pracodawcy. O wadze marki pracodawcy w branży IT, skutecznych działaniach i o tym, czego w employer brandingu nie robić, rozmawiamy z Anną Mikulską i Adrianem Juchimiukiem z agencji MJCC.


Kiedy zapytać specjalistów IT, czy zwracają uwagę na employer branding, często mówią, że wcale…
A jednocześnie doskonale wiedzą, w których firmach pracuje się dobrze, a do których nie warto aplikować, choć w nich wcześniej nie pracowali. To dowód na to, że marki pracodawcy mają na nich wpływ. Prawdą jest jednak, że działania EB w branży technologicznej muszą być nieco inne niż w pozostałych sektorach.

To znaczy jakie?
Na pewno nie sprawdzą się tu – nawet spektakularne – „puste” kampanie. Eksperci w tej branży oczekują konkretów, partnerskiego traktowania, poważnego podejścia. Mają spory wybór, więc zwracają też uwagę na inne czynniki związane z ofertą pracodawcy. Huśtawki, piłkarzyki, zjeżdżalnie, którymi tak chętnie chwalą się pracodawcy, nie przekonają ich do zmiany pracy, w której się rozwijają, pracują z ciekawą technologią, w dobrej kulturze organizacyjnej. Dużo większe znaczenie mają więc opinie pracowników firmy, poziom ekspertów, który łatwo pokazać, wykorzystując content marketing czy projekty edukacyjne, np. firmowe meet-upy. Kandydaci wiedzą, że są cenni, więc zwracają też uwagę na doświadczenia z procesu rekrutacji. Rezygnują, jeśli czują, że nie zostali potraktowani poważnie, kiedy rekruter nie potrafi im udzielić wyczerpujących informacji. No i myli Javę z JavaScriptem, ale mam nadzieję, że to się zdarza coraz rzadziej (śmiech).

Czyli nie warto wieszać outdooru?
Tak daleko nie idźmy. Są różne etapy budowania marki pracodawcy, nawet outdoor może pomóc na przykład zbudować świadomość marki. Ale rzeczywiście, typowa tradycyjna reklama, w tej grupie działa słabiej.

W jakie działania warto w takim razie inwestować?
Strategiczne! Od zawsze podkreślamy, że nie ma dobrego employer brandingu bez mądrej strategii. Każda firma ma indywidualne cele, ma też własne wyzwania. Inaczej buduje się markę start-upu, inaczej korporacji; inne działania będą skuteczne w firmie mało znanej, inne w powszechnie rozpoznawalnej; odmiennie trzeba podejść do organizacji, w której poziom zadowolenia i zaangażowania jest wysoki, odmiennie w takiej, która zmaga się z problemami w tym obszarze. W różnych organizacjach różnią się i profil pożądanego kandydata, i elementy oferty, i oczekiwania wobec pracowników, o kulturze organizacyjnej nawet nie wspominając.

Mówicie „strategia” – jak zacząć prace nad nią?
To zależy od sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa. Odczarujmy przy okazji jedną rzecz: nie zawsze tworzenie strategii oznacza wiele miesięcy pracy nad opasłym dokumentem. Z naszego doświadczenia wynika, że zdarza się, że takie materiały lądują w szufladzie, do której nikt już później nie zagląda, wolimy więc podejście iteracyjne, zwinne. Aby mówić o przemyślanej strategii, musimy dobrze określić cele i sposoby pomiaru, szczegółowo opisać grupy, z którymi rozmawiamy, znaleźć dobre insighty (ukryte potrzeby kandydatów i pracowników), zdiagnozować EVP (employee value proposition: unikatowe korzyści, które pracodawca oferuje pracownikom), a dopiero na końcu projektować konkretne działania i kampanie. Warto dysponować wynikami badań, popracować warsztatowo z menedżerami i pracownikami, zaangażować ich w wypracowanie pomysłów i późniejszą realizację działań. Wreszcie koniecznie trzeba też na EB spojrzeć całościowo: działania zewnętrzne nie będą skuteczne, jeśli nie zadbamy o wnętrze organizacji.

No właśnie, bo EB to nie tylko marketing na zewnątrz?
Zwłaszcza w branży IT ta część bywa najmniej ważna, a bez spójności pomiędzy tym, co mamy w środku, a tym, co pokazujemy na zewnątrz, możemy zapomnieć o silnej i wiarygodnej marce pracodawcy. Wyobraź sobie sytuację, w której firma promuje się jako nowoczesna, w działaniach wykorzystuje technologie, a nowy pracownik w pierwszym dniu dostaje… segregator papierów i wypełnia papierowy wniosek o dostęp do internetu. Zgrzyta, prawda? Pracując nad strategią EB, powinniśmy zmapować wszystkie punkty, w których budujemy doświadczenia pracownika, a później sukcesywnie je zmieniać tak, by na koniec te doświadczenia były spójne z marką, którą chcemy budować.

Wracając do działań zewnętrznych, które uważacie za najbardziej skuteczne w branży IT?
Sprawdzają się wszystkie działania edukacyjne: od tych na wczesnym etapie ścieżki kariery, np. współpracy ze szkołami i wydarzeń na uczelniach, aż po konferencje dla profesjonalistów. To pozwala nam budować marki naszych ludzi jako ekspertów w branży, a praca z ludźmi, od których można czerpać wiedzę, jest nieustannie jednym z ważnych czynników decydujących o ocenie miejsca pracy w IT. Podobnie działa marketing treści: artykuły, webinary, GitHub itp. Ponieważ w branży liczą się też opinie aktualnych pracowników, obserwujemy też rosnące znaczenie projektów związanych z wspieraniem ambasadorstwa, tzw. employee advocacy. Wspomnieliśmy jednak o tym, że lubimy podejście iteracyjne – jeśli mo- – 08 Strategią w kandydata Page 38 żesz zrobić tylko jedną, małą rzecz, zacznij np. od ogłoszeń rekrutacyjnych i treści wiadomości do kandydatów. Niestety, marki pracodawcy często tracą na tym, że nie dopinamy tego typu szczegółów: wysyłamy masówkę, nie dbamy o to, żeby pokazać konkretne i ciekawe aspekty pracy, wywołać u kandydata myśl „brzmi fajnie, może sprawdzę więcej szczegółów?”.

I sprawić, że w ogóle odpowie na wiadomość od rekrutera?
Tak. Jak ważne jest spersonalizowanie informacji i zaciekawienie kandydatów, może świadczyć przykład firmy KMD, która zaprosiła setkę wyselekcjonowanych kandydatów na niezobowiązujące przejażdżki Teslą, w czasie których mogli porozmawiać nie z rekruterem, a menedżerem jednego z zespołów technicznych. Dzięki temu, że informacje wysyłane na LinkedInie jasno pokazywały, że firma przyłożyła się do kontaktu, odsetek odpowiedzi w tym projekcie był o kilkadziesiąt punktów procentowych wyższy niż standardowo. Firma zainwestowała w relacje, nie rekrutowała desperacko, a to podobało się kandydatom, także tym, którzy w tamtym momencie nie byli gotowi na zmianę pracy. To doświadczenie będą jednak pamiętali, kiedy ich sytuacja się zmieni.

No dobrze, a czego w EB robić nie warto?
Nie tylko nie warto, ale wręcz nie wolno kłamać. To zasada uniwersalna, dotyczy nie tylko IT, ale ze względu na poziom świadomości i stosunkowo hermetyczny charakter branży, jest tu szczególnie ważna. Działania EB mają nam przynieść kandydatów odpowiednich, a nie jakichkolwiek. Jeśli komuś skuszonemu wizją stabilnej, poukładanej organizacji, w rzeczywistości zafundujemy start-upową dynamikę, z dużą dozą prawdopodobieństwa stracimy nie tylko pracownika, ale też ryzykujemy, że w świat pójdzie negatywna opinia na temat firmy. Lepiej więc otwarcie mówić o kulturze organizacyjnej i przyciągać osoby, które właśnie w naszej chciałyby pracować.

Wracamy więc do działań od wewnątrz?
No tak, inwestycja w employer branding zawsze powinna się zaczynać od inwestycji w kulturę organizacyjną. To zawsze się zwraca.

​
Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.


Anna Mikulska i Adrian Juchimiuk
MJCC Emproyer Branding Directors & Partners | Wykładowcy TMiTC AGH
Doświadczeni stratedzy marki pracodawcy. Od 2008 roku współprowadzą agencję strategicznego employer brandingu – MJCC. 
Projektowali i wdrażali strategie marki dla firm z wielu branż, w tym technologicznej – zarówno dla najbardziej znanych korporacji, jak i software house’ów i startupów. Mają na koncie ponad pięćdziesiąt nagród EB-owych – polskich i zagranicznych, w tym pierwsze polskie złote Effie w kategorii employer branding, SABRE EMEA Award czy Złote Spinacze.
Są przekonani, że działania employerbrandingowe mają sens tylko wtedy, kiedy są mądrze zmierzone i realnie wpływają na realizację strategii biznesowej firmy.

Menedżer z 20-letnim doświadczeniem zdobytym w Anglii, USA i Polsce. Zarządzał w takich firmach jak SKK S.A, EPAM System, IBM, SolarWinds. Były reprezentant kadry narodowej we futbolu amerykańskim.
Człowiek zorientowany na zespołowe osiągnie celów. Kapitan drużyny University of Hertfordshire Hurricanes z którą zdobył dwukrotnie mistrzostwo Anglii. Kapitan młodzieżowych mistrzów Wielkiej Brytanii.  Trener drużyn Averett University oraz Wesley College w USA.
Trener drużyny Kraków Kings, z którą zdobył mistrzostwo Polskiej Ligi Futbolu Amerykańskiego.