W ślad za rosnącym zapotrzebowaniem na analitykę HR w firmach (a nawet rozwój People Analytics) pojawiają się też pytania o to, jak powinien wyglądać dobry dashboard HR. 6 ważnych podpowiedzi znajdziesz poniżej.

1. Czy jest dashboard HR?
To najprościej mówiąc „tablica z danymi HR”. Zakładając, że powinien to być nowoczesny, spełniający swoją rolę dashboard, będzie to najczęściej „tablica” w wersji online. W wersji zaawansowanej dashboard to narzędzie z obszaru business intelligence przedstawiające dane HR, w tym tzw. KPI.

2. Dla kogo warto przygotować dashboard HR?
Wbrew pozorom, dashboard HR może być przygotowany nie tylko z myślą o zespole HR. Powinien
być wręcz narzędziem z pomocą, którego HR komunikuje się (pokazując dane HR) z organizacją. Z kim konkretnie? Odbiorcami dashboardu HR mogą być zarząd firmy, managerzy w firmie albo…wszyscy pracownicy. Jak się domyślacie, oznacza to, że w firmie może funkcjonować więcej niż 1 dashboard HR i oczywiście, dashboardy te mogą zawierać inne dane.

3. Jaką rolę powinien pełnić dashboard HR?
Dobry dashboard z danymi HR może pełnić w organizacji bardzo ważną rolę, wykraczającą daleko poza podstawowe zadanie, jakim jest samo raportowanie danych HR. Rola dashboardu będzie zależała m.in. od tego, do kogo jest kierowany. Przykładowo, dashboard dla Hiring Managerów powinien dostarczać nie tylko informacje, o które managerzy najczęściej pytają, np. jak wygląda realizacja potrzeb rekrutacyjnych w firmie. Warto, aby taki dashboard zawierał też informacje, które Hiring Manager powinien znać, np. jaki jest średni czas rekrutacji pracowników do różnych zespołów. I wreszcie, dashboard HR to również sposób komunikacji dokonań zespołu HR (wartości dla organizacji). Komunikując odpowiednie dane, HR komunikuje to, co robi i jak to robi (pokazując wartości osiąganych wskaźników HR).

4. Jak często powinien być aktualizowany dashboard HR?
Dashboard z danymi HR powinien zawierać aktualne dane, to pewne. Ich częstość aktualizacji będzie zależała oczywiście od danych, jakie będzie zawierał dashboard. Jeśli będzie na nim poziom
zaangażowania pracowników w firmie, to powinien on pochodzić z ostatniego badania. Dla wielu danych HR, takich jak np. poziom rotacji warto przyjąć dane aktualizowane co miesiąc. Są też
oczywiście dane, które mogą być też aktualizowane codziennie, np. poziom szczęścia pracowników
(oczywiście w firmach, które rzeczywiście codziennie to mierzą).

5. Jakie cechy powinien mieć dashboard HR?
Dobry dashboard jest po pierwsze…łatwy do przygotowania. Choć nie chcecie tego usłyszeć, powiem to: przygotowanie dashboardu po raz pierwszy nie (zawsze) będzie łatwe. Ważne, aby zrobić to w taki sposób, które umożliwi łatwe (najlepiej automatyczne) aktualizowanie danych. Nie chcemy, aby aktualizacja danych w dashboardzie zajmowała komuś 3 dni pracy. W ten sposób dochodzimy do drugiej ważnej cechy dashboardu, a mianowicie jego aktualności. Nie chcemy tam danych sprzed pół roku, albo co gorsza, pustych miejsc. Jak częsta powinna być aktualizacja danych? To znów zależy od tego, jakie dane zawiera dashboard HR i jaką rolę pełni (patrz punkt 3).

6. Jakie dane powinien zawierać dashboard HR?
Pytanie o to, co zawrzeć na dashboardzie HR to bardzo ważne pytanie. Odpowiedź na nie będzie zależała w dużej mierze od tego, kto jest odbiorcą dashboardu i jaką ma on pełnić funkcję. Warto tutaj też zastanowić się: przez pryzmat jakich danych HR powinien komunikować się z firmą. Jak to ujął jeden z uczestników szkolenia z analizy danych HR, jakie prowadziłam: „ważne, aby nie strzelić sobie w stopę”. Zakładam oczywiście, że nie chcecie sobie strzelać w stopę, ale też macie odwagę do tego, aby komunikować się z biznesem poprzez dane i wspólnie zastanawiać się, jak możecie na nie wpływać. I co ważne, Wasze działania HR wspierają cele biznesowe w firmie i umiecie pokazać to poprzez dane. Post po raz pierwszy został opublikowany na blogu Great Digital.

Marta Pawlak-Dobrzańska - Założyciel/Strateg i Analityk HR w Great Digital z 15-letnim doświadczeniem w branży (w tym ponad 11 lat w Pracuj.pl). Wspiera firmy w zwiększaniu efektywności procesów HR m.in. poprzez realizację audytów i badań candidate i employee experience oraz wdrożenia nowych technologii poprawiających doświadczenia kandydatów i pracowników. Prelegent na konferencjach i wykładowca na studiach podyplomowych Talent Management in Tech Companies na AGH, gdzie prowadzi zajęcia „Analiza danych w HR” oraz „Digital HR”.

Nasze studia podyplomowe objęły partnerstwem Freenovation Predictions Book. Jest to 12 prognoz na 2021 rok związanych z najistotniejszymi obszarami funkcjonowania każdej nowoczesnej firmy: kulturą i klimatem organizacji, zarządzaniem projektem i zespołem, innowacją, rozwojem talentów, zaangażowaniem, komunikacją, organizacją pracy, przywództwem, czasem wolnym i well-being.  Swoją wiedzą podzielili się tam nasi wykładowcy, w tym Piotr Prokopowicz. 
 
Czy możliwe jest pielęgnowanie kultury organizacji zdalnie? Przed pandemią COVID-19 firmy takie, jak Spotify, Ocado Technology czy Yahoo podkreślały, że obecność w biurze jest konieczna dla budowania efektywnej kultury współpracy; wiele z nich jeszcze na początku 2021 roku utrzymywało, że po tym, jak pandemia zniknie, będą oczekiwać powrotu pracowników do biura. Czy miały rację?  

Te pytania zadaje sobie, i nam, Piotr Prokopowicz w swoich przemyśleniach dotyczących 2021 roku. Pobierz cały e-book i zapoznaj się z całą predykcję TUTAJ.

​Piotr nie marnuje czasu i chętnie dzieli się swoją wiedzą. Jeśli zaciekawiła Cię tematyka poruszona w e-booku, to ucieszysz się z niezwykle merytorycznego artykułu zamieszczonego u Artura Kurasińskiego. Link do niego znajdziesz TUTAJ.

Ostatnio pojawił się również w cyklu #intREview, gdzie rozmawiał z Rafałem Romanowskim (Re:view). Tematem przewodnim była premiera "Freenovation Predictions Book", którego patronem jest Re:view. Całej rozmowy możesz posłuchać poniżej!

​Piotr Prokopowicz - ​Trener i konsultant. Freenovation Partner & Co-Founder.
Psycholog i socjolog organizacji, doktor nauk humanistycznych, naukowiec-praktyk, doświadczony menedżer, trener i mówca. Badacz i Post-Doctoral Fellow w Culture Lab na University of Maryland, współzałożyciel i Chief Scientist we Freenovation. Od kilkunastu lat, podróżując po całym świecie, bada i wdraża systemy zarządzania, które pozwalają ludziom i organizacjom osiągać sukces. Prywatnie mąż, ojciec dwóch córek oraz pasjonat zarządzania (także własnym życiem) opartego na dowodachspecjalista w zakresie rekrutacji i selekcji, przywództwa oraz badań i rozwoju organizacji. 

Czasy, w których wielu pracowników w dużo większym wymiarze niż do tej pory pracuje zdalnie, sprzyjają szukaniu nowych rozwiązań, narzędzi i aplikacji spod znaku HR Tech. Na co zwrócić uwagę, aby wdrożone rozwiązanie odpowiadało na potrzeby pracowników i firmy, i zostało z nami na dłużej? Wyjaśniamy w poniższym poście.

1. Masz ogromny wybór
Podobno od przybytku głowa nie boli 😉 A teraz pomyślcie, że myśląc o wdrożeniu aplikacji HR Tech macie do wyboru ok….300 rozwiązań z całego świata. Aplikacje zmieniające doświadczenia kandydatów oferują oczywiście dostawcy ze Stanów Zjednocznych, Azji, Europy, a także Polski. Przy czym to, że aplikacja powstała i jest rozwijana w innej części globu niż nasza nie powinno Was (od razu 😉) zniechęcać. Wiele z oferowanych rozwiązań ma już klientów w Polsce i Europie, a ich sposób funkcjonowania jest często zgodny z europejskimi przepisami dotyczącymi ochrony danych osobowych. A zatem, jeśli tylko przeszkodą nie jest dla Was konieczność korzystania z aplikacji czy porozumiewania się z dostawcą w języku angielskim, nie powinniście się obawiać. Boom na rozwiązania HR Tech nie ominął też Polski. W zależności od tego, jak zdefiniujemy sobie rozwiązanie HR Tech, doliczyć możemy się ponad 100 dostawców różnych rozwiązań w Polsce. Do tego możemy dodać mnóstwo aplikacji „uniwersalnych” (nie dotyczących stricte procesów HR-owych), np. usprawniających komunikację w firmie, zarządzanie projektami czy sposobem umawiania spotkań. Jedno jest pewne, na rynku są już aplikacje wspierające każdy element procesów HR-owych.

2. Nie ma rozwiązań HR Tech najlepszych dla każdego
W serwisach takich jak LinkedIn czy Facebook, w szczególności podczas dyskusji na różnych grupach HR-owych i nie tylko, dość często można spotkać pytania:
„Cześć, jaki ATS polecacie?”
„Szukam narzędzia do komunikacji wewnętrznej, co Wam się sprawdza?”
Pomijając pytania wrzucane na wspomniane grupy przez samych dostawców usług 😉, którzy testują w ten sposób popularność swoją i konkurencji, to nie jest to najlepiej postawione pytanie 😊. Przydatność i funkcjonalność rozwiązania w danej firmie będzie zależała od wielu czynników. Przykładowo, w przypadku systemów ATS (Applicant Tracking System), są rozwiązania lepiej sprawdzające się w przypadku wewnętrznych zespołów rekrutacji i takie, które świetnie sprawdzą się w agencjach rekrutacyjnych. Z kolei, w przypadku rozwiązań wspierających komunikację firmową, znaczenie ma choćby stopień geograficznego rozproszenia pracowników czy dostępność do firmowych urządzeń, z których pracownicy korzystają na co dzień (może są to komputery stacjonarne, laptopy, tablety, a może jedynie smartphony). Dlatego pytając o polecenie na wspomnianych grupach (do czego też zachęcam), warto nieco doprecyzować swoje pytanie wskazując charakterystykę i specyfikę firmy, która powinna być uwzględniona przy doborze narzędzia. Oczywiście, bardzo istotnym czynnikiem branym pod uwagę powinny być same funkcjonalności i możliwości narzędzia. W tym momencie warto zdawać sobie sprawę z tego, że…

3. Nie ma rozwiązań idealnych
Warto wziąć pod uwagę, że jest (prawie) niemożliwe, że znajdziesz rozwiązanie, które będzie w 100% spełniało określone przez Ciebie wymagania względem poszukiwanego narzędzia. Nie mówimy tutaj oczywiście o dedykowanych rozwiązaniach napisanych stricte pod Wasze potrzeby (często będzie to dużo droższe rozwiązanie i wiele firm nie może sobie na nie pozwolić). Dlatego przy tworzeniu listy wymagań wobec narzędzia (tak, zdecydowanie warto wiedzieć, czego się dokładnie szuka i mieć taką listę), możesz od razu oznaczyć te, które stanowią dla Was „must have” i pozostałe typu „nice to have”, a potem…i tak przygotować się na elastyczność. To proces podobny do poszukiwania pracownika 😉 Warto mieć określony poszukiwany profil i jego składowe, a potem mimo wszystko być gotowym na to, co przyniesie życie 😉

4. Musisz umieć policzyć korzyści z wdrożenia aplikacji
Na wdrożenie aplikacji będziesz potrzebować zgody „decydenta”, szefa zespołu, działu albo kilku działów, a może nawet szefa firmy. Z pewnością pojawią się pytania „po co nam to”, ale też „co nam to da” albo nawet hasło „do tej pory jakoś radziliśmy sobie bez tego narzędzia”. Przygotuj się dobrze, policz i podsumuj. Zrób zestawienie pokazujące ile obecnie (czasu, pieniędzy) zajmuje korzystanie z narzędzi alternatywnych (bądź ich braku). Pomocne będzie też podsumowanie „co się stanie, jeśli tego nie wdrożymy”.

 5. Wybór (tzw. research) to nieco więcej niż porównanie funkcjonalności opisanych na stronie dostawcy
Sam proces poszukiwania i wstępnego wyboru narzędzia warto przeprowadzić z głową: dowiedzieć się co w szczegółach oznaczają poszczególne funkcjonalności, jakie korzyści dadzą Twojej firmie (czy ich potrzebujesz?), jak wygląda sam proces uruchomienia narzędzia w Twojej firmie (możliwe, że nie obędzie się tutaj bez kontaktu z zespołem IT), a także wsparcie w trakcie jego korzystania.

6. Wdrożenie to więcej niż wysłanie pracownikom maila z loginem i hasłem
W “dniu zero”, czyli w momencie właściwego wdrożenia aplikacji w całej firmie, potrzebujesz nieco bardziej zaawansowanych działań niż przekazanie pracownikom informacji o ich loginie i haśle do aplikacji. Potrzebny będzie pomysł na zainteresowanie pracowników narzędziem (w szczególności jeśli stosowanych rozwiązań w firmie jest już kilka czy kilkanaście), a także przystępne zaprezentowanie im możliwości i korzyści, jakie daje pracownikom narzędzie.

 7. Adopcja aplikacji nie będzie zachodzić samoistnie
Tak jak sam moment startu aplikacji powinien być wspierany działaniami osoby lub zespołu odpowiedzialnego za wdrożenie aplikacji i pokazywać pracownikom korzyści z narzędzia, tak samo jest to konieczne w trakcie korzystania z aplikacji. Wdrażając narzędzie, z którego korzystanie jest korzyścią, ale nie obowiązkiem pracownika, nie możemy spodziewać się, że 100% pracowników (ani nawet 80 czy 90%) będzie z niego korzystało. I również nie należy rozpatrywać tego w kategoriach porażki. Warto tutaj rozróżniać też jednorazowe czy sporadyczne skorzystanie z narzędzia w porównaniu z korzystaniem systematycznym, a także korzystanie z wybranych funkcji narzędzia w porównaniu z korzystaniem w wielu możliwości narzędzia.

8. Moment odnowienia umowy to moment na ponowne policzenie korzyści z wdrożenia aplikacji
Przyjdzie taki moment, w którym Twój decydent – lub nawet Ty sam(a) – zadasz sobie pytanie „co nam to dało”. Zdecydowanie warto zadać sobie to pytanie i wrócić w tym momencie do ustaleń opisanych w punkcie 4. Czy zakładane korzyści udało się dzięki nowemu narzędziu zrealizować? W jakim stopniu? Przygotowanie odpowiedzi na te pytania ułatwi (Tobie i decydentowi) podjęcie decyzji o przedłużeniu (lub nieprzedłużaniu) umowy z dostawcą na kolejne miesiące czy nawet rok.
Mam nadzieję, że powyższa lista pytań ułatwi Ci podejście do procesu wyboru nowej aplikacji HR Tech (lub innej) z dużą świadomością i uważnością. W razie pytań, możesz napisać marta@greatdigital.pl – pomogę!
 
Post został po raz pierwszy opublikowany na blogu Great Digital
 
------------------------------------------------------
 
Marta Pawlak-Dobrzańska
Założyciel/Strateg i Analityk HR w Great Digital z 15-letnim doświadczeniem w branży (w tym ponad 11 lat w Pracuj.pl). Wspiera firmy w zwiększaniu efektywności procesów HR m.in. poprzez realizację badań candidate i employee experience oraz wdrożenia nowych technologii poprawiających doświadczenia kandydatów i pracowników. Prelegent na licznych konferencjach. Wykładowca na studiach podyplomowych Talent Management in Tech Companies na AGH, gdzie prowadzi kursy Analiza danych w HR oraz Digital HR.
 
 

Niedobór talentów wpływa nie tylko na intensyfikację działań skierowanych do kandydatów, ale również tych mających na celu zatrzymanie w firmach dotychczasowych pracowników. To jeden z celów polityk z obszaru zarządzania talentami. Na czym to polega, jakie ryzyko wiąże się z takimi działaniami oraz co oznacza odniesienie sukcesu w tym obszarze? – na te pytania odpowiada Magdalena Kopyściańska, HR Business Partner i Head of HR w Siili Solutions. 

Jak wyglądają zadania HR Business Partnera w nowoczesnych organizacjach IT?
Z pewnością w każdej organizacji są one nieco inne. Na podstawie doświadczeń w firmach, w których pracowałam, mogę określić HR Business Partnera jako „people managera”. Jest to osoba, która wspiera menedżerów technicznych w zarządzaniu ludźmi. Jej obowiązki są bardzo kompleksowe. Zaczynając od tworzenia marki pracodawcy, przez wsparcie lub prowadzenie rekrutacji, aż po współpracę z menedżerem i jego zespołem – feedback, planowanie rozwoju talentów, kwestie dobrego samopoczucia i komfortu pracowników.

Czy to rola związana bardziej z biznesem, czy rekrutacją?
To z pewnością rola bardzo biznesowa. Nawet jeśli obejmuje jakieś aspekty rekrutacji, to obecnie zarządzanie ludźmi w firmach jest nieodłączną częścią biznesu. Powiedziałabym, że HR Business Partner to taki tłumacz, który ma przekładać biznes na język ludzi i w drugą stronę – oczekiwania ludzi na język biznesu. Jest to ktoś, kto stara się, żeby ludzie wiedzieli, gdzie i po co pracują, i potrafili znaleźć w firmie swoje miejsce.

Co mieści się pod pojęciem „zarządzanie talentami” – o jakich działaniach możemy tu mówić?
Muszę na początku przyznać, że nie przepadam za tym terminem – jego definicja zakłada istnienie jakiejś bardziej utalentowanej grupy, którą trzeba się zajmować, i takiej, na którą nie zwraca się uwagi. Dlatego mam swój opis, który sprawdza się w moim życiu zawodowym: zarządzanie talentami to wspieranie potencjału ludzi w organizacji. Wszystkich, a nie wybranej grupy. W branży IT przez długi czas koncentrowano się na wsparciu rozwoju technicznego pracowników. Obecnie obserwujemy jednak, że programiści są bardzo nakierowani na samorozwój i teraz właściwie co najwyżej nie należy im w tym przeszkadzać. Rośnie natomiast potrzeba wspierania ich w miękkich i biznesowych aspektach, które są zazwyczaj słabszą stroną zespołów w tej dziedzinie. Mam tu na myśli nabywanie kompetencji liderskich, menedżerskich, negocjacyjnych, umiejętności współpracy z klientem, bycia konsultantem. Oczywiście HR Business Partner nadal wspiera również w rozwoju technicznym, pomaga połączyć potrzeby i ambicje pracowników z możliwościami danej organizacji.

Jakie są według Pani najważniejsze zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach, jeśli chodzi o zarządzanie talentami w IT?
Pamiętam, że w dużych korporacjach, w których pracowałam, zarządzanie talentami było bardzo ustrukturyzowanym procesem. Raz do roku menedżerowie wybierali 10% pracowników, którzy trafiali następnie na różne ścieżki rozwoju – liderskie, techniczne. Firmy odchodzą już od takich rozwiązań, podobnie jak od ocen okresowych, które zresztą były powiązane z tymi awansami. Osoby wysoko ocenione trafiały do tzw. grupy „high potential”, która otrzymywała nowe propozycje kariery w firmie. Obecnie oceny zastępowane są spotkaniami „one to one” nastawionymi na feedback. Zarządzanie talentami opiera się właśnie na spotkaniu pracownika z jego liderem. W naszej organizacji odbywają się one raz na dwa miesiące, dzięki czemu znamy potencjał rozwojowy każdego talentu w firmie. Im mniejsza organizacja, tym to podejście może być bardziej spersonalizowane, podczas gdy w większej zastępowane jest rozwiązaniami systemowymi. Według mnie trendem jest zachęcanie pracowników do tego, by sami dbali o swój rozwój, podczas gdy firmy tworzą ku temu możliwości. 

Z jakimi wyzwaniami mierzą się teraz HR Business Partnerzy?
Największymi wyzwaniami HR Business Partnera w branży IT jest utrzymanie dobrych pracowników w organizacji oraz stworzenie warunków, które pozwolą im nieustannie się rozwijać.

Jakimi kompetencjami musi wykazać się osoba, która wiąże swoją przyszłość ze stanowiskiem HR Business Partnera?
HR Business Partner powinien być dojrzałą osobą, która ma już doświadczenie w HR-ze, jako że ta rola łączy kilka obszarów tej branży. Od rekrutacji – świadomości tego, jak wygląda dobrze stworzony profil rekrutacyjny i kogo konkretnie szukamy, przez aspekty administracyjne – jak znajomość prawa pracy, aż po kwestie coachingowe i mentoringowe. Dobrze, żeby była to osoba orientująca się w trendach na rynku i starająca się być na bieżąco zarówno w branży HR, jak i tej, dla której pracuje.

Pracowała Pani zarówno w mniejszych organizacjach z kulturą start-upową, jak i w dużych firmach. Czym się różnią te środowiska, jeśli chodzi o zarządzanie talentami?
Start-upy mają to do siebie, że tam właściwie wszyscy robią wszystko, co jest akurat potrzebne. HR Business Partner często jest tam jedyną osobą od rekrutacji w całej organizacji. Prowadzi dokumentację kadrową, rekrutację, wspiera biznes w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W większych organizacjach natomiast te role są bardziej wyspecjalizowane. Wyznaczone są jednostki, które zajmują się kadrami i pracami, czy zarządzaniem talentami, a HR Business Partner jest taką rola pośrodku. Zbiera informacje ze wszystkich obszarów i ma głęboką świadomość tego, jakie procesy zachodzą w firmie i jak sprawnie poprowadzić te, które zachodzą w jego obszarze.

Czy istnieje ryzyko związane z wprowadzeniem systemu zarządzania talentami? Jeśli tak, to jakie?
Istnieje zarówno ryzyko wprowadzenia takiego systemu, jak i niewprowadzenia go. Bez systemu zarządzania talentami tracimy możliwość obserwowania, jaki potencjał drzemie w naszych ludziach. W codziennej pracy pokazują nam, owszem, fragment swoich kompetencji, ale nie mamy świadomości tego, co ich interesuje, co robią prywatnie. Wprowadzenie tego systemu umożliwia nam dowiedzenie się o nich więcej. Z kolei z drugiej strony – czyli w sformalizowanych systemach zarządzania talentami – możemy zauważyć, że firma tworzy coś interesującego dla siebie, niekoniecznie ludzi. Docelowo obie wersje prowadzą do utraty talentów – ludzie, którzy nie są odpowiednio „zaopiekowani”, będą wychodzić z organizacji i szukać innych możliwości rozwoju, ale również ci oprawieni w zbyt sztywne ramy będą próbowali z nich uciec.

Kiedy może my mówić, że firma osiągnęła sukces w zarządzaniu talentami?
Ciężko powiedzieć, bo poza mitycznymi organizacjami, jak na przykład Google, nie znam takich, które osiągnęły pełen sukces w zarządzaniu talentami. Myślę, że prawda rynkowa jest taka, że wszyscy są gdzieś w połowie tej drogi. Większość firm radzi sobie całkiem dobrze, a jednak zastanawiam się, czy ten pełen sukces jest możliwy do osiągnięcia – z pewnością wymagałby dużego budżetu na zarządzanie kompetencjami. Dobrze wdrożone systemy powodują, że świadomi swoich potrzeb rozwojowych ludzie znajdują szanse na ich realizację w organizacji, w której są. Firma jest na tyle elastyczna, żeby zmienić lub nawet stworzyć dla nich osobny projekt. Zbudować ścieżkę kariery, która odpowiada ich zainteresowaniom i ambicjom. To bardzo trudny proces, który wymaga znalezienia wspólnych interesów osoby i biznesu oraz wspólnej drogi do ich realizacji. Zazwyczaj zaangażowany jest w niego nie tylko HR Business Partner, ale też zarząd firmy czy dział sprzedaży. Jeśli firma nie sprzedaje kompetencji ludzi w odpowiedni sposób, to miejsce na rozwój tych kompetencji w tej organizacji nie istnieje.

Jak będą się zmieniać miejsca pracy programistów? I jak HR może na te zmiany reagować?
Coraz silniejszym trendem na rynku jest to, że programista nie jest już tylko dobrym inżynierem, ale również dobrym konsultantem, który potrafi wejść w konstruktywny dialog z odbiorcą swoich produktów i dostosować to, co produkuje, do potrzeb klienta. Kompetencje przyszłości będą związane z konsultingiem, umiejętnością rozmów z klientem. HR bardzo może pomóc inżynierom w tym aspekcie. Absolwenci wychodzą z uczelni zazwyczaj bez tych kompetencji, bo ich rozwój skupiony jest na umiejętnościach technicznych. HR może wspierać ludzi w poprawie ich kompetencji miękkich, komunikacyjnych, rozumieniu biznesu i potrzeb klienta.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.


Magdalena Kopyściańska
Siili Solutions - HR Business Partner/ Head of HR | Wykładowca TMiTC WH AGH
Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego i Uniwersytetu w Strasburgu. Od prawie 13 lat związana z obszarem rozwoju pracowników. Doświadczenie zdobywała zarówno w międzynarodowych korporacjach, jak i mniejszych firmach o kulturze start-upu. Od 6 lat związana z sektorem IT. Doświadczona trenerka, coach, assessor Assessment i Development Center. Entuzjastka rozwoju opartego na mocnych stronach. Od wielu lat z powodzeniem wdraża i rozwija liderów oraz menedżerów. 

Media społecznościowe. Większość firm komunikację poprzez nie traktuje jako nieuniknioną konieczność, by dotrzeć do swoich pracowników i kandydatów. Część się ich boi. Niewiele potrafi wykorzystywać je prawidłowo. Na czym polega ich magia i jak ją uprawiać, opowiada Maciej Myśliwiec, właściciel Social Sky.

Na czym polega pozyskiwanie talentów przez media społecznościowe?
Najprościej mówiąc, na możliwości dotarcia do każdego pożądanego odbiorcy w dowolnym miejscu, w którym zazwyczaj bywa. Z jednej strony to kwestia naszej bezpośredniości i łatwości, a z drugiej – spotkania odbiorcy w sytuacji, w której zachowuje się bardziej naturalnie. W social mediach – z założenia – będzie zachowywał się dużo luźniej i bardziej „normalnie” niż w sytuacji stresującej, jak np. podczas tradycyjnej rozmowy. Można powiedzieć, że łapiemy go tam, gdzie jest sobą. Kiedy człowiek spotyka potencjalnego pracodawcę przez internet, ma czas na to, żeby zastanowić się, jak z nim porozmawiać i przygotować strategię postępowania. Jego obecność w sieci dostarcza różne wskaźniki, które mówią o tym, kim jest. To bardzo ważne, że pewne informacje jesteśmy w stanie zdobyć jeszcze zanim go poznamy. 

Jakie narzędzia oferują nam media społecznościowe do pozyskiwania talentów?
Mamy przede wszystkim serwis LinkedIn i pozostałe platformy „pracowe”, w pełni przystosowane do tego celu. Jednak tak naprawdę narzędzia oferowane przez media społecznościowe – Facebook, Twitter, Instagram, a nawet Snapchat (chociaż ten już mniej, bo powoli nam się kończy) i pozostałe – możemy zaadaptować na potrzeby pozyskiwania talentów.

Jakie korzyści płyną z używania mediów społecznościowych w rekrutacji?
Po pierwsze czas – zarówno pracodawcy, jak i pracownika – który możemy znacząco oszczędzić. Likwidujemy również problem odległości. Do naszego talentu mamy właściwie dostęp w każdym miejscu i o każdej porze. Zyskujemy też dużo lepsze targetowanie, bo naszą ofertę kierujemy do osób będących w konkretnej sytuacji życiowej. Jesteśmy w stanie potraktować kandydata jak klienta. Narzędzia w social mediach pozwalają nam stworzyć wysoko spersonalizowaną ofertę i dotrzeć z nią do idealnej dla nas osoby. Dzięki temu popełniamy mniej błędów, co znów jest dla nas oszczędnością pieniędzy, czasu, zachodu, emocji. Również osoba, do której docieramy przez media społecznościowe, reaguje na nasz kontakt dużo bardziej spokojnie. Jest w swoim środowisku i nie boi się tego, że musi wychodzić ze swojej strefy komfortu. 

Jakie wyzwania pojawiają się przy wykorzystaniu social mediów w rekrutacji?
Prawda, uczciwość i umiejętność czytania naszego odbiorcy. Musimy być bardzo dobrym obserwatorem i analitykiem, żeby wyłapać wszelkie nieprawidłowości i zafałszowania, jakie mogą się pojawić. Bardzo często nie jesteśmy w stanie tego zrobić bez zwykłej rozmowy twarzą w twarz, opierając się na sygnałach werbalnych i niewerbalnych. Tutaj musimy się opierać tylko i wyłącznie na tekście. Jest on wyzuty z emocji, dlatego nigdy nie wiemy, jak dana osoba zachowuje się w świecie rzeczywistym. Przez to, że nie wyciągnęliśmy jej z tej strefy komfortu, nie jesteśmy w stanie sprawdzić, jak zachowa się w sytuacji stresowej. Największe wyzwanie to nie popełnić błędu – nie nadać komuś cech, których tak naprawdę nie ma, i pozyskać kogoś, kogo faktycznie potrzebujemy. To ogromny nacisk na osoby zarządzające talentami w firmie, które muszą dobrze wyczuwać pewne elementy. Powinny one mieć niezawodną intuicję i umiejętność budowania relacji. Z drugiej strony jest to też kwestia narracji kandydata i konfrontacja jej z danymi, które pozyskaliśmy z innych źródeł. Monitoring i analityka po stronie rekrutera są bardzo ważne. 

Jakie media społecznościowe są najskuteczniejsze w pozyskiwaniu talentów?
To zależy od grupy, jaka ma być objęta naszym działaniem. Mogą być to narzędzia ogólnodostępne – jak LinkedIn, czy grupy na Facebooku, ale także służące do zarządzania – takie jak Asana, Slack i tym podobne. Warto jednak pamiętać, że popularne, darmowe portale są tymi, które skupiają najwięcej osób. To jest ich środowisko, w którym czują się bezpiecznie. Możemy powiedzieć, że Facebook czy LinkedIn będą najskuteczniejsze, bo mają największą liczbę użytkowników. Jednak już wkrótce to się zmieni, bo dojdzie kolejna grupa docelowa, z którą będziemy musieli nauczyć się komunikować przez „stories” czy aplikacje, których jeszcze nie znamy. Musimy też wziąć pod uwagę to, kim jest nasz potencjalny kandydat. Czy jest raczej bierny w mediach społecznościowych, bo taką ma branżę, czy może to aktywny użytkownik na poziomie „pro”, jeśli chodzi o nowe technologie i korzystanie z narzędzi komunikacyjnych. Tak jak przy każdym innym przekazie marketingowym, tak i tutaj precyzyjne określenie grupy docelowej jest bardzo ważne, żeby zrealizować cele rekrutacyjne i nie zmarnować ani pieniędzy, ani czasu.

Co trzeba umieć, żeby skutecznie rekrutować przez media społecznościowe?
Ktoś, kto rekrutuje przez media społecznościowe, powinien przede wszystkim sam przejść porządne szkolenie. Nie może być początkujący, to musi być zaawansowany użytkownik – ktoś, kto będzie wiedział, jak szukać, na co zwracać uwagę, gdzie znaleźć informacje. Ktoś, kto będzie biegle znał funkcje danego narzędzia. Jeżeli zlecimy takie zadanie komuś bez doświadczenia, bardzo łatwo może on zrazić kandydata, który może mieć dużo większą znajomość social mediów. 

Z czym zazwyczaj nie radzą sobie firmy w mediach społecznościowych?
Przede wszystkim nie potrafią się dobrze sprzedać. Zakładają, że to zwykła komunikacja, podobna do tej na wewnętrznych kanałach organizacji. Zapominają, że jest bardziej relacyjna i musimy się w niej dużo bardziej skupić na odbiorcy. Nie chodzi tu o dostarczenie mu „mięcha” marketingowego, tylko zrozumienie, w jaki sposób odczytuje on nasze informacje, ale też jakie są jego potrzeby. Firmy zazwyczaj przekładają jeden do jednego komunikację ze stron WWW czy wizytówek i pomijają jej odpowiednią personalizację. Mając trzy kanały, dla przykładu Facebook, Instagram i Twitter, powinniśmy przygotować trzy oddzielne wiadomości i sposób ich przekazania. Pracodawcy zwykle rzadko też sprawdzają statystki swoich kanałów, nie wiedzą więc chociażby, w jakich godzinach najlepiej komunikować się z odbiorcami. Dodatkowo zakładają, że nie muszą komunikować się regularnie i robią to tylko od czasu do czasu, kiedy mają coś do powiedzenia. Tymczasem budując relację, powinni komunikować się w sposób ciągły, wykorzystując algorytmy mediów społecznościowych i wiedzę, którą mają.

Jakie czynniki należy uwzględnić, tworząc strategię komunikacji w mediach społecznościowych?
Pierwszym jest samoświadomość firmy. Zastanowienie się, jaką ofertę chcemy przedstawić, jakie jej elementy są istotne, co jest w niej dla odbiorców interesujące, a co nie ma znaczenia. Następnie należy określić grupę docelową. Przy każdej rekrutacji powinniśmy stworzyć odrębną strategię dla każdego stanowiska bądź działu. To dlatego, że potrzebujemy na nie innych osób, o różnych kompetencjach, wiedzy, zainteresowaniach i oczekiwaniach. Istotny jest również wybór odpowiednich kanałów – segmentacja rynku implikuje kanały, poprzez które powinniśmy się komunikować. Potem następuje realizacja strategii, a na końcu ewaluacja całego procesu. Firmy często pomijają ten ostatni krok, nie zastanawiając się nad tym, co i dlaczego zyskały lub straciły, implementując strategię, nie sprawdzają skuteczności kampanii.

Czy popularność mediów społecznościowych wpływa na zmiany w procesach rekrutacji?
Oczywiście. W kontekście mediów społecznościowych nie możemy mówić o work-life balance. To media, które działają 24 godziny na dobę. Strony internetowe też, ale te nie wymuszają na odbiorcach określonych reakcji. Tutaj też coraz częściej to firmy szukają pracownika, a nie odwrotnie. W niektórych dziedzinach pracodawcy mają dużą konkurencję, bo propozycji pracy jest bardzo dużo. Dla wielu specjalistów sam sposób rekrutacji, komunikacji, rozmowy ma wpływ na ich ostateczną decyzję o przyjęciu oferty. Dlatego tak ważne są umiejętności miękkie, których coraz częściej uczy się już na poziomie akademickim. Tak, żeby absolwenci byli nie tylko ekspertami w danym obszarze, ale potrafili również zarządzać ludźmi i budować relacje.

Co sprawdza się najlepiej w pozyskiwaniu talentów w mediach społecznościowych?
Korzystanie z nowych kanałów i technologii pozytywnie zaskakuje odbiorców, więc nie bójmy się ich wykorzystywać. Nadal będę też podkreślał, jak ważne jest budowanie relacji i stawianie w komunikacji online kandydata na równi z rekruterem. Ważne jest pokazanie mu, że nasza firma nie jest bezpłciowym kolosem, tylko organizacją, która ma na celu dobro pracowników. Dlatego już od samego początku warto udowodnić, że chcemy nawiązać z nim fajną, partnerską relację.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Maciej Myśliwiec
Social Sky | AGH | Wykładowca Studiów Podyplomowych TMiTC WH AGH
Właściciel Specjalista ds. Mediów społecznościowych i komunikacji w biurze prasowym Akademii Górniczo-Hutniczej. Właściciel agencji social mediowej Sky. Wcześniej szef marketingu w XTRF Management Systems. Socjolog. Wykładowca na studiach podyplomowych: Media społecznościowe i content marketing, Zarządzanie sprzedażą i negocjacjami oraz Zarządzanie talentami w firmach technologicznych. Uczy komunikacji w mediach społecznościowych, analizy grupy docelowej oraz marketingu rekrutacyjnego. Prowadzi szkolenia dla firm i organizacji pozarządowych, zajmujących się strategiami komunikacyjnymi i budowaniem społeczności. Od lat związany z organizacjami pozarządowymi, członek zarządu Stowarzyszenia Wzmacniacz.org. 

Co wpływa na rosnące zainteresowanie tematem społecznej odpowiedzialności biznesu? Jak stworzyć program wolontariatu pracowniczego i komunikować go pracownikom? Jakie działania CSR mogą prowadzić firmy IT? – na te i inne pytania odpowiada Marta Marczuk-Komiszke, specjalistka ds. CSR z wieloletnim doświadczeniem, członkini stowarzyszenia Wzmacniacz.org.


Coraz bardziej popularnym trendem jest zaangażowanie firm w społeczną odpowiedzialność biznesu. Z czego wynika zainteresowanie tym tematem?
Drogowskazem do działań dla większości firm są klienci, a ich świadomość na temat odpowiedzialnych wyborów zakupowych jest coraz większa. Szczególnie w krajach wysoko rozwiniętych można zauważyć, że konsumenci przykładają coraz większą wagę do tego, skąd pochodzi produkt, w jakich warunkach był wytwarzany, czy nie jest szkodliwy dla środowiska naturalnego. Zjawisko tzw. prosumentów, czyli konsumentów świadomych, poszukujących informacji na temat towarów, często zaangażowanych we współtworzenie produktu jest coraz powszechniejsze. Firmy starając się odpowiadać na potrzeby świadomych klientów, poświęcają coraz więcej uwagi działaniom CSR. Ten trend zaczyna być zauważalny także w Polsce.

W jak ich ob s zarach CSR przynosi korzyść samemu przedsiębiorstwu?
Dyskusja o tym, czy i jakie korzyści CSR przynosi firmom, toczy się od dawna. Najczęściej wśród korzyści wymienia - ne są te wizerunkowe, które wynikają z komunikacji wokół działań CSR oraz zainteresowania mediów tym tematem. Tymczasem zapomina się, że CSR może pełnić funkcję narzędzia do zarządzania ryzykiem. Firmy, które uważnie obserwu - ją zarówno swoje najbliższe otoczenie, jak i społeczne trendy, i wyciągają z tych obserwacji wnioski, są o wiele lepiej przy - gotowane na oczekiwania konsumentów, lokalnej społeczności czy pozostałych interesariuszy. 

Komu zatem należy powierzyć odpowiedzialność za działania CSR?
W idealnej sytuacji, w firmie powinno istnieć stanowisko specjalisty lub menedżera ds. CSR, ale oczywiście nie każdą firmę na to stać. Często obowiązki związane z działaniami CSR są elementem innych działów w przedsiębiorstwie, np.: PR-u, komunikacji, HR itd. Pamiętajmy jednak, że samo stanowisko ds. CSR nie gwarantuje skutecznych działań. CSR jest – wbrew pozorom – niełatwą dziedziną, wymagającą dużej wiedzy z zakresu ekologii, działań społecznych, charytatywnych, komunikacji i dialogu (wymieniać można długo) oraz wytrwałości w dążeniu do celu. Przede wszystkim więc liczy się tu pasja i zaangażowanie. 

Jak dopasować strategię CSR do branży, w której działa firma?
Każda firma, która planuje wdrożenie strategii CSR, powinna określić, co jest rdzeniem jej działalności i kto jest dla niej kluczową grupą interesariuszy. Dla firmy handlowej są to produkty, które oferuje klientom w swoich sklepach. Z kolei przedsiębiorstwo produkujące meble musi zadbać o surowce – drewno, materiał itd. Zbudowanie przemyślanej strategii to wieloetapowy proces, w którym każda firma musi określić, jaki ma wpływ na otoczenie, i wyznaczyć odpowiednie cele, aby szkodliwy wpływ minimalizować, a pozytywny – wzmacniać. W tym procesie należy koniecznie uwzględnić interesariuszy i zaprosić ich do współtworzenia tej strategii. Następnym etapem są już konkretne pomysły i działania oraz ich odpowiednia ewaluacja.

O jakich działaniach można myśleć w ramach branży IT?
Podczas projektowania działań dla firm IT powinniśmy się skupić na pracownikach i ich kompetencjach, ponieważ jest to najcenniejsza wartość organizacji. Jednymi z najczęstszych praktyk w tej branży są programy rozwojowe dla pracowników, zarządzanie talentami czy wolontariat pracowniczy, zwłaszcza ten kompetencyjny.


Co możemy rozumieć przez wolontariat pracowniczy?
Wolontariat pracowniczy najczęściej kojarzy się z działaniami przeprowadzanymi przez pracowników, takimi jak: sadzenie drzew, malowanie ścian w szkołach, tworzenie ogródków w domach dziecka, sprzątanie szlaków turystycznych czy opieka na chorymi zwierzętami. Tymczasem nasi pracownicy posiadają mnóstwo cennych kompetencji i wiedzę, którą mogą się dzielić, pomagając w ten sposób innym. W naszych społecznościach lokalnych są szkoły, domy dziecka czy ośrodki wychowawcze, które chcą organizować dla dzieci dodatkowe zajęcia, np. z programowania lub obsługi komputera. Kto lepiej może im w tym pomóc, jeśli nie nasi eksperci? Dla dzieciaków będzie to ciekawe doświadczenie i szansa na zdobycie wiedzy, a dla naszych pracowników po prostu możliwość zrobienia dobrego uczynku. Kluczem do sukcesu jest w tym przypadku zbudowanie relacji z lokalnymi organizacjami pozarządowymi (NGOs). Możemy dzięki temu odkryć, jak wiele jesteśmy w stanie zrobić razem w obszarze nowych technologii – od np. zaprojektowania strony internetowej dla takiej organizacji, po zorganizowanie zajęć dla młodzieży czy seniorów.

Jak angażować pracowników do udziału w wolontariacie pracowniczym?
Organizując wolontariat pracowniczy, już na etapie planowania warto prowadzić konsultacje z pracownikami, aby poznać ich oczekiwania oraz pomysły. Pozwólmy im wpływać także na sam kształt programu – dowiedzmy się, jakie tematy są im bliskie, komu chcieliby pomóc, szukajmy ambasadorów. Pamiętajmy przy tym, że podstawą przy takich działaniach są jasne zasady. Pracownicy, którzy chcą się włączyć w akcje, muszą od początku wiedzieć, jakie są ich zadania, ale również – podkreślmy – w jakim zakresie będzie ich wspierać firma. Może to być sfinansowanie konkretnej inicjatywy, dodatkowy dzień wolny czy możliwość wolontariatu w godzinach pracy. Bez względu na to, na jaką formę się zdecydujemy, nie możemy zapomnieć o komunikacji działań i ich efektów. Pracowników do udziału w wolontariacie nie przekonają „korporacyjne laurki”, ale to, że mogli komuś pomóc. 

Jakimi argumentami przekonać zarząd do wprowadzenia programu wolontariatu?
Wolontariat pracowniczy to przede wszystkim doskonałe narzędzie do budowania zaangażowania w zespole, ale także marki pracodawcy. Zaangażowani pracownicy mają szansę na zdobycie nowych umiejętności, kompetencji, a także – na zrobienie czegoś dobrego i interesującego. Niewiele firm to oferuje, a tymczasem ciekawe projekty wolontariatu pracowniczego stały się znakiem rozpoznawczym niektórych przedsiębiorstw – spójrzmy przykładowo na Teatr Capgemini! Innym znanym przykładem, już na skalę światową, jest IBM, który prowadzi międzynarodowy wolontariat kompetencyjny. Najlepsi menedżerowie firmy wyjeżdżają do krajów rozwijających się, nawet na okres wielu tygodni, aby pomagać rozwiązywać problemy lokalnej społeczności. Taka forma zaangażowania wymaga od firmy olbrzymiego nakładu zarówno czasu, jak i środków (budżet projektu, oddelegowanie pracowników). Jej efekty są jednak znakomite i mają realny wpływ na życie wielu osób, a to daje nieocenioną satysfakcję.

Czego możemy życzyć osobom, które chcą wdrożyć w swoich firmach strategię CSR?
Pasji i wytrwałości. Działania CSR niosą dużo satysfakcji, ale wymagają olbrzymich nakładów pracy oraz cierpliwości. Warto się dzielić wiedzą i doświadczeniem z innymi firmami, także z naszą konkurencją. Pamiętajmy, że nawet największy gracz rynkowy nie jest w stanie samodzielnie rozwiązać takich problemów, jak zanieczyszczenie środowiska, marnotrawstwo żywności, nierówności w dostępie do edukacji itp. Działajmy więc w porozumieniu i wspólnie ze wszystkimi naszymi interesariuszami.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Marta Marczuk-Momiszke
Global Internal Communication Manager – Capgemini | Ekspert Talent Management in Tech Companies AGH
Od ponad 10 lat jest związana z komunikacją i społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR). Na co dzień pracuje w Capgemini. Absolwentka studiów na kierunku społeczna odpowiedzialność biznesu w Wyższej Szkole Europejskiej. Doświadczenie zdobywała zarówno w agencjach public relations, trzecim sektorze i korporacji. Obecnie zajmuje się globalną komunikacją wewnętrzną w Capgemini. Na poprzednim stanowisku, w Tesco Polska, była odpowiedzialna za projektowanie i wdrażanie strategii CSR, prowadzenie projektów z tego obszaru oraz ich kompleksową promocję. Prowadzone przez nią działania zdobyły wiele nagród (Dobroczyńca Roku, Złote Spinacze, Corporate Engagement Awards, Magellan Awards). Członkini zarządu Stowarzyszenia Wzmacniacz.org, w ramach którego zainicjowała w Krakowie spotkania CSR KRK (propagujące wiedzę o społecznej odpowiedzialności biznesu w Krakowie), w których uczestniczyło kilkaset osób.

O candidate experience jest głośno od dłuższego czasu. Dbanie o kandydatów i ich pozytywne doświadczenia w procesie rekrutacji to żmudna praca, która warta jest zachodu, bo przekłada się na konkretne korzyści dla pracodawców. O wadze doświadczeń w procesie rekrutacji oraz działaniach, jakich nie można pomijać, opowiada Anna Tyrańska, Team Leader i Business Assurance Manager z Alexander Mann Solutions Polska. 


Sporo mówi się ostatnio na temat candidate experience, czyli doświadczenia kandydatów w procesach rekrutacyjnych, jednak działania pracodawców w tym obszarze wciąż pozostawiają wiele do życzenia. Według raportu Candidate Experience, przeprowadzonego przez eRecruiter, aż ośmiu na dziesięciu kandydatów ma wrażenie, że nikt nie zApoznał się z wysłanymi przez nich aplikacjami. Jak ocenia Pani te wyniki?
Firmy twierdzą, że kładą bardzo duży nacisk na candidate experience i starają się cały czas poprawiać swoje standardy. Jednak ze względu na liczbę zgłoszeń, nie do końca sprawdza się to w praktyce. Nie za dobrze działa już pierwszy kontakt z odbiorcami. Wielokrotnie kandydat nie dostaje żadnej informacji zwrotnej na nadesłane CV, nawet tak krótkiej jak „Dziękujemy, dostaliśmy twoją aplikację”. Z tego co obserwuję, dużo się o tym – 05 Wzrost znaczenia candidate experience mówi, jednak systemy zarządzania procesami rekrutacji nie są na tyle efektywne, by dały do zrozumienia kandydatom, że ich CV jest przeglądane. Na tym polu jest wiele do zrobienia.

Dlaczego w ostatnim czasie odnotowujemy wzrost znaczenia candidate experience w procesach rekrutacyjnych?
Bierze się to stąd, że bardzo duża liczba pracodawców ma problem z obsadzeniem stanowisk. Dla przykładu, u nas w Krakowie, przechodząc przez galerię handlową, można zobaczyć ogłoszenia o poszukiwanych pracownikach praktycznie w każdym sklepie. Zwiększa się także popyt na pracowników korporacji, przede wszystkim tych z branży informatycznej, która rozwija się bardzo szybko. Potrzebujemy coraz więcej specjalistów tworzących strony internetowe, dopasowujących oprogramowanie do urządzeń mobilnych czy też wykonujących wiele innych działań, jakie kształtują dzisiejszy zautomatyzowany świat. Nie nadąża za tym niestety edukacja na uczelni. Nie mamy na rynku tylu specjalistów, by wykonać wszystkie zlecone zadania. Podobna sytuacja jest w innych branżach. Dookoła otwierają się kolejne firmy, zatem popyt na kandydatów cały czas rośnie. Problem w tym, że nie wiadomo, skąd ich brać. Pracodawcy zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, jak ważny jest kandydat – czasami poświęcając mu nawet więcej uwagi niż pracownikom. Procesy rekrutacji są zwykle bardzo długie i nieefektywne, co nie ułatwia nawiązywania relacji z kandydatami. Osoby, które otrzymują odpowiedź, muszą czekać na nią średnio miesiąc. A to i tak grupa, która jest w mniejszości. Osiem na dziesięć osób nie dostaje informacji zwrotnej w ogóle. To błąd, tym bardziej, że ze strony firm potrzeba pozyskania zasobów ludzkich jest wielka, a wciąż rosnący niedobór talentów nie ułatwia jej zaspokojenia. Spośród dwóch przedsiębiorstw, które poszukują tego samego specjalisty, to, które przeprowadzi kandydata przez proces szybciej, ma większą szansę na zainteresowanie go sobą i zachęcenie do współpracy. Sytuacja na rynku pracy cały czas zmienia się na korzyść kandydatów. Większość szukających pracy może więc być pewna, że za miesiąc będzie ją już mieć – zwłaszcza na rynku IT.

Co sprawiło, że rynek pracy tak się zmienił?
Przede wszystkim napływ nowych inwestycji, co w bardzo szybkim tempie generuje masę nowych stanowisk pracy. Dotyczy on wielu branż, ale wyjątkowo dynamicznie wpływa na IT. To branża, która pod wieloma względami nie jest łatwa, również w zakresie zdobywania wiedzy. Tym bardziej szybka potrzeba dostarczania pracowników nie jest prosta do zrealizowania. Nie da się „nauczyć IT” z dnia na dzień. 

Ma pani spore doświadczenie jeśli chodzi o rynek pracy w Irlandii. Czym różni się tamtejszy candidate experience od tego funkcjonującego na naszym rynku?
Wbrew pozorom sam rynek nie różni się tak bardzo. W Irlandii za to inaczej wygląda system agencyjny. Tam agencja działa bardziej w imieniu kandydatów, jako taki agent, który poszukuje im pracy, podczas gdy w Polsce jest odwrotnie. Natomiast z perspektywy pracy w takiej agencji wiem, że firmy nie do końca radzą sobie z szybkim przeprocesowaniem aplikacji. Pracuję w firmie polskiej, ale na rynku brytyjskim też widzę problem z błyskawicznym przeprowadzeniem rekrutacji. Sytuacja wygląda następująco: firma otrzymuje dużą liczbę aplikacji, następnie odbywa się szybka selekcja, która jednak zwalnia,kiedy dochodzi do momentu wymagającego zaangażowania menedżerów. Wtedy niestety zaczynają się trudności. Firmy nie do końca zdają sobie sprawę z tego, że proces powinien być przeprowadzony szybko i sprawnie. Nie myślą długofalowo i nie dostrzegają długoterminowych skutków swoich powolnych działań. Tymczasem warto pamiętać, że nawet jeśli nie mają dla kogoś pracy teraz, to ten ktoś może być dobrym pracownikiem za parę lat. Pytanie, czy wtedy będzie chciał z nimi rozmawiać.

Z badania, o którym wspomnieliśmy na początku, wynika, że tylko jeden na czterech pracodawców prowadzi badania opinii kandydatów. Czy mogłaby polecić Pani przykładowe narzędzia, które mogą wesprzeć taką analizę doświadczeń kandydata?
Według dostępnych danych, na rynku jedynie około 20% kandydatów jest proszonych o feedback nt. procesu rekrutacyjnego. Myślę, że ankieta to pierwsze narzędzie do badania opinii kandydatów, jakie powinniśmy brać pod uwagę. My prosimy w niej o ocenę rekrutacji zarówno tych, którzy przeszli proces pomyślnie, jak również osoby odrzucone po którymś z etapów. Na tej podstawie można wprowadzić wiele istotnych poprawek w procesie rekrutacji. Jak np. ta dotycząca usprawnienia kontaktu ze strony firmy. Nie możemy liczyć na dobry odbiór nas jako pracodawcy, jeśli nie udzielamy aplikującym żadnej odpowiedzi lub też oddzwaniamy do nich po zbyt długim czasie oczekiwania. W takiej sytuacji wielu aplikujących traci do nas cierpliwość, i nie tylko rezygnuje z kontaktu z nami, ale też zachowuje w głowie nasz negatywny wizerunek. Poproszenie o feedback dostarcza nam wiedzy o własnych błędach, pozwalając ich uniknąć w przyszłości. Właściwie można powiedzieć, że już samo spytanie się o opinię naszych kandydatów pomaga nam wygrywać, bo pozycjonuje nas jako pracodawcę doceniającego ich zdanie.

Jakie są dobre i złe praktyki w obszarze candidate experience?
Po pierwsze pamiętajmy o tym, że każdy kandydat chciałby być traktowany wyjątkowo. U osób z branży IT, na które popyt jest ogromy, czasem te oczekiwania są bardzo wygórowane. Mimo wszystko każdy oczekuje szacunku, więc przede wszystkim bardzo dobrą praktyką jest wysłanie informacji zwrotnej od razu po otrzymaniu aplikacji. Ważne jest, aby był w niej zawarty przybliżony czas oczekiwania na kolejne etapy procesu. Jeżeli wiemy, że wynosi on 2 tygodnie, powinno to być jasno określone, np.: „skontaktujemy się z Panem/Panią do dwóch tygodni”. Dzięki temu kandydat będzie wiedział, że ktoś do niego zadzwoni czy napisze w określonym czasie, nie trzymając go w nieskończoność w niepewności. Po drugie bardzo ważne jest to, aby dotrzymywać obietnic i pozostawać z aplikującymi w kontakcie. Nawet kiedy nie mamy jeszcze odpowiedzi menedżera, a minął tydzień czy dwa, dobrze o tym poinformować. Wyjaśnić, jak wygląda sytuacja, np.: „Wciąż czekamy na decyzję, ale poinformujemy Panią/ Pana, jak tylko zostanie ona podjęta”. Dla naszych odbiorców to sygnał, że o nich pamiętamy i szanujemy ich czas. Kolejną istotną rzeczą jest wspomniany już wcześniej feedback. Okazuje się on dużym problemem polskich pracodawców, co można wnioskować z tego, że niewiele osób dostaje jakąkolwiek informację zwrotną. Natomiast jeżeli już się pojawia, to często w niekoniecznie konstruktywnej formie: „ktoś inny był lepszy”, „ma Pani/Pan za mało doświadczenia”. Warto więc dbać o jego profesjonalne udzielanie. Powinien on pomóc kandydatowi zrozumieć, jakie są jego mocne, a jakie słabe strony i nad czym ma dalej pracować. Jego zadaniem jest też zachęcanie do tego, by aplikujący pozostał z nami w kontakcie. Jeżeli wiemy, że – brzydko mówiąc – kandydat nie jest nam teraz potrzebny, to warto mieć świadomość, że w perspektywie kilku miesięcy/lat może się to zmienić, a dana osoba zacznie być pracownikiem na wagę złota. Ważne więc też, by również po feedbacku utrzymywać kontakt.

Dlaczego tak często to się nie udaje i kandydat, zamiast dobrego, „zyskuje” złe doświadczenie – Z czego to wynika?
Przede wszystkim – tak, jak powiedziałam wcześniej – chodzi o naprawdę dużą liczbę aplikujących. Są oferty, na które spływa np. 400 zgłoszeń. Firmy skupiają siły na ich przejrzeniu i pozyskaniu możliwie najlepszych talentów. Natomiast na zadbanie o całościowy kształt procesu rekrutacji i jego odpowiedni odbiór przez każdego kandydata brak im już czasu lub odpowiedniej organizacji pracy. Dodatkowo w przypadku branży IT HR-owcy poszukują osób na wiele różnorodnych stanowisk, nie zawsze mając na ich temat wystarczającą wiedzę. To z kolei bardzo łatwo wyłapywane jest przez aplikujących. Takie są właśnie główne powody dla których doświadczenia kandydatów są złe: ilość i czasochłonność pracy, skakanie z tematu na temat bez możliwości podszkolenia się w ich zakresie. Żeby zapobiec wynikającym z nich nieprzyjemnym sytuacjom, dobrze by było wprowadzić pewną specjalizację. Każdy rekruter powinien przejść szkolenia techniczne, pozwalające mu rozmawiać z kandydatem na podstawowym poziomie znajomości danego zagadnienia. W wielu grupach dyskusyjnych na Facebooku można przeczytać, jak pracownicy z różnych branż wyśmiewają pytania i brak wiedzy rekruterów. Wśród nich przeważają przedstawiciele IT – „Rekruter zapytał mnie, jak koduję w Javie, a ja przecież pracuję Javascriptem”. To takie proste, podstawowe błędy, które dla osób spoza branży IT mogą być niezauważalne, natomiast mają ogromny wpływ na to, jak firmy są postrzegane przez aplikujących. Jak wynika z wielu moich rozmów z pracownikami IT, kandydaci potrafią być pod wrażeniem osoby, która zadając pytania, wie, o czym mówi.

Czy zna Pani przykłady firm, którym udaje się zapewnić pozytywne doświadczenia?
Google na przykład jest firmą która robi świetne candidate experience. Oceniają wszystkich według tych samych kryteriów, zawczasu jasno określając jak będzie wyglądał cały proces. Na YouTube.com można nawet znaleźć filmik, w którym opowiadają, jak wygląda rekrutacja, co dodatkowo podkreśla ich transparentność. Uprzedzają też o tym, że zajmuje to trochę czasu, a na odpowiedź można czekać przez kilka tygodni lub nawet miesiąc. Na samym początku informują, że jest trudno, ale zapewniają też, że warto czekać. Fajnym przykładem jest również Zappos, którego nie mamy w ogóle na rynku polskim. Jest to firma, która w bardzo dobry sposób zarządza candidate experience i dąży do tego, by kandydat już jako pracownik był maksymalnie zaangażowany w pracę. Aplikant zostaje sprawdzony nie tylko pod kątem umiejętności technicznych, ale również dopasowania do kultury wewnętrznej. W ten sposób rekrutacja przechodzi bardziej w etap onboardingu. Jako przykład dobrych praktyk mogę podać również swoją firmę. Dbamy o dobre doświadczenia naszych aplikujących, prowadzimy ankiety sprawdzające ich wrażenia i pytamy w nich o feedback. Kiedy dostajemy negatywną informację zwrotną, np. któryś kandydat powie, że bardzo długo trwał proces zwrotu pieniędzy za dojazd na spotkanie, kontaktujemy się w celu wyjaśnienia jej przyczyn. Wywołuje to zamierzony efekt – kandydat czuje się doceniony, bo ktoś chciał z nim porozmawiać i obiecał mu, że będziemy pracować nad rozwiązaniem jego problemu. Dobrym przykładem firmy, która coraz bardziej dba o candidate experience, jest też Rolls-Royce.

Jak Candidate Experience wpływa na wizerunek firmy jako pracodawcy?
W ponad 90% przypadków jest tak, że jeśli kandydat był dobrze traktowany w procesie rekrutacyjnym to nawet jeśli nie dostanie u nas pracy, będzie chciał brać udział w kolejnych rekrutacjach. 95% osób, bez względu na to, czy zostały u nas zatrudnione, czy nie, chętnie poleci nas innym. Jednym słowem, aplikujący kształtują nam bardzo dobrą opinię na rynku pracy, ale tylko jeśli są zadowoleni z procesu. Dodatkowo budujemy lojalność klienta. 90% zadowolonych kandydatów – w zależności od tego, czy są naszymi klientami – będzie bardziej przywiązanych do naszych produktów/usług lub z większym prawdopodobieństwem zacznie z nich korzystać. Mówimy o pozytywach, ale to negatywy mają dużo większy zasięg. Coraz częściej osoby ze złym doświadczeniem w kontakcie z jakąś firmą dzielą się tym poprzez social media. Jeżeli organizacja nie dba o swoich pracowników i rozniesie się to po rynku, klienci tracą do niej zaufanie. Dobrze pamiętam, jak parę lat temu wyszły informacje, o tym, że pracownicy Biedronki są nieludzko traktowani. Co myślisz o takiej marce? Czy pójdziesz tam zrobić zakupy? Takie pytanie zadają sobie konsumenci. Dla mnie candidate experience jest bardzo podobne do employee experience. Jeżeli chcemy kogoś przyjąć do naszej firmy, to już od samego początku powinniśmy budować jak najlepsze wrażenie, które później płynnie przejdzie w doświadczenie pracownika.

Pozytywna opinia znajomych jest jedną z najczęstszych przyczyn chęci aplikowania do danej firmy. Jak pracodawcy motywują pracowników lub też jakich narzędzi używają, aby pracownicy pozytywnie mówili o firmie, w której pracują?
Prawda jest taka, że pracownik będzie pozytywnie mówił o firmie, jeżeli będzie się w niej czuł dobrze. Wiadomo, że pracodawcy używają narzędzi materialnych, jak np. bonusy, bo one dość dobrze działają. Przeprowadzają rożnego rodzaju badania wewnątrz firm, np. badanie satysfakcji pracowników. U nas robi się je raz w roku. Sprawdzamy w nich, czy jesteśmy dobrym pracodawcą, czy odpowiednio inwestujemy w kapitał ludzki. Na podstawie analizy wyników pracujemy nad elementami, które były ocenione źle. Usprawnianie obszarów, które nie do końca spełniały oczekiwania, działa również motywująco. Dużo jest przy tym działań marketingowych. W ogłoszeniach porozwieszanych na drzwiach naszej firmy zachęca się do tego, żeby polecać pracowników. Mówi się o bonusach za każde polecenie i tym, żebyśmy tworzyli własną kulturę, polecając znajomych, którzy pasują do naszego zespołu. I faktycznie, dane potwierdzają, że duży procent zespołu to osoby z polecenia. 

Jak ocenia Pani przyszłość candidate experience na polskim rynku? Czy wydaje się Pani, że powstaną specjalne narzędzia, które będą usprawniać cały proces rekrutacyjny?
Uważam, że musi się coś zmienić – musimy poprawić działania wobec kandydatów. Boom na rynku IT się nie skończył i nie skończy się jeszcze przez długi, długi czas. Coraz więcej osób stara się przebranżowić: uczy się programowania, idzie na studia techniczne po to, żeby być w stanie pracować na tym rynku. Natomiast on i tak jeszcze przez wiele, wiele lat będzie potrzebował ludzi. W naszej rozmowie skupiamy się na IT, bo to świetny przykład, ale to nie jedyna branża, która cierpi na niedobór talentów. Wspomniałam o rekruterach: potrzebujemy programistów, więc zwiększa się też popyt na osoby, które będą w stanie ich znaleźć i z nimi rozmawiać. Brakuje spawaczy czy murarzy, bo uczniowie zamiast szkół zawodowych wybierają licea. Cały czas będziemy się borykać z brakiem ludzi. Kandydatów będzie mało, w związku z czym pracodawcy będą musieli sobie zdać sprawę z tego, że mówienie o candidate experience to nie wszystko. Trzeba zacząć traktować takiego aplikanta jak klienta – to dla mnie najważniejsze motto. To nam zależy, żeby kandydat zaczął z nami pracować. Im szybciej zdamy sobie z tego sprawę, tym szybciej zaczniemy go odpowiednio traktować i zwiększymy prawdopodobieństwo, że rzeczywiście przyjmie naszą ofertę. Pamiętajmy też, że ogromna liczba kandydatów na etapie przedstawienia oferty mówi „nie”, bo od innej firmy otrzymała kontrofertę z lepszymi warunkami. Wszystko wiąże się z tym, że mamy już rynek pracownika i kandydat może sam zdecydować, co jest dla niego najlepsze, a nie dziękować za pierwszą pracę, w której dostanie opcję rozmowy. Druga rzecz jest taka, że musimy pomyśleć też o employee experience, czyli doświadczeniach pracowników. Co z tego, że świetnie przeprowadzimy kandydata przez proces rekrutacji i zatrudnimy go u nas w firmie, jeżeli po paru latach odejdzie, bo nie będzie miał możliwości otrzymania awansu czy też dobrych szkoleń. Dlatego obecnie trendem, o którym zaczyna się mówić, jest też „learn daily”. Coraz więcej firm, zdając sobie sprawę z tego, jak ciężkie jest zdobycie specjalisty, decyduje się na zatrudnianie ludzi młodych, którzy będą w stanie nauczyć się jak najwięcej. Wewnątrz firm powstają ścieżki kariery zawodowej po to, żeby tych osób nie tracić. Zamiast zatrudnić specjalistę z 20-letnim stażem, przedsiębiorstwa same sobie takich specjalistów wychowują. Dzięki temu pracownik jest zadowolony, bo ma możliwość rozwoju, również w kwestii finansowej i nie musi szukać pracy nigdzie indziej. Natomiast firma może sobie pozwolić na szukanie ludzi bez doświadczenia, bo szkoli pracowników na wyższym szczeblu, którzy będą w stanie przekazać tę wiedzę dalej. To bardzo obszerny temat i – według mnie – ogromnie płynny. Candidate experience to dopiero początek. Pracodawcy muszą zdać sobie sprawę z tego, że trzeba bardzo poważnie podchodzić zarówno do kandydatów na rynku, jak i pracowników. 


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Anna Tyrańska
Alexander Mann Solutions Polska Team Leader & Business Assurance Manager | Wykładowca TMiTC AGH
Pełni funkcję Business Assurance Managera w firmie Alexander Mann Solutions Polska, wspierając firmę Rolls-Royce w Wielkiej Brytanii. Odpowiada za ciągłe usprawnianie procesów rekrutacyjnych i onboardingowych klienta. Z Rolls-Royce związana od 2013 roku i od początku zaangażowana w usprawnianie Candidate Experience. Początkowo była odpowiedzialna za wyszukiwanie kandydatów do pracy w Rolls-Royce Submarines i Civil Nuclear, zajmowała się również przeprowadzaniem ich przez cały proces rekrutacyjny. Następnie jako Team Leader odpowiadała za procesy wspomagające rekrutacje, których celem było efektywne wprowadzanie pracowników na stanowiska pracy. Od 2014 roku posiada certyfikat trenerski „GVT Accredited Trainer” z AMS i jest aktywnie zaangażowana w prowadzenie szkoleń wewnętrznych. Anna jest absolwentką Gospodarki i Administracji Publicznej ze specjalnością zarządzanie zasobami ludzkimi na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. 

Współczesny onboarding zaczyna się nie w pierwszym dniu pracy, ale już podczas pierwszego kontaktu kandydata z marką. Jest ważną częścią procesu budowania doświadczeń pracowników. O tym, jak zmiany na rynku pracy wpłynęły na onboarding i jak wygląda on teraz w najszybciej rozwijającej się branży, czyli w IT – rozmawiamy z Aleksandrą Wiśniewską, HR Business Partnerem z Brainly.

Jak zmiany na rynku pracy wpłynęły na proces onboardingu?
Wraz ze zmianami na rynku pracy zmieniło się nasze postrzeganie tego procesu. Obserwujemy dwie główne zmiany w jego definiowaniu. Wcześniej to pojęcie odnosiło się wyłącznie do pierwszych dni pracy. Obecnie onboarding jest częścią całego procesu budowania doświadczeń pracowników (ang. employee experience) i zaczyna się już podczas pierwszego zetknięcia się kandydata z marką, czyli już na etapie czytania ogłoszenia rekrutacyjnego. Z moich poprzednich doświadczeń zawodowych pamiętam sytuacje, kiedy okres wdrożenia trwał nawet rok. Teraz w takim czasie pracownik może zmienić pracę dwa razy. Obserwujemy więc dwie główne zmiany, czyli rozpoczęcie onboardingu już od pierwszego kontaktu kandydata z firmą oraz przyspieszenie procesu wdrażania, aby pracownik mógł jak najszybciej przynosić firmie wartość.

Czym charakteryzuje się proces onboardingu w branży IT?
Branża IT wymaga wyjątkowo szybkiego przygotowania pracownika do wykonywanych zadań, bo takie są oczekiwania biznesowe. Nie od dziś wiadomo, że w IT mamy do czynienia z rynkiem pracownika, więc wszystko to, co ustalamy z kandydatem na etapie rekrutacji, musi się zgadzać z tym, co zastanie na miejscu. Jeśli nie dotrzymamy obietnic, łatwo znajdzie on inną pracę. Musimy od pierwszych dni w organizacji utwierdzać nową osobę w przekonaniu, że podjęcie pracy w naszej firmie było dobrą decyzją. Co do różnic między branżą IT a innymi sektorami – w niektórych firmach jest tak, że najpierw trzeba przekazać pracownikom całą wiedzę o produktach czy narzędziach, aby mogli rozpocząć wykonywanie zadań. Programiści, przychodząc do nowej organizacji, mają już konkretną wiedzę i trzeba im „tylko” stworzyć warunki do jak najszybszego zastosowania jej w projektach.

Czy łatwiej wprowadzić program onboardingu w małej, czy w dużej organizacji?
Brainly jest najmniejszą organizacją, w jakiej pracowałam, i myślę, że niektóre elementy łatwiej byłoby zorganizować w dużej firmie. Wynika to z tego, że w takich przedsiębiorstwach jest więcej specjalistów, którzy mogą poprowadzić dane szkolenie. Ponadto, w takich firmach najczęściej ustala się określone dni, w których nowe osoby rozpoczynają pracę. Nawet jeśli będą zatrudnione na różnych stanowiskach i będą się zajmować zupełnie czymś innym, pewne elementy programu onboardingu pozostaną wspólne. W Brainly każdy nowy pracownik ustala indywidualnie, kiedy może rozpocząć pracę. Może więc nie być możliwości, aby wszyscy nowi pracownicy mogli mieć wdrożenie w tym samym czasie.

Jak wygląda pierwszy kontakt pracowników z firmą Brainly?
U nas wdrożenie zaczyna się dużo wcześniej, głównie ze względu na specyficzną rekrutację. Każdy proces kończy się u nas tzw. Demo Day. Trwa on, w zależności od stanowiska, od jednego do trzech dni, podczas których kandydat pracuje nad projektem w zespole, do którego miałby dołączyć w przyszłości. Z naszej perspektywy Demo Day jest elementem rozpoczynającym proces onboardingu. W jego trakcie oferujemy możliwość spędzenia z nami czasu i sprawdzenia, czy ustalenia podjęte w czasie rozmów rekrutacyjnych mają pokrycie z tym, co się faktycznie dzieje w firmie. Z jednej strony jest to dla nas szansa sprawdzenia kandydata, ponieważ zadania z Demo Day są praktyczne i weryfikują konkretne umiejętności, a z drugiej strony dają kandydatowi pełny obraz naszej firmy. Na Demo Day zawsze zapraszamy kandydatów, których jesteśmy niemalże pewni. Chcemy też, aby takie osoby zobaczyły, jak funkcjonuje nasze biuro i poznały zespół. Zwykle też wtedy organizujemy wspólny posiłek, by stworzyć możliwość luźnej rozmowy. To później ułatwia pierwsze dni pracy, bo kandydat nie jest już zupełnie nową osobą, zna część współpracowników i przez to czuje się u nas swobodniej.

Co w Brainly decyduje o tym, czy kandydat zostanie ostatecznie zatrudniony?
Finalny etap rekrutacji kończy się prezentacją projektu, nad którym pracował kandydat. Na podjęcie decyzji co do zatrudnienia duży wpływ ma cały zespół, choć ostateczny głos w tej sprawie należy do menedżera. Jesteśmy bardzo specyficzną organizacją, pracujemy w start-upowym klimacie, wszystko dzieje się bardzo szybko i jest dużo rzeczy, które testujemy, więc trzeba być przygotowanym na zmiany. Nie każdy odnajdzie się w takim niepewnym środowisku pracy, bo jesteśmy na etapie, kiedy poszukujemy najlepszych sposobów na wprowadzanie naszego produktu na różne rynki. Mamy świadomość, jak ważne jest to, aby ktoś był dopasowany do naszego zespołu, dlatego nie działamy wbrew naszym pracownikom.

Jak wygląda przedstawienie nowej osoby zespołowi?
Zespół zawsze dostaje informację o tym, że w danym dniu pojawi się kandydat w ramach Demo Day. Po pomyślnej rekrutacji każdy nowy pracownik wysyła maila do wszystkich w organizacji z informacją o tym, na jakim stanowisku będzie z nami pracował, czym się będzie u nas zajmował, jakie ma doświadczenie i dlaczego zdecydował się do nas dołączyć, co lubi robić w wolnym czasie. Poza Krakowem mamy też biuro w Nowym Jorku. Tamtejsza grupa pracowników pracuje zdalnie, w związku z czym często komunikujemy się online. Czasami też zdarza się, że kandydaci mają nawet 3-miesięczny okres wypowiedzenia. Jeśli więc w tym czasie planujemy jakieś wydarzenia, to zapraszamy na nie taką osobę i traktujemy ją już jak część zespołu Brainly. Jak najszybciej tworzymy też nowym pracownikom skrzynkę mailową i dajemy im dostępy do naszych narzędzi komunikacyjnych, jeśli tylko tego chcą. Poza tym, mamy przygotowany handbook porządkujący informacje, których mogą potrzebować – na temat naszych wartości, tego, czym się zajmujemy, i tego, co dzieje się w firmie. Handbook jest dostępny w formie strony online do użytku wewnętrznego. Jego budowa odwołuje się bezpośrednio do naszego flagowego produktu – Brainly, ponieważ informacje są podawane w formie pytań i odpowiedzi, czyli dokładnie tak, jak w naszym serwisie. Nowi pracownicy dostają też od nas gadżety, a pierwszego dnia pracy mają już przygotowane stanowisko, łącznie z kartką powitalną. Zwykle wtedy też zespół zabiera taką osobę na lunch. W Brainly takim okresem wdrażającym są 3 miesiące, czyli czas, po którym pracownik jest w stanie wykonywać swoje obowiązki tak, jak chcielibyśmy, aby to robił. To też czas, w którym ma szansę poczuć się częścią zespołu. Dla nowych pracowników przygotowaliśmy też grę Goodie Hunt – zestaw zadań, które trzeba wykonać (np. wyjście z zespołem na obiad czy udzielenie odpowiedzi na 20 pytań na naszej platformie). Raz w tygodniu mamy spotkanie z wszystkimi pracownikami, podczas którego łączymy się z biurem w Nowym Jorku i informujemy, że konkretny pracownik wykonał wszystkie zadania z Goodie Hunt i otrzymuje za to nagrody. Oprócz tego odbywają się też regularne spotkania o tym, jak funkcjonuje nasz produkt i jak działają poszczególne zespoły.

Na jakiej podstawie oceniacie efektywność prowadzonych działań?
Mamy ankietę, którą pracownik wypełnia po około dwóch miesiącach pracy, żeby móc jeszcze wyłapać rzeczy, które wymagają dodatkowej uwagi. Taką ankietę wypełniają zarówno menedżer, jak i pracownik, aby sprawdzić, czy podobnie oceniają proces onboardingu. Po ankiecie spotykamy się wspólnie z pracownikiem i jego przełożonym, aby ustalić, co jeszcze możemy ulepszyć, wdrażając kolejne osoby.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​

​
Aleksandra Wiśniewska
Brainly - HR Manager/HR Business Partner | Wykładowca TMiTC WH AGH
tudiowała stosunki międzynarodowe na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz psychologię na SWPS. Od 2008 roku związana z obszarem HR w branży produkcyjnej i IT. Zdobywała doświadczenie zawodowe w firmach Valeo i FMC Technologies w różnych obszarach: rekrutacji, on-boardingu, employer brandingu, komunikacji wewnętrznej, wspierania procesów biznesowych i zarządzania działem HR. W 2014 roku dzięki Brainly odkryła świat start-upów. Obecnie jest odpowiedzialna za kompleksowe wsparcie HR-owe zespołu międzynarodowego w Brainly. Członkini założycielka stowarzyszenia Talent Management in Tech oraz wykładowczyni studiów podyplomowych na AGH. Zwolenniczka podejścia Open-Source HR. Instruktorka harcerska w stopniu harcmistrzyni – pełniła w ZHP funkcje na poziomie lokalnym, regionalnym oraz krajowym. 

IT to najbardziej wymagający sektor dla employer brandingu. Narastający niedobór talentów i duża konkurencyjność w walce o kandydata skłaniają pracodawców do sięgania po coraz bardziej kreatywne rozwiązania. Jednak bez spójności pomiędzy tym, co mamy w środku, a tym, co firma pokazuje na zewnątrz, możemy zapomnieć o silnej i wiarygodnej marce pracodawcy. O wadze marki pracodawcy w branży IT, skutecznych działaniach i o tym, czego w employer brandingu nie robić, rozmawiamy z Anną Mikulską i Adrianem Juchimiukiem z agencji MJCC.


Kiedy zapytać specjalistów IT, czy zwracają uwagę na employer branding, często mówią, że wcale…
A jednocześnie doskonale wiedzą, w których firmach pracuje się dobrze, a do których nie warto aplikować, choć w nich wcześniej nie pracowali. To dowód na to, że marki pracodawcy mają na nich wpływ. Prawdą jest jednak, że działania EB w branży technologicznej muszą być nieco inne niż w pozostałych sektorach.

To znaczy jakie?
Na pewno nie sprawdzą się tu – nawet spektakularne – „puste” kampanie. Eksperci w tej branży oczekują konkretów, partnerskiego traktowania, poważnego podejścia. Mają spory wybór, więc zwracają też uwagę na inne czynniki związane z ofertą pracodawcy. Huśtawki, piłkarzyki, zjeżdżalnie, którymi tak chętnie chwalą się pracodawcy, nie przekonają ich do zmiany pracy, w której się rozwijają, pracują z ciekawą technologią, w dobrej kulturze organizacyjnej. Dużo większe znaczenie mają więc opinie pracowników firmy, poziom ekspertów, który łatwo pokazać, wykorzystując content marketing czy projekty edukacyjne, np. firmowe meet-upy. Kandydaci wiedzą, że są cenni, więc zwracają też uwagę na doświadczenia z procesu rekrutacji. Rezygnują, jeśli czują, że nie zostali potraktowani poważnie, kiedy rekruter nie potrafi im udzielić wyczerpujących informacji. No i myli Javę z JavaScriptem, ale mam nadzieję, że to się zdarza coraz rzadziej (śmiech).

Czyli nie warto wieszać outdooru?
Tak daleko nie idźmy. Są różne etapy budowania marki pracodawcy, nawet outdoor może pomóc na przykład zbudować świadomość marki. Ale rzeczywiście, typowa tradycyjna reklama, w tej grupie działa słabiej.

W jakie działania warto w takim razie inwestować?
Strategiczne! Od zawsze podkreślamy, że nie ma dobrego employer brandingu bez mądrej strategii. Każda firma ma indywidualne cele, ma też własne wyzwania. Inaczej buduje się markę start-upu, inaczej korporacji; inne działania będą skuteczne w firmie mało znanej, inne w powszechnie rozpoznawalnej; odmiennie trzeba podejść do organizacji, w której poziom zadowolenia i zaangażowania jest wysoki, odmiennie w takiej, która zmaga się z problemami w tym obszarze. W różnych organizacjach różnią się i profil pożądanego kandydata, i elementy oferty, i oczekiwania wobec pracowników, o kulturze organizacyjnej nawet nie wspominając.

Mówicie „strategia” – jak zacząć prace nad nią?
To zależy od sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa. Odczarujmy przy okazji jedną rzecz: nie zawsze tworzenie strategii oznacza wiele miesięcy pracy nad opasłym dokumentem. Z naszego doświadczenia wynika, że zdarza się, że takie materiały lądują w szufladzie, do której nikt już później nie zagląda, wolimy więc podejście iteracyjne, zwinne. Aby mówić o przemyślanej strategii, musimy dobrze określić cele i sposoby pomiaru, szczegółowo opisać grupy, z którymi rozmawiamy, znaleźć dobre insighty (ukryte potrzeby kandydatów i pracowników), zdiagnozować EVP (employee value proposition: unikatowe korzyści, które pracodawca oferuje pracownikom), a dopiero na końcu projektować konkretne działania i kampanie. Warto dysponować wynikami badań, popracować warsztatowo z menedżerami i pracownikami, zaangażować ich w wypracowanie pomysłów i późniejszą realizację działań. Wreszcie koniecznie trzeba też na EB spojrzeć całościowo: działania zewnętrzne nie będą skuteczne, jeśli nie zadbamy o wnętrze organizacji.

No właśnie, bo EB to nie tylko marketing na zewnątrz?
Zwłaszcza w branży IT ta część bywa najmniej ważna, a bez spójności pomiędzy tym, co mamy w środku, a tym, co pokazujemy na zewnątrz, możemy zapomnieć o silnej i wiarygodnej marce pracodawcy. Wyobraź sobie sytuację, w której firma promuje się jako nowoczesna, w działaniach wykorzystuje technologie, a nowy pracownik w pierwszym dniu dostaje… segregator papierów i wypełnia papierowy wniosek o dostęp do internetu. Zgrzyta, prawda? Pracując nad strategią EB, powinniśmy zmapować wszystkie punkty, w których budujemy doświadczenia pracownika, a później sukcesywnie je zmieniać tak, by na koniec te doświadczenia były spójne z marką, którą chcemy budować.

Wracając do działań zewnętrznych, które uważacie za najbardziej skuteczne w branży IT?
Sprawdzają się wszystkie działania edukacyjne: od tych na wczesnym etapie ścieżki kariery, np. współpracy ze szkołami i wydarzeń na uczelniach, aż po konferencje dla profesjonalistów. To pozwala nam budować marki naszych ludzi jako ekspertów w branży, a praca z ludźmi, od których można czerpać wiedzę, jest nieustannie jednym z ważnych czynników decydujących o ocenie miejsca pracy w IT. Podobnie działa marketing treści: artykuły, webinary, GitHub itp. Ponieważ w branży liczą się też opinie aktualnych pracowników, obserwujemy też rosnące znaczenie projektów związanych z wspieraniem ambasadorstwa, tzw. employee advocacy. Wspomnieliśmy jednak o tym, że lubimy podejście iteracyjne – jeśli mo- – 08 Strategią w kandydata Page 38 żesz zrobić tylko jedną, małą rzecz, zacznij np. od ogłoszeń rekrutacyjnych i treści wiadomości do kandydatów. Niestety, marki pracodawcy często tracą na tym, że nie dopinamy tego typu szczegółów: wysyłamy masówkę, nie dbamy o to, żeby pokazać konkretne i ciekawe aspekty pracy, wywołać u kandydata myśl „brzmi fajnie, może sprawdzę więcej szczegółów?”.

I sprawić, że w ogóle odpowie na wiadomość od rekrutera?
Tak. Jak ważne jest spersonalizowanie informacji i zaciekawienie kandydatów, może świadczyć przykład firmy KMD, która zaprosiła setkę wyselekcjonowanych kandydatów na niezobowiązujące przejażdżki Teslą, w czasie których mogli porozmawiać nie z rekruterem, a menedżerem jednego z zespołów technicznych. Dzięki temu, że informacje wysyłane na LinkedInie jasno pokazywały, że firma przyłożyła się do kontaktu, odsetek odpowiedzi w tym projekcie był o kilkadziesiąt punktów procentowych wyższy niż standardowo. Firma zainwestowała w relacje, nie rekrutowała desperacko, a to podobało się kandydatom, także tym, którzy w tamtym momencie nie byli gotowi na zmianę pracy. To doświadczenie będą jednak pamiętali, kiedy ich sytuacja się zmieni.

No dobrze, a czego w EB robić nie warto?
Nie tylko nie warto, ale wręcz nie wolno kłamać. To zasada uniwersalna, dotyczy nie tylko IT, ale ze względu na poziom świadomości i stosunkowo hermetyczny charakter branży, jest tu szczególnie ważna. Działania EB mają nam przynieść kandydatów odpowiednich, a nie jakichkolwiek. Jeśli komuś skuszonemu wizją stabilnej, poukładanej organizacji, w rzeczywistości zafundujemy start-upową dynamikę, z dużą dozą prawdopodobieństwa stracimy nie tylko pracownika, ale też ryzykujemy, że w świat pójdzie negatywna opinia na temat firmy. Lepiej więc otwarcie mówić o kulturze organizacyjnej i przyciągać osoby, które właśnie w naszej chciałyby pracować.

Wracamy więc do działań od wewnątrz?
No tak, inwestycja w employer branding zawsze powinna się zaczynać od inwestycji w kulturę organizacyjną. To zawsze się zwraca.

​
Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.


Anna Mikulska i Adrian Juchimiuk
MJCC Emproyer Branding Directors & Partners | Wykładowcy TMiTC AGH
Doświadczeni stratedzy marki pracodawcy. Od 2008 roku współprowadzą agencję strategicznego employer brandingu – MJCC. 
Projektowali i wdrażali strategie marki dla firm z wielu branż, w tym technologicznej – zarówno dla najbardziej znanych korporacji, jak i software house’ów i startupów. Mają na koncie ponad pięćdziesiąt nagród EB-owych – polskich i zagranicznych, w tym pierwsze polskie złote Effie w kategorii employer branding, SABRE EMEA Award czy Złote Spinacze.
Są przekonani, że działania employerbrandingowe mają sens tylko wtedy, kiedy są mądrze zmierzone i realnie wpływają na realizację strategii biznesowej firmy.

Autor: Emilia Wasiuk (TMiTC Expert)

Are there any rules? Is there any positive power? What is the relation between a conflict and sandpaper? A few thoughts and tips from me experience.

In past weeks I had several interesting conversations about the best way to deal with difficult situations, especially with conflicts. You may think that I will try to describe some kind of a recipe on how to solve them. Well, no. There is no general prescription suiting all situations. People are different and circumstances may be different in every single case.
An avalanche of memories was rushing through my head during these meetings, recalling various difficult situations, both private and professional, including multicultural aspects. In fact I was trying to find some 'gold standard’, something that worked and helped to deal with hard cases almost always. And you know what? I found four approaches, or we can say good practices, that authentically worked, so far. In my opinion, these are fundamentals of making progress in a conflict situation.
I want to share them with you, but please bear in mind that they are not fixed recipes. Each situation requires much more than these four recommended tips. I am sure, however, that following them you will be able to move forward in a given ‘fight’.
Let's review these practises.

1. Apart from the situation in which we know we are dealing with a toxic person or manipulator, the most important factor is to assume that our interlocutor has GOOD INTENTIONS. It is crucial. Of course it's not easy to stay open-minded during a conflict. Strong, and mostly negative emotions are trying to conquer and take over our thoughts. Many of us may say under pressure something regrettable once the situation develops. It usually makes the dispute even more difficult. But the good thing is that it is really possible to take control over emotions. Next time when you argue with someone just try to remember that negative tone and harsh words might be hiding good intentions. Sometimes it’s all about a bad day, bad news, health or family problems. In such a situation it is best to take time, a few hours or even a day, to let the emotions calm down and then resume the conversation.
Moreover, some situations are so difficult that it's truly hard to wake up our courage and start talking honestly: with a workmate, with the team, with the leader, with a parent, with the partner, with kids. But trust me, it is worth to fight the reluctance of taking on an honest discussion. Sometimes just making the decision to talk about the problem changes a lot, especially in the attitude towards the given problem, which is now not going to be ignored any more. By remembering about the good intentions hidden under the negative emotions and uncomfortable words, you may change the level of difficulty, help yourself and others to control the situation and finally: make the conversation easier.

2. AUTHENTIC CURIOSITY. Your true will to understand the other person’s perspective is the next crucial ingredient. Wake up this curiosity in yourself about someone’s way of thinking in a difficult situation. Try to recognize his or her ‘why’ of proposing given solutions. Try to recognize what exactly stays behind someone’s bad tone and the strong emotions. It is not easy but it's worth and important to go through the storm to see the ground because then you will identify the source of the conflict. It requires your self control, and it is possible to learn how to stay calm in a difficult situation. I also had to master the way of staying outside the emotional domain during the interpersonal storm. Sometimes behind a huge affair lies something trivial, easy to repair and actually not worth paying for with our health, time, emotional distress and our hard earned relations. Take this into consideration.

3. Also, it is important to allow others to have their own opinion. We all should RESPECT someone's DIFFERENT POINT OF VIEW. It is tactful, and actually more productive in a conflict situation. It reflects our high standards of conduct and shows how open minded we are for a different view. It truly pays to learn from others. Honestly, I am disappointed that we are still meeting people depreciating others for having contrasting opinions, a different 'why', especially given their own flawed reasoning.

4. Something working great for me: I always ask the disputants to forget the differences standing between both sides of the conflict and FOCUS ON SIMILARITIES. You may ask: 'how do you want me to forget about the differences during the conflict, when emotions take over and I want to launch my enemy to space and never see the person again?". Well, it is possible. Everyone may acquire that skill and learn the proper behaviour. A good starting point is to consider applying in your everyday life my suggestions from steps 1. and 2. above. When you will try focusing on the strengths, on the commonalities between you and the other person, you will quickly see how big and positive impact this change of attitude has on the situation. You will also see that the tone of the conversation and the atmosphere will improve.

That is it. A lot? No. Easy? No. Possible? Yes.

There is one more thing worth realizing: an interplay between a conflict, trust and sandpaper. Have you ever considered that relation?

The fact that we argue with someone and after having a pointed conversation we are still able to go out together for a lunch or have a coffee, we laugh together and still effectively work together - means a lot. A conflict is a gift, however packed in a sandpaper. It’s not gentle "in touch", but it refines you every day. I believe some of you may know that teams in which conflicts never appear are not entirely healthy, because natural hidden tensions have no way of getting smoothed out. Conflicts are sometimes natural safety valves releasing steam accumulated under the everyday work pressure. As such, they do not automatically mean something is wrong with the team members. To say something honestly people must be able to trust each other. Of course there are many types of disputes. Considering the power of conflict, if there is no trust, then there is anxiety of even getting into one, which sometimes is necessary to fully present someone’s point of view. As a result, people are quiet, disengaged. At a distance such a team may superficially seem not proactive at all. However, the truth may be far different. It may be a team of passionate people whose enthusiasm has been vanquished by the fear of being dragged into a professional conflict. This is much worse than the actual conflict itself. 

Getting to the end, when emotions are turning from negative to positive, we are starting to feel that we are not having a conflict - we start feeling that we are facing an interesting challenge and an opportunity to learn something new. But we have to be open minded, with the authentic will to understand and help someone. To solve the problem in a good manner does not mean to do whatever it takes ‘to close the case’! To ‘solve the problem’ you need to understand its nature and find the genuine source of the issue. If you are leading without being curious what motivates someone’s reactions and decisions, someone's 'why', and additionally you believe to be an unquestionable oracle of truth, you will obviously fail, sooner or later. I have seen it several times in business.

To sum things up, all the aspects I shared with you above proved to be really effective practises to turn the light on, to clarify the situation and make relations much stronger.These suggestions originate from my experience and have worked on my professional path. I wish they become helpful also for you and will:

• help you to identify the key values in a difficult situation,
• inspire you to learn how to control your emotions,
• inspire you to change your attitude and respect people with different points of view,
• open your mind and create a real curiosity to know ‘how it is to be in someone’s position’.

Good luck!

*I would like to say 'Thank You' every single person, who shared with me a difficult story, who trusted me and asked for my support to solve the conflict, who taught me and helped me to deal with my difficult situations and everyone, who was advising me during creating this text. Thanks!


EMILIA WASIUK - Absolwentka Zarządzania zasobami ludzkimi na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie. Specjalizuje się w obszarach takich jak: motywacja, komunikacja interpersonalna, negocjacje, przywództwo, budowanie angażującej kultury organizacyjnej oraz rozwój osobisty i zawodowy. Jest certyfikowanym praktykiem w zakresie analizy indywidualnego stylu działania w sytuacjach zawodowych, oraz w badaniu inteligencji emocjonalnej.
Pasjonuje ją człowiek – jego potencjał, możliwości rozwoju i motywy działania, oraz nowoczesne technologie wpływające na jakość naszego życia.
Swoje 9-letnie doświadczenie zdobywała współpracując głównie z firmami o profilu technologicznym, konsultingowym i rekrutacyjnym, odpowiadając za obszary HR tj. rozwój pracowników, projektowanie i wdrażanie rozwiązań HR, działania employer brandingowe, a także z zakresu business development. Działała zarówno w środowisku startupowym jak i korporacyjnym. Obecnie jako HR Business Partner na obszar Polski w firmie CRIF odpowiada za wdrażanie, rozwijanie i usprawnianie rozwiązań i procesów w obszarze: rekrutacji, onboardingu, rozwoju zawodowego, szkoleń, zaangażowania i satysfakcji, oraz kultury organizacyjnej.

Prywatnie jest pasjonatką podróży, salsy, muzyki filmowej, literatury i kina science-fiction, kultury i sztuki starożytności oraz strategicznych gier planszowych. Od najmłodszych lat ceni sport i aktywny wypoczynek na łonie natury.”

 Dlaczego warto studiować Talent Management in Tech Companies na AGH? 

autor: Justyna Pawlak-Mihułka

W październiku startuje III-cia edycja studiów podyplomowych Talent Management in Tech Companies na  WH AGH. Studia są dedykowane wszystkim, którzy zajmują się zarządzaniem talentami oraz rekrutacją i HR w branży IT, high-tech, engineering, telecom.

Dlaczego warto studiować ten kierunek?

Po pierwsze PROGRAM
Program jest podzielony na trzy bloki merytoryczne: project & organization management, talent acquisition oraz human resources management. Do tematu zarządzania talentami podchodzimy holistycznie – ludzie są kluczową wartością każdej organizacji. Zatem stworzenie przyjaznego środowiska pracy to proces oparty na świadomym budowaniu kultury organizacyjnej, tworzeniu zwinnego środowiska pracy, rzetelnym podejściu do systemów i programów HR oraz rekrutacji opartej na dowodach i w duchu dobrego candidate experience. Program zawiera 218 godzin dydaktycznych!

Po drugie KADRA
Zespół wykładowców tworzą wyłącznie praktycy! Eksperci i managerowie z czołowych firm lokalnych oraz globalnych korporacji. Wśród prowadzących zajęcia znajdziecie specjalistów z Motorola Solutions Polska, Schibsted Tech Polska, Freenovation, Objectivity, Brainly, Sedlak&Sedlak, Great Digital, Luxoft, Orange Polska, Aleksander Mann Solutions czy Siili Solutions. Są to osoby, które znają najnowsze trendy, same wyznaczają kierunek innowacji oraz posiadają doświadczenie w prowadzeniu szkoleń lub prelekcji na branżowych konferencjach. Zadbaliśmy, aby pokazać trzy perspektywy: korporacyjną, softwre house'y i startupową.

Po trzecie INTERAKTYWNE WARSZTATY
Wszystkie zajęcia przygotowaliśmy w formie interaktywnej. Będą to warsztaty szkoleniowe z elementami konwersatorium lub prezentacji. Maksymalna liczba miejsc to 26, co pozwala na prowadzenie zajęć w formie aktywizujących ćwiczeń. Z doświadczenia wiemy, że praca z taką grupą zagwarantuje jakość nauczania.

Po czwarte RELACJE I NETWORKING
Nasi studenci mogą uczestniczyć  w nieformalnych spotkaniach z wykładowcami Talent Management AGH. Dajemy szansę na poznanie i rozmowę nie tylko w czasie zajęć, ale również przy okazji wydarzeń towarzyszących. Stawiamy na bezpośredni kontakt, networking i budowanie relacji, które – jesteśmy pewni – zaprocentują w przyszłości!

Po piąte cykliczne MEET-UPy
Obok studiów podyplomowych utworzyła się społeczność pasjonatów i praktyków zarządzania talentami w IT. Organizujemy cykliczne spotkania tematyczne wokół takich zagadnień jak HR Business Parntering, talent development, Agile, project management, itp

Po szóste SZKOLENIA GOŚCINNE
Poza zespołem naszych wykładowców mamy grupę zaprzyjaźnionych ekspertów, którzy chcą dzielić się wiedzą i współpracują z Talent Management WH AGH. Nasi studenci mają możliwość uczestniczyć w warsztatach szkoleniowych przygotowanych i prowadzonych przez specjalistów, takich jak Szymon Janicki (HCM Deck), Dominik Juszczyk (dominikjuszczyk.pl), Grzegorz Kozłowski (Engage ESM Limited) Agnieszka Grzesiek (MyLo), Maciek Stęga (Webski HR) i wielu innych!

Po siódme PARTNERZY
Partnerzy kierunku: Motorola Solutions Polska, Objectivity Bespoke Software Specialists, Brainly, Orange Polska, HCM Deck oraz HR Influencers przygotują dla naszych studentów wyjątkowe wydarzenia i prelekcje. 

Rekrutacja trwa do końca września. Zapraszamy na stronę, gdzie znajdziecie informacje o zapisach: www.talent-management.pl


Justyna Pawlak-Mihułka - Innovation & Leadership Expert - Freenovation / AGH. Opiekun merytoryczny i pomysłodawca studiów podyplomowych IT Business Management oraz Talent Management in Tech Companies na Akademii Górniczo-Hutniczej. Współzałożyciel i Partner Freenovation.org. Ekspert w zakresie budowania kultury innowacji, przywództwa, zarządzania zwinnego, talent development i doradztwa zawodowego. Zrealizowała projekty konsultingowe i wdrożeniowe dla firm o globalnym i lokalnym zasięgu, takich jak: Microsoft, Google, Motorola Solutions, ABB, Codewise, Thomson Reuters, EPAM Systems, UBS, Sher.ly. Prezes i współzałożyciel stowarzyszenia Talent Management in Tech. Propagatorka zwinnych metodyk zarządzania projektami, idei Management 3.0 oraz samo-zarządzalnych zespołów w ramach organizacji horyzontalnych.

Piotr Sarecki o Agile Workingu w organizacji
2017/05/16, Katarzyna Małkowska
W wywiadzie dla GoldenLine Piotr Sarecki opowiada o zasadach Agile Workingu, wyzwaniach z nim związanych i jego znaczeniu w pracy działu HR.

Piotr Sarecki – Strategic Transformation Manager w Aon, członek zarządu Talent Management in Tech. Odpowiedzialny za budowanie globalnych modeli biznesowych i ich wdrażanie w wielu lokalizacjach, zarządzanie programami i zmianą w przedsiębiorstwie. Specjalizuje się w wewnętrznych, strategicznych fuzjach i przejęciach, automatyzacji procesów biznesowych i usprawnianiu komunikacji w firmie. W swojej pracy skupia się na budowaniu strategii oraz ich realizacji poprzez działania taktyczne. Absolwent Uniwersytetu Jagiellońskiego i Oxford Brookes University (MBA), wykładowca na studiach Talent Management in Tech na AGH.​

Czym jest właściwie Agile Working i jak odnieść jego zasady do pracy w dziale HR?
Piotr Sarecki: Agile Working to nowe podejście do zarządzania pracą i przestrzenią. Organizacja dostarcza opcje, manager ustala z pracownikiem zasady. Kładziemy nacisk na rozliczanie z rezultatów – to od pracownika zależy, jak dany projekt jest realizowany – nas interesuje efekt końcowy. Bardzo ważna w tej koncepcji jest dojrzałość kadry zarządzającej. Kierownik wyzbywa się absolutnej kontroli nad każdym zadaniem, nad którym pracuje podległy mu zespół, pełniąc bardziej funkcje „Służebnego Managera” – kogoś, kto kreuje środowisko pracy i pomaga pracownikom w wykonywaniu swoich zadań z maksymalną efektywnością, jednocześnie nie będąc ich „nadzorcą” w starym postrzeganiu roli managera.
Co ciekawe, nie jest ważne, czy obszarem roboczym jest tworzenie oprogramowania, zarządzanie zespołami (M3.0) czy zarządzanie przestrzenią biurową – chodzi o te same pryncypia, czyli Trust & Empowerment – Zaufanie i Upełnomocnienie. Bez tych dwóch fundamentów nie ma Agile Workingu.

Jak Agile Working ma się do podziału strefy prywatnej i zawodowej w kontekście Work Life Balance?
PS: Zauważamy swoistą ewolucję pojęcia Work Life Balance w Work Life Integration, czyli zamianę równowagi w integrację, zespolenie tych dwóch aspektów naszego życia. Balansowanie to utrzymywanie czegoś w stanie równowagi, w rzeczywistości tak jak na huśtawce – raz jesteś na górze, raz na dole – okresy idealnej równowagi są bardzo rzadkie. Balans implikuje konflikt, traci się coś na korzyść czegoś, raz wygrywa praca, raz życie prywatne. Przeciwnie w integracji – wedle tej koncepcji obie sfery przenikają się, współistnieją.
WLI do tej pory było domeną wyższej kadry zarządzającej, sprzedawców, konsultantów biznesowych – czyli zawodów, w których liczy się rezultat końcowy, zamykanie transakcji, dostarczanie pełnych produktów, a mniej ważne jest to, czy dana osoba „przesiedziała” 8 godzin przy swoim stanowisku.
Stara teoria mówi, że z 24-godzinnej doby 8 godzin poświęcamy na pracę, 8 na sprawy prywatne i odpoczynek, a pozostałe 8 godzin na sen. W praktyce to się jednak nie sprawdza. W koncepcji WLI mój dzień jest dostosowany do moich potrzeb, interesy zawodowe przeplatane są z prywatnymi, to ja decyduję kiedy pracuję, skąd i w jaki sposób – to jest prawdziwy Agile Working.
Integracja pracy z życiem osobistym tak naprawdę zawsze istniała, my tylko sztucznie chcieliśmy podzielić dobę. Może miało to sens w epoce industrialnej, gdzie wychodząc do pracy w fabryce czy kopalni rzeczywiście odcinaliśmy się na określony czas od życia prywatnego – w epoce informacyjnej jest to raczej niemożliwe do osiągnięcia.
Dla osób nadal nieprzekonanych – zadajmy sobie kilka pytań: Kto nie sprawdza FB w pracy? Nie zdarzyło ci się wyskoczyć do lekarza w godzinach pracy? W swoim czasie wolnym nie masz tak, że myśli uciekają do zadań z pracy lub spotykając koleżankę z pracy w sklepie nie rozmawiacie o sprawach zawodowych – zaliczasz te chwile do czasu przeznaczonego na pracę czy do czasu wolnego?

Jakie są główne różnice w podejściu Agile w dziale HR i w pozostałych obszarach działania organizacji?
PS: Biorąc pod uwagę ewolucję działów HR z czystej administracji kadrowej do modelu HR Business Partneringu, możemy zauważyć potrzebę częstych kontaktów HRBP z klientem – czyli działem, z którym współpracuje. Czy jest lepszy sposób, żeby poznać swojego klienta, niż praca z nim ramię w ramię? Oczywiście w przypadku, gdy pracujemy na danych wrażliwych, organizacja powinna zapewnić pokoje/strefy odosobnienia, by osoby, które nie powinny widzieć pewnych danych (np. listy płac), nie miały możliwości do zajrzenia HRBP w ekran laptopa.
Agile Working w HR to też ścisłe dopasowanie usług kadrowych do potrzeb klientów – jesteśmy tam, gdzie klient nas potrzebuje i kiedy nas potrzebuje, tutaj znowu przebija się koncept „Servant Leadership”, tak promowany przez Jurgena Apello w jego koncepcie „Management 3.0”. Zapewniamy pracownikom takie warunki pracy, aby mogli skupić się na osiągnięciu celu, nie będąc rozpraszani przez poboczne zadania, nieistotne z perspektywy dostarczenia produktu końcowego.
Dział HR jest po części odpowiedzialny za wprowadzanie modelu Agile, dlatego powinien służyć przykładem reszcie pracowników. W związku z tym ważne jest, by działy HR jako pierwsze przechodziły na AW i były swoistymi agentami zmiany.

Jakie korzyści dla organizacji mogą płynąć z zastosowania Agile Workingu?
PS: To swojego rodzaju wolność wyboru, autonomia – jestem dorosły, wiem jakie cele ma moja organizacja i swoje pomysły wpasowuję w ogólne cele firmy. Nie ma znaczenia, czy jestem przy biurku, w kafejce, w bibliotece, w domu czy na lotnisku – to ja definiuję moje miejsce pracy oraz sposób, w jaki tę pracę wykonam.
Agile Working to deal pracodawcy z pracownikiem: ufam ci, że wykonujesz swoją pracę na maksymalnym poziomie efektywności, daję ci ogromną autonomię i dopuszczam do popełniania błędów – w zamian oczekuję ponadprzeciętnych korzyści i myślenia „out of the box”.
W konsekwencji firma staje się bardziej innowacyjna, następuje swobodny przepływ pomysłów między ludźmi, skutkuje to bardziej kreatywnymi sposobami rozwiązywania problemów, zwiększoną lojalnością pracowników oraz ich mniejszą retencją – co ma niebagatelny wpływ na finanse przedsiębiorstwa; to wszystko w dłuższym horyzoncie czasowym. W krótszym z korzyści dla pracodawcy możemy wymienić m.in. mniejsze sumarycznie koszty biura (możemy umieścić ok 20-30% więcej osób na takiej samej powierzchni), lepszy przepływ informacji, wyższą produktywność pracowników, synergię (ludzie robią podobne rzeczy razem, zespoły się nie dublują).
Z pracowniczego punktu widzenia – do korzyści podejścia Agile możemy zaliczyć możliwość uczestniczenia w ciekawych projektach, poznanie nowych ludzi, zarządzanie własnym czasem i miejscem pracy, oszczędność czasu – nie biegam do swojego biurka non stop, po prostu siedzę obok osoby, z którą w danym momencie pracuję lub używam sprzętu do pracy zdalnej, pracując z domu. Czuje się doceniony przez mojego pracodawcę – daje mi dowolność wyboru i liczy się z moim zdaniem. To trochę jakbyśmy byli freelancerami na etacie.

Jakie są wyzwania związane z Agile w firmach?
PS: Tu musimy zauważyć, że AW to rewolucyjna zmiana, która musi być wprowadzona w odpowiedni, przemyślany sposób.
Najważniejszy jest odpowiedni, wysoki poziom dojrzałości kadry zarządzającej. Jeden kierownik, który upiera się przy mikrozarządzaniu może zepsuć całą koncepcję AW. Musimy zgodzić się na swoisty „trade off” – wyzbywamy się części kontroli, ale w zamian zyskujemy lepsze produkty i usługi oraz bardziej zmotywowane zespoły.
Możemy też napotkać na opór ze strony pracowników: tracą przecież biurko – stałe miejsce pracy, „azyl”. Praca jest mniej przewidywalna i bardziej wymagająca. Częstość iteracji i praca w dynamicznie komunikujących się zespołach wymaga dużego zaangażowania (jesteśmy obecni mentalnie tu i teraz). Dla pracowników dobrze odnajdujących się w strukturach hierarchicznych, dla których kariera to mozolne wspinanie się szczebel po szczeblu drabiny korporacyjnej, szokiem mogą być zespoły, w których każdy pomysł traktowany jest na równi i każdy ma kawałek pracy do wykonania.
W kwestii aranżacji biura – polityka czystego biurka może być wyzwaniem. Jeżeli mogę codziennie siedzieć gdzie indziej, zostawiam biurko przy którym siedzę dzisiaj w czystości (czyli np. kubek po kawie odnoszę do kuchni i myję po sobie). Dlatego tak ważny jest plan wdrożenia i wspierająca kadra zarządzająca.

W jaki sposób Agile Working można odnieść do zarządzania zmianą?
PS: Aglile Working musimy zacząć postrzegać w kategorii Transformacji Biznesu i sposobu na usprawnienie działalności firmy, a nie tylko jako nowy algorytm na ustawienie biurek w przestrzeni.
W kształtowaniu biura musimy pomyśleć o kilku wymiarach miejsca pracy:

1. Czas – kiedy ludzie wykonują pracę
2. Lokalizacja – gdzie ją wykonują
3. Zadania – czym się zajmują
4. Źródło – kto to robi

Mając opracowane podstawy, możemy przejść do dekonstrukcji/konstrukcji nowej przestrzeni, patrząc na to, że zmieniamy nie tylko miejsc, ale i sposób wykonywania pracy.
Przy projektach związanych z zarządzaniem zmianą zawsze musimy patrzeć na to, co chcemy osiągnąć, nie tylko przez wizję i cele organizacji, ale przede wszystkim „oczami pracownika” czyli – WIIFM (z ang. „What’s In It For Me) – co ja z tego mam.
Niezbędne będzie też odpowiednie przygotowanie technologiczne przedsiębiorstwa: laptopy (najlepiej lekkie), softphone’y bądź komunikatory internetowe z możliwością konferencji/wideokonferencji.
Przygotowanie planu wdrożenia jest tu absolutną koniecznością, wraz z przekonaniem kadry zarządzającej i wdrażającej (przy nacisku na zespoły wspierające, od IT przez HR po Finanse).
Bardzo pomocne są tutaj warsztaty z pracownikami; ludzie muszą rozumieć, jak zmiana na nich wpłynie, czego mogą się spodziewać, jakie są zasady i ramy współpracy oraz jak zaradzić początkowym problemom.

Gdzie można się nauczyć, jak pracować w takim trybie?
PS: Agile Working to całkiem nowa koncepcja na naszym rynku, ale globalnie jest już wykorzystywana w wielu organizacjach. W Aon miałem możliwość doświadczenia AW na własnej skórze, pracując w naszym biurze głównym w Londynie. 3,5 tysiąca osób pracujących w trybie Agile w jednym budynku – niesamowita atmosfera współpracy, instynktownie czujemy, że to biuro „żyje”.
Na studiach podyplomowych Talent Management in Tech na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie propagujemy ten model zarządzania wśród studentów. Całe studia, których program ułożony jest przez praktyków zarządzania i ekspertów w swoich dziedzinach, skonstruowane są wokół „Agile Mindset” – zwinnego podejścia do pracy, projektów, zarządzania i rozwijania talentów w organizacjach.
Razem z kilkoma wykładowcami założyliśmy stowarzyszenie TmiT – organizujemy meetupy, konferencje, szkolenia oraz pracujemy nad następnym kierunkiem studiów. Oczywiście wszystko w koncepcji Agile! Zapraszamy na naszą stronę i na nasz profil na Facebooku.

​

Wywiad ukazał się w serwisie w ramach patronatu medialnego GoldenLine nad studiami podyplomowymi Talent Management in Tech Companies WH AGH.

Damian Pokrywka

Od dłuższego czasu w Polsce występuje problem z niedoborem informatyków. Zgodnie z danymi GUS brakuje ich aż 50 tysięcy. Jak wynika z raportu Sedlak & Sedlak o rynku pracy IT aż 91% firm informatycznych ma problemy z pozyskaniem wykwalifikowanych kandydatów. Dodatkowym utrudnieniem jest malejąca liczba absolwentów kierunków informatycznych. W 2007 roku było ich ponad 17 tys., podczas gdy w 2014 roku niespełna 13 tys.
 
W tych okolicznościach naturalne jest, że firmy IT wymyślają i wdrażają kolejne narzędzia wspomagające przyciągnięcie i utrzymanie pracowników. Jednym z ciekawych rozwiązań jest premia rekomendacyjna. Jest ona przyznawana za polecenie nowego pracownika i wypłacana zazwyczaj, jeśli polecony kandydat spełni określone warunki.
 
Najczęściej spotykanymi wymogami są:
- pozytywne przejście okresu próbnego,
- wysoka ocena pracy poleconej osoby przez jej przełożonego.
 
Zgodnie z danymi WorldatWork prawie jedna trzecia firm dzieli wypłatę premii na część wypłacaną bezpośrednio po zatrudnieniu pracownika i część wypłacaną po przepracowaniu przez niego określonego czasu. Najczęściej okres ten wynosi od półtorej miesiąca do pół roku. Z założenia narzędzie to ma poprawiać efektywność rekrutacji i wspierać retencję pracowników. Czy w branży IT sprawdza się ten rodzaj premii?
 
Trudno jednoznacznie rozstrzygnąć. Z jednej strony tak, ponieważ zgodnie z danymi WorldatWork w 2014 roku 13% pracowników pochodziło z polecenia a według danych SHRM jest to aż 25%. Warto też wziąć pod uwagę, że pracownicy z polecenia często są lepiej dopasowani do stanowiska, lepiej znają kulturę organizacji i orientują się w realizowanych przez firmę projektach – wszystkie te czynniki ułatwiają adaptację w nowym miejscu pracy, a ta może przekładać się na zadowolenie pracownika. Z perspektywy przedsiębiorstwa dobrze zaprojektowany program poleceń może obniżyć koszty rekrutacji a zaoszczędzone środki mogą zasilić budżet wynagrodzeń. Wyższa zaś płaca zwykle wpływa na retencję pracowników.
 
Informatykom bardzo opłaca się polecanie pracowników. Zwykle za rekomendację specjalistów firmy płacą 2-5 tys. PLN, choć słyszy się także o kwotach przekraczających 10 tys. PLN. Dobrym przykładem jest firma Kainos z Gdańska, która na swojej stronie oficjalnie chwali się premią wysokości 3 000 GBP, czyli prawie 15 000 PLN. Zgodnie z danymi WorldAtWork kwoty te są różne w zależności od stanowiska.  Dla specjalistów jest to 1 000 – 2 500 USD, a dla stanowisk kierowniczych często nawet 5 000 USD i więcej.
 
Nie dziwi zatem frustracja rekruterów w branży IT, którzy zwracają uwagę na pokusę nadużycia. Jeśli wynagrodzenie za polecenie jest relatywnie wysokie, pojawia się ryzyko, że pracownicy zaczną kanibalizować pracę rekruterów. Mogą się oni skupiać na polecaniu zamiast na swoich codziennych obowiązkach. Mówi się nawet o przypadkach, kiedy programiści prowadzą regularny search żeby zarobić dodatkowe pieniądze. Biorąc pod uwagę, ile można zyskać niektórzy pracownicy przyjmują opisaną postawę.
 
Czy jednak więcej zawsze znaczy lepiej? Niekoniecznie. Można tu podać przykład firmy Siilli Solutions Poland (software house z Wrocławia), która otwarcie komunikuje, że nie stosuje premii rekomendacyjnych. Pracownicy powinni polecać firmę nie dlatego, że zostaną za to dodatkowo nagrodzeni finansowo tylko dlatego, że faktycznie podoba im się to, gdzie pracują. Dodatkowo my chcemy, żeby polecali nam osoby, z którymi realnie chcą pracować w zespołach, a nie dla samego polecenia. Jeśli pracownicy nie polecają firmy, problemu należy szukać głębiej. Jeśli ktoś ma wśród znajomych potencjalnego kandydata do pracy to i tak poleci firmę, mimo że nie dostanie za to premii - komentuje Karolina Dudkiewicz, Recruitment Manager w Siilli Solutions Poland.
 
Potwierdza to także przykład firmy Google. Laszlo Bock – były dyrektor działu HR firmy Google opisuje w swojej książce sytuację, kiedy Google podwoiło premię rekomendacyjną z 2 000 do 4 000 dolarów i nie miało to żadnego wpływu na liczbę poleceń w firmie.
 
Podsumowując, trudno jest jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie czy warto wprowadzać premie rekomendacyjne. Na pewno zależy to od strategii firmy i jej otoczenia. W wielu organizacjach mogą się one sprawdzić, jednak nie ulega wątpliwości, że system ten powinien być sensownie zaprojektowany by dobrze spełniał swoją funkcję.