Niedobór talentów wpływa nie tylko na intensyfikację działań skierowanych do kandydatów, ale również tych mających na celu zatrzymanie w firmach dotychczasowych pracowników. To jeden z celów polityk z obszaru zarządzania talentami. Na czym to polega, jakie ryzyko wiąże się z takimi działaniami oraz co oznacza odniesienie sukcesu w tym obszarze? – na te pytania odpowiada Magdalena Kopyściańska, HR Business Partner i Head of HR w Siili Solutions. 

Jak wyglądają zadania HR Business Partnera w nowoczesnych organizacjach IT?
Z pewnością w każdej organizacji są one nieco inne. Na podstawie doświadczeń w firmach, w których pracowałam, mogę określić HR Business Partnera jako „people managera”. Jest to osoba, która wspiera menedżerów technicznych w zarządzaniu ludźmi. Jej obowiązki są bardzo kompleksowe. Zaczynając od tworzenia marki pracodawcy, przez wsparcie lub prowadzenie rekrutacji, aż po współpracę z menedżerem i jego zespołem – feedback, planowanie rozwoju talentów, kwestie dobrego samopoczucia i komfortu pracowników.

Czy to rola związana bardziej z biznesem, czy rekrutacją?
To z pewnością rola bardzo biznesowa. Nawet jeśli obejmuje jakieś aspekty rekrutacji, to obecnie zarządzanie ludźmi w firmach jest nieodłączną częścią biznesu. Powiedziałabym, że HR Business Partner to taki tłumacz, który ma przekładać biznes na język ludzi i w drugą stronę – oczekiwania ludzi na język biznesu. Jest to ktoś, kto stara się, żeby ludzie wiedzieli, gdzie i po co pracują, i potrafili znaleźć w firmie swoje miejsce.

Co mieści się pod pojęciem „zarządzanie talentami” – o jakich działaniach możemy tu mówić?
Muszę na początku przyznać, że nie przepadam za tym terminem – jego definicja zakłada istnienie jakiejś bardziej utalentowanej grupy, którą trzeba się zajmować, i takiej, na którą nie zwraca się uwagi. Dlatego mam swój opis, który sprawdza się w moim życiu zawodowym: zarządzanie talentami to wspieranie potencjału ludzi w organizacji. Wszystkich, a nie wybranej grupy. W branży IT przez długi czas koncentrowano się na wsparciu rozwoju technicznego pracowników. Obecnie obserwujemy jednak, że programiści są bardzo nakierowani na samorozwój i teraz właściwie co najwyżej nie należy im w tym przeszkadzać. Rośnie natomiast potrzeba wspierania ich w miękkich i biznesowych aspektach, które są zazwyczaj słabszą stroną zespołów w tej dziedzinie. Mam tu na myśli nabywanie kompetencji liderskich, menedżerskich, negocjacyjnych, umiejętności współpracy z klientem, bycia konsultantem. Oczywiście HR Business Partner nadal wspiera również w rozwoju technicznym, pomaga połączyć potrzeby i ambicje pracowników z możliwościami danej organizacji.

Jakie są według Pani najważniejsze zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach, jeśli chodzi o zarządzanie talentami w IT?
Pamiętam, że w dużych korporacjach, w których pracowałam, zarządzanie talentami było bardzo ustrukturyzowanym procesem. Raz do roku menedżerowie wybierali 10% pracowników, którzy trafiali następnie na różne ścieżki rozwoju – liderskie, techniczne. Firmy odchodzą już od takich rozwiązań, podobnie jak od ocen okresowych, które zresztą były powiązane z tymi awansami. Osoby wysoko ocenione trafiały do tzw. grupy „high potential”, która otrzymywała nowe propozycje kariery w firmie. Obecnie oceny zastępowane są spotkaniami „one to one” nastawionymi na feedback. Zarządzanie talentami opiera się właśnie na spotkaniu pracownika z jego liderem. W naszej organizacji odbywają się one raz na dwa miesiące, dzięki czemu znamy potencjał rozwojowy każdego talentu w firmie. Im mniejsza organizacja, tym to podejście może być bardziej spersonalizowane, podczas gdy w większej zastępowane jest rozwiązaniami systemowymi. Według mnie trendem jest zachęcanie pracowników do tego, by sami dbali o swój rozwój, podczas gdy firmy tworzą ku temu możliwości. 

Z jakimi wyzwaniami mierzą się teraz HR Business Partnerzy?
Największymi wyzwaniami HR Business Partnera w branży IT jest utrzymanie dobrych pracowników w organizacji oraz stworzenie warunków, które pozwolą im nieustannie się rozwijać.

Jakimi kompetencjami musi wykazać się osoba, która wiąże swoją przyszłość ze stanowiskiem HR Business Partnera?
HR Business Partner powinien być dojrzałą osobą, która ma już doświadczenie w HR-ze, jako że ta rola łączy kilka obszarów tej branży. Od rekrutacji – świadomości tego, jak wygląda dobrze stworzony profil rekrutacyjny i kogo konkretnie szukamy, przez aspekty administracyjne – jak znajomość prawa pracy, aż po kwestie coachingowe i mentoringowe. Dobrze, żeby była to osoba orientująca się w trendach na rynku i starająca się być na bieżąco zarówno w branży HR, jak i tej, dla której pracuje.

Pracowała Pani zarówno w mniejszych organizacjach z kulturą start-upową, jak i w dużych firmach. Czym się różnią te środowiska, jeśli chodzi o zarządzanie talentami?
Start-upy mają to do siebie, że tam właściwie wszyscy robią wszystko, co jest akurat potrzebne. HR Business Partner często jest tam jedyną osobą od rekrutacji w całej organizacji. Prowadzi dokumentację kadrową, rekrutację, wspiera biznes w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W większych organizacjach natomiast te role są bardziej wyspecjalizowane. Wyznaczone są jednostki, które zajmują się kadrami i pracami, czy zarządzaniem talentami, a HR Business Partner jest taką rola pośrodku. Zbiera informacje ze wszystkich obszarów i ma głęboką świadomość tego, jakie procesy zachodzą w firmie i jak sprawnie poprowadzić te, które zachodzą w jego obszarze.

Czy istnieje ryzyko związane z wprowadzeniem systemu zarządzania talentami? Jeśli tak, to jakie?
Istnieje zarówno ryzyko wprowadzenia takiego systemu, jak i niewprowadzenia go. Bez systemu zarządzania talentami tracimy możliwość obserwowania, jaki potencjał drzemie w naszych ludziach. W codziennej pracy pokazują nam, owszem, fragment swoich kompetencji, ale nie mamy świadomości tego, co ich interesuje, co robią prywatnie. Wprowadzenie tego systemu umożliwia nam dowiedzenie się o nich więcej. Z kolei z drugiej strony – czyli w sformalizowanych systemach zarządzania talentami – możemy zauważyć, że firma tworzy coś interesującego dla siebie, niekoniecznie ludzi. Docelowo obie wersje prowadzą do utraty talentów – ludzie, którzy nie są odpowiednio „zaopiekowani”, będą wychodzić z organizacji i szukać innych możliwości rozwoju, ale również ci oprawieni w zbyt sztywne ramy będą próbowali z nich uciec.

Kiedy może my mówić, że firma osiągnęła sukces w zarządzaniu talentami?
Ciężko powiedzieć, bo poza mitycznymi organizacjami, jak na przykład Google, nie znam takich, które osiągnęły pełen sukces w zarządzaniu talentami. Myślę, że prawda rynkowa jest taka, że wszyscy są gdzieś w połowie tej drogi. Większość firm radzi sobie całkiem dobrze, a jednak zastanawiam się, czy ten pełen sukces jest możliwy do osiągnięcia – z pewnością wymagałby dużego budżetu na zarządzanie kompetencjami. Dobrze wdrożone systemy powodują, że świadomi swoich potrzeb rozwojowych ludzie znajdują szanse na ich realizację w organizacji, w której są. Firma jest na tyle elastyczna, żeby zmienić lub nawet stworzyć dla nich osobny projekt. Zbudować ścieżkę kariery, która odpowiada ich zainteresowaniom i ambicjom. To bardzo trudny proces, który wymaga znalezienia wspólnych interesów osoby i biznesu oraz wspólnej drogi do ich realizacji. Zazwyczaj zaangażowany jest w niego nie tylko HR Business Partner, ale też zarząd firmy czy dział sprzedaży. Jeśli firma nie sprzedaje kompetencji ludzi w odpowiedni sposób, to miejsce na rozwój tych kompetencji w tej organizacji nie istnieje.

Jak będą się zmieniać miejsca pracy programistów? I jak HR może na te zmiany reagować?
Coraz silniejszym trendem na rynku jest to, że programista nie jest już tylko dobrym inżynierem, ale również dobrym konsultantem, który potrafi wejść w konstruktywny dialog z odbiorcą swoich produktów i dostosować to, co produkuje, do potrzeb klienta. Kompetencje przyszłości będą związane z konsultingiem, umiejętnością rozmów z klientem. HR bardzo może pomóc inżynierom w tym aspekcie. Absolwenci wychodzą z uczelni zazwyczaj bez tych kompetencji, bo ich rozwój skupiony jest na umiejętnościach technicznych. HR może wspierać ludzi w poprawie ich kompetencji miękkich, komunikacyjnych, rozumieniu biznesu i potrzeb klienta.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.


Magdalena Kopyściańska
Siili Solutions - HR Business Partner/ Head of HR | Wykładowca TMiTC WH AGH
Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego i Uniwersytetu w Strasburgu. Od prawie 13 lat związana z obszarem rozwoju pracowników. Doświadczenie zdobywała zarówno w międzynarodowych korporacjach, jak i mniejszych firmach o kulturze start-upu. Od 6 lat związana z sektorem IT. Doświadczona trenerka, coach, assessor Assessment i Development Center. Entuzjastka rozwoju opartego na mocnych stronach. Od wielu lat z powodzeniem wdraża i rozwija liderów oraz menedżerów. 

Media społecznościowe. Większość firm komunikację poprzez nie traktuje jako nieuniknioną konieczność, by dotrzeć do swoich pracowników i kandydatów. Część się ich boi. Niewiele potrafi wykorzystywać je prawidłowo. Na czym polega ich magia i jak ją uprawiać, opowiada Maciej Myśliwiec, właściciel Social Sky.

Na czym polega pozyskiwanie talentów przez media społecznościowe?
Najprościej mówiąc, na możliwości dotarcia do każdego pożądanego odbiorcy w dowolnym miejscu, w którym zazwyczaj bywa. Z jednej strony to kwestia naszej bezpośredniości i łatwości, a z drugiej – spotkania odbiorcy w sytuacji, w której zachowuje się bardziej naturalnie. W social mediach – z założenia – będzie zachowywał się dużo luźniej i bardziej „normalnie” niż w sytuacji stresującej, jak np. podczas tradycyjnej rozmowy. Można powiedzieć, że łapiemy go tam, gdzie jest sobą. Kiedy człowiek spotyka potencjalnego pracodawcę przez internet, ma czas na to, żeby zastanowić się, jak z nim porozmawiać i przygotować strategię postępowania. Jego obecność w sieci dostarcza różne wskaźniki, które mówią o tym, kim jest. To bardzo ważne, że pewne informacje jesteśmy w stanie zdobyć jeszcze zanim go poznamy. 

Jakie narzędzia oferują nam media społecznościowe do pozyskiwania talentów?
Mamy przede wszystkim serwis LinkedIn i pozostałe platformy „pracowe”, w pełni przystosowane do tego celu. Jednak tak naprawdę narzędzia oferowane przez media społecznościowe – Facebook, Twitter, Instagram, a nawet Snapchat (chociaż ten już mniej, bo powoli nam się kończy) i pozostałe – możemy zaadaptować na potrzeby pozyskiwania talentów.

Jakie korzyści płyną z używania mediów społecznościowych w rekrutacji?
Po pierwsze czas – zarówno pracodawcy, jak i pracownika – który możemy znacząco oszczędzić. Likwidujemy również problem odległości. Do naszego talentu mamy właściwie dostęp w każdym miejscu i o każdej porze. Zyskujemy też dużo lepsze targetowanie, bo naszą ofertę kierujemy do osób będących w konkretnej sytuacji życiowej. Jesteśmy w stanie potraktować kandydata jak klienta. Narzędzia w social mediach pozwalają nam stworzyć wysoko spersonalizowaną ofertę i dotrzeć z nią do idealnej dla nas osoby. Dzięki temu popełniamy mniej błędów, co znów jest dla nas oszczędnością pieniędzy, czasu, zachodu, emocji. Również osoba, do której docieramy przez media społecznościowe, reaguje na nasz kontakt dużo bardziej spokojnie. Jest w swoim środowisku i nie boi się tego, że musi wychodzić ze swojej strefy komfortu. 

Jakie wyzwania pojawiają się przy wykorzystaniu social mediów w rekrutacji?
Prawda, uczciwość i umiejętność czytania naszego odbiorcy. Musimy być bardzo dobrym obserwatorem i analitykiem, żeby wyłapać wszelkie nieprawidłowości i zafałszowania, jakie mogą się pojawić. Bardzo często nie jesteśmy w stanie tego zrobić bez zwykłej rozmowy twarzą w twarz, opierając się na sygnałach werbalnych i niewerbalnych. Tutaj musimy się opierać tylko i wyłącznie na tekście. Jest on wyzuty z emocji, dlatego nigdy nie wiemy, jak dana osoba zachowuje się w świecie rzeczywistym. Przez to, że nie wyciągnęliśmy jej z tej strefy komfortu, nie jesteśmy w stanie sprawdzić, jak zachowa się w sytuacji stresowej. Największe wyzwanie to nie popełnić błędu – nie nadać komuś cech, których tak naprawdę nie ma, i pozyskać kogoś, kogo faktycznie potrzebujemy. To ogromny nacisk na osoby zarządzające talentami w firmie, które muszą dobrze wyczuwać pewne elementy. Powinny one mieć niezawodną intuicję i umiejętność budowania relacji. Z drugiej strony jest to też kwestia narracji kandydata i konfrontacja jej z danymi, które pozyskaliśmy z innych źródeł. Monitoring i analityka po stronie rekrutera są bardzo ważne. 

Jakie media społecznościowe są najskuteczniejsze w pozyskiwaniu talentów?
To zależy od grupy, jaka ma być objęta naszym działaniem. Mogą być to narzędzia ogólnodostępne – jak LinkedIn, czy grupy na Facebooku, ale także służące do zarządzania – takie jak Asana, Slack i tym podobne. Warto jednak pamiętać, że popularne, darmowe portale są tymi, które skupiają najwięcej osób. To jest ich środowisko, w którym czują się bezpiecznie. Możemy powiedzieć, że Facebook czy LinkedIn będą najskuteczniejsze, bo mają największą liczbę użytkowników. Jednak już wkrótce to się zmieni, bo dojdzie kolejna grupa docelowa, z którą będziemy musieli nauczyć się komunikować przez „stories” czy aplikacje, których jeszcze nie znamy. Musimy też wziąć pod uwagę to, kim jest nasz potencjalny kandydat. Czy jest raczej bierny w mediach społecznościowych, bo taką ma branżę, czy może to aktywny użytkownik na poziomie „pro”, jeśli chodzi o nowe technologie i korzystanie z narzędzi komunikacyjnych. Tak jak przy każdym innym przekazie marketingowym, tak i tutaj precyzyjne określenie grupy docelowej jest bardzo ważne, żeby zrealizować cele rekrutacyjne i nie zmarnować ani pieniędzy, ani czasu.

Co trzeba umieć, żeby skutecznie rekrutować przez media społecznościowe?
Ktoś, kto rekrutuje przez media społecznościowe, powinien przede wszystkim sam przejść porządne szkolenie. Nie może być początkujący, to musi być zaawansowany użytkownik – ktoś, kto będzie wiedział, jak szukać, na co zwracać uwagę, gdzie znaleźć informacje. Ktoś, kto będzie biegle znał funkcje danego narzędzia. Jeżeli zlecimy takie zadanie komuś bez doświadczenia, bardzo łatwo może on zrazić kandydata, który może mieć dużo większą znajomość social mediów. 

Z czym zazwyczaj nie radzą sobie firmy w mediach społecznościowych?
Przede wszystkim nie potrafią się dobrze sprzedać. Zakładają, że to zwykła komunikacja, podobna do tej na wewnętrznych kanałach organizacji. Zapominają, że jest bardziej relacyjna i musimy się w niej dużo bardziej skupić na odbiorcy. Nie chodzi tu o dostarczenie mu „mięcha” marketingowego, tylko zrozumienie, w jaki sposób odczytuje on nasze informacje, ale też jakie są jego potrzeby. Firmy zazwyczaj przekładają jeden do jednego komunikację ze stron WWW czy wizytówek i pomijają jej odpowiednią personalizację. Mając trzy kanały, dla przykładu Facebook, Instagram i Twitter, powinniśmy przygotować trzy oddzielne wiadomości i sposób ich przekazania. Pracodawcy zwykle rzadko też sprawdzają statystki swoich kanałów, nie wiedzą więc chociażby, w jakich godzinach najlepiej komunikować się z odbiorcami. Dodatkowo zakładają, że nie muszą komunikować się regularnie i robią to tylko od czasu do czasu, kiedy mają coś do powiedzenia. Tymczasem budując relację, powinni komunikować się w sposób ciągły, wykorzystując algorytmy mediów społecznościowych i wiedzę, którą mają.

Jakie czynniki należy uwzględnić, tworząc strategię komunikacji w mediach społecznościowych?
Pierwszym jest samoświadomość firmy. Zastanowienie się, jaką ofertę chcemy przedstawić, jakie jej elementy są istotne, co jest w niej dla odbiorców interesujące, a co nie ma znaczenia. Następnie należy określić grupę docelową. Przy każdej rekrutacji powinniśmy stworzyć odrębną strategię dla każdego stanowiska bądź działu. To dlatego, że potrzebujemy na nie innych osób, o różnych kompetencjach, wiedzy, zainteresowaniach i oczekiwaniach. Istotny jest również wybór odpowiednich kanałów – segmentacja rynku implikuje kanały, poprzez które powinniśmy się komunikować. Potem następuje realizacja strategii, a na końcu ewaluacja całego procesu. Firmy często pomijają ten ostatni krok, nie zastanawiając się nad tym, co i dlaczego zyskały lub straciły, implementując strategię, nie sprawdzają skuteczności kampanii.

Czy popularność mediów społecznościowych wpływa na zmiany w procesach rekrutacji?
Oczywiście. W kontekście mediów społecznościowych nie możemy mówić o work-life balance. To media, które działają 24 godziny na dobę. Strony internetowe też, ale te nie wymuszają na odbiorcach określonych reakcji. Tutaj też coraz częściej to firmy szukają pracownika, a nie odwrotnie. W niektórych dziedzinach pracodawcy mają dużą konkurencję, bo propozycji pracy jest bardzo dużo. Dla wielu specjalistów sam sposób rekrutacji, komunikacji, rozmowy ma wpływ na ich ostateczną decyzję o przyjęciu oferty. Dlatego tak ważne są umiejętności miękkie, których coraz częściej uczy się już na poziomie akademickim. Tak, żeby absolwenci byli nie tylko ekspertami w danym obszarze, ale potrafili również zarządzać ludźmi i budować relacje.

Co sprawdza się najlepiej w pozyskiwaniu talentów w mediach społecznościowych?
Korzystanie z nowych kanałów i technologii pozytywnie zaskakuje odbiorców, więc nie bójmy się ich wykorzystywać. Nadal będę też podkreślał, jak ważne jest budowanie relacji i stawianie w komunikacji online kandydata na równi z rekruterem. Ważne jest pokazanie mu, że nasza firma nie jest bezpłciowym kolosem, tylko organizacją, która ma na celu dobro pracowników. Dlatego już od samego początku warto udowodnić, że chcemy nawiązać z nim fajną, partnerską relację.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Maciej Myśliwiec
Social Sky | AGH | Wykładowca Studiów Podyplomowych TMiTC WH AGH
Właściciel Specjalista ds. Mediów społecznościowych i komunikacji w biurze prasowym Akademii Górniczo-Hutniczej. Właściciel agencji social mediowej Sky. Wcześniej szef marketingu w XTRF Management Systems. Socjolog. Wykładowca na studiach podyplomowych: Media społecznościowe i content marketing, Zarządzanie sprzedażą i negocjacjami oraz Zarządzanie talentami w firmach technologicznych. Uczy komunikacji w mediach społecznościowych, analizy grupy docelowej oraz marketingu rekrutacyjnego. Prowadzi szkolenia dla firm i organizacji pozarządowych, zajmujących się strategiami komunikacyjnymi i budowaniem społeczności. Od lat związany z organizacjami pozarządowymi, członek zarządu Stowarzyszenia Wzmacniacz.org. 

Co wpływa na rosnące zainteresowanie tematem społecznej odpowiedzialności biznesu? Jak stworzyć program wolontariatu pracowniczego i komunikować go pracownikom? Jakie działania CSR mogą prowadzić firmy IT? – na te i inne pytania odpowiada Marta Marczuk-Komiszke, specjalistka ds. CSR z wieloletnim doświadczeniem, członkini stowarzyszenia Wzmacniacz.org.


Coraz bardziej popularnym trendem jest zaangażowanie firm w społeczną odpowiedzialność biznesu. Z czego wynika zainteresowanie tym tematem?
Drogowskazem do działań dla większości firm są klienci, a ich świadomość na temat odpowiedzialnych wyborów zakupowych jest coraz większa. Szczególnie w krajach wysoko rozwiniętych można zauważyć, że konsumenci przykładają coraz większą wagę do tego, skąd pochodzi produkt, w jakich warunkach był wytwarzany, czy nie jest szkodliwy dla środowiska naturalnego. Zjawisko tzw. prosumentów, czyli konsumentów świadomych, poszukujących informacji na temat towarów, często zaangażowanych we współtworzenie produktu jest coraz powszechniejsze. Firmy starając się odpowiadać na potrzeby świadomych klientów, poświęcają coraz więcej uwagi działaniom CSR. Ten trend zaczyna być zauważalny także w Polsce.

W jak ich ob s zarach CSR przynosi korzyść samemu przedsiębiorstwu?
Dyskusja o tym, czy i jakie korzyści CSR przynosi firmom, toczy się od dawna. Najczęściej wśród korzyści wymienia - ne są te wizerunkowe, które wynikają z komunikacji wokół działań CSR oraz zainteresowania mediów tym tematem. Tymczasem zapomina się, że CSR może pełnić funkcję narzędzia do zarządzania ryzykiem. Firmy, które uważnie obserwu - ją zarówno swoje najbliższe otoczenie, jak i społeczne trendy, i wyciągają z tych obserwacji wnioski, są o wiele lepiej przy - gotowane na oczekiwania konsumentów, lokalnej społeczności czy pozostałych interesariuszy. 

Komu zatem należy powierzyć odpowiedzialność za działania CSR?
W idealnej sytuacji, w firmie powinno istnieć stanowisko specjalisty lub menedżera ds. CSR, ale oczywiście nie każdą firmę na to stać. Często obowiązki związane z działaniami CSR są elementem innych działów w przedsiębiorstwie, np.: PR-u, komunikacji, HR itd. Pamiętajmy jednak, że samo stanowisko ds. CSR nie gwarantuje skutecznych działań. CSR jest – wbrew pozorom – niełatwą dziedziną, wymagającą dużej wiedzy z zakresu ekologii, działań społecznych, charytatywnych, komunikacji i dialogu (wymieniać można długo) oraz wytrwałości w dążeniu do celu. Przede wszystkim więc liczy się tu pasja i zaangażowanie. 

Jak dopasować strategię CSR do branży, w której działa firma?
Każda firma, która planuje wdrożenie strategii CSR, powinna określić, co jest rdzeniem jej działalności i kto jest dla niej kluczową grupą interesariuszy. Dla firmy handlowej są to produkty, które oferuje klientom w swoich sklepach. Z kolei przedsiębiorstwo produkujące meble musi zadbać o surowce – drewno, materiał itd. Zbudowanie przemyślanej strategii to wieloetapowy proces, w którym każda firma musi określić, jaki ma wpływ na otoczenie, i wyznaczyć odpowiednie cele, aby szkodliwy wpływ minimalizować, a pozytywny – wzmacniać. W tym procesie należy koniecznie uwzględnić interesariuszy i zaprosić ich do współtworzenia tej strategii. Następnym etapem są już konkretne pomysły i działania oraz ich odpowiednia ewaluacja.

O jakich działaniach można myśleć w ramach branży IT?
Podczas projektowania działań dla firm IT powinniśmy się skupić na pracownikach i ich kompetencjach, ponieważ jest to najcenniejsza wartość organizacji. Jednymi z najczęstszych praktyk w tej branży są programy rozwojowe dla pracowników, zarządzanie talentami czy wolontariat pracowniczy, zwłaszcza ten kompetencyjny.


Co możemy rozumieć przez wolontariat pracowniczy?
Wolontariat pracowniczy najczęściej kojarzy się z działaniami przeprowadzanymi przez pracowników, takimi jak: sadzenie drzew, malowanie ścian w szkołach, tworzenie ogródków w domach dziecka, sprzątanie szlaków turystycznych czy opieka na chorymi zwierzętami. Tymczasem nasi pracownicy posiadają mnóstwo cennych kompetencji i wiedzę, którą mogą się dzielić, pomagając w ten sposób innym. W naszych społecznościach lokalnych są szkoły, domy dziecka czy ośrodki wychowawcze, które chcą organizować dla dzieci dodatkowe zajęcia, np. z programowania lub obsługi komputera. Kto lepiej może im w tym pomóc, jeśli nie nasi eksperci? Dla dzieciaków będzie to ciekawe doświadczenie i szansa na zdobycie wiedzy, a dla naszych pracowników po prostu możliwość zrobienia dobrego uczynku. Kluczem do sukcesu jest w tym przypadku zbudowanie relacji z lokalnymi organizacjami pozarządowymi (NGOs). Możemy dzięki temu odkryć, jak wiele jesteśmy w stanie zrobić razem w obszarze nowych technologii – od np. zaprojektowania strony internetowej dla takiej organizacji, po zorganizowanie zajęć dla młodzieży czy seniorów.

Jak angażować pracowników do udziału w wolontariacie pracowniczym?
Organizując wolontariat pracowniczy, już na etapie planowania warto prowadzić konsultacje z pracownikami, aby poznać ich oczekiwania oraz pomysły. Pozwólmy im wpływać także na sam kształt programu – dowiedzmy się, jakie tematy są im bliskie, komu chcieliby pomóc, szukajmy ambasadorów. Pamiętajmy przy tym, że podstawą przy takich działaniach są jasne zasady. Pracownicy, którzy chcą się włączyć w akcje, muszą od początku wiedzieć, jakie są ich zadania, ale również – podkreślmy – w jakim zakresie będzie ich wspierać firma. Może to być sfinansowanie konkretnej inicjatywy, dodatkowy dzień wolny czy możliwość wolontariatu w godzinach pracy. Bez względu na to, na jaką formę się zdecydujemy, nie możemy zapomnieć o komunikacji działań i ich efektów. Pracowników do udziału w wolontariacie nie przekonają „korporacyjne laurki”, ale to, że mogli komuś pomóc. 

Jakimi argumentami przekonać zarząd do wprowadzenia programu wolontariatu?
Wolontariat pracowniczy to przede wszystkim doskonałe narzędzie do budowania zaangażowania w zespole, ale także marki pracodawcy. Zaangażowani pracownicy mają szansę na zdobycie nowych umiejętności, kompetencji, a także – na zrobienie czegoś dobrego i interesującego. Niewiele firm to oferuje, a tymczasem ciekawe projekty wolontariatu pracowniczego stały się znakiem rozpoznawczym niektórych przedsiębiorstw – spójrzmy przykładowo na Teatr Capgemini! Innym znanym przykładem, już na skalę światową, jest IBM, który prowadzi międzynarodowy wolontariat kompetencyjny. Najlepsi menedżerowie firmy wyjeżdżają do krajów rozwijających się, nawet na okres wielu tygodni, aby pomagać rozwiązywać problemy lokalnej społeczności. Taka forma zaangażowania wymaga od firmy olbrzymiego nakładu zarówno czasu, jak i środków (budżet projektu, oddelegowanie pracowników). Jej efekty są jednak znakomite i mają realny wpływ na życie wielu osób, a to daje nieocenioną satysfakcję.

Czego możemy życzyć osobom, które chcą wdrożyć w swoich firmach strategię CSR?
Pasji i wytrwałości. Działania CSR niosą dużo satysfakcji, ale wymagają olbrzymich nakładów pracy oraz cierpliwości. Warto się dzielić wiedzą i doświadczeniem z innymi firmami, także z naszą konkurencją. Pamiętajmy, że nawet największy gracz rynkowy nie jest w stanie samodzielnie rozwiązać takich problemów, jak zanieczyszczenie środowiska, marnotrawstwo żywności, nierówności w dostępie do edukacji itp. Działajmy więc w porozumieniu i wspólnie ze wszystkimi naszymi interesariuszami.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Marta Marczuk-Momiszke
Global Internal Communication Manager – Capgemini | Ekspert Talent Management in Tech Companies AGH
Od ponad 10 lat jest związana z komunikacją i społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR). Na co dzień pracuje w Capgemini. Absolwentka studiów na kierunku społeczna odpowiedzialność biznesu w Wyższej Szkole Europejskiej. Doświadczenie zdobywała zarówno w agencjach public relations, trzecim sektorze i korporacji. Obecnie zajmuje się globalną komunikacją wewnętrzną w Capgemini. Na poprzednim stanowisku, w Tesco Polska, była odpowiedzialna za projektowanie i wdrażanie strategii CSR, prowadzenie projektów z tego obszaru oraz ich kompleksową promocję. Prowadzone przez nią działania zdobyły wiele nagród (Dobroczyńca Roku, Złote Spinacze, Corporate Engagement Awards, Magellan Awards). Członkini zarządu Stowarzyszenia Wzmacniacz.org, w ramach którego zainicjowała w Krakowie spotkania CSR KRK (propagujące wiedzę o społecznej odpowiedzialności biznesu w Krakowie), w których uczestniczyło kilkaset osób.

​Dlaczego warto zapisać się na studia podyplomowe Talent Management in Tech Companies na Akademii Górniczo-Hutniczej?
Trwa rekrutacja na IV edycję TMiTC AGH i jest to okazja do rozpoczęcia przygody, która nie tylko daje możliwość zdobycia rzetelnej wiedzy z obszaru HR i rozwoju talentów w branży tech. Jest przede wszystkim szansą na poszerzenie horyzontów, współpracę z  ekspertami i liderami w dziedzinie HR oraz okazją do poznania dobrych praktyk, konkretnych wdrożeń oraz szczegółowych studiów przypadku z wiodących organizacji tech i IT. W ramach zajęć nasi studenci testują narzędzia i zdobywają wiedzę, którą już kolejnego dnia mogą wdrażać w swoich organizacjach i zespołach. 

Poniżej kluczowe wartości naszych studiów, wyjaśniające unikatowość Talent Management in Tech Companies AGH w skali kraju. 
Dowiedz się o 7 powodach dla których warto studiować Talent Management AGH:
​
Po pierwsze ​PROGRAM
Program jest podzielony na trzy bloki merytoryczne: Project & Organization Management, Talent Acquisition oraz Human Resources Management. Do tematu zarządzania talentami podchodzimy holistycznie – ludzie są kluczową wartością każdej organizacji. Zatem stworzenie przyjaznego środowiska pracy to proces oparty na świadomym budowaniu kultury organizacyjnej, tworzeniu zwinnego środowiska pracy, rzetelnym podejściu do systemów i programów HR oraz rekrutacji opartej na dowodach i w duchu dobrego candidate experience. Program zawiera 216 godzin dydaktycznych!

Po drugie KADRA
Zespół wykładowców tworzą wyłącznie praktycy! Eksperci i managerowie z czołowych firm lokalnych oraz globalnych korporacji. Wśród prowadzących zajęcia znajdziecie specjalistów i liderów z Ocado Technology, Aptiv, Freenovation, Motorola Solutions Polska, Sabre Polska, Objectivity, Brainly, Great Digital, Luxoft, Orange Polska, j-labs czy Sedlak&Sedlak. Są to osoby, które znają najnowsze trendy, same wyznaczają kierunek innowacji oraz posiadają doświadczenie w prowadzeniu szkoleń lub prelekcji na branżowych konferencjach. Zadbaliśmy o to, aby pokazać dwie perspektywy: korporacyjną i startupową.

Po trzecie INTERAKTYWNE WARSZTATY
Wszystkie zajęcia przygotowaliśmy w formie interaktywnej. Są to warsztaty szkoleniowe z elementami konwersatorium lub prezentacji. Przyjmujemy maksymalnie 25 osób, co pozwala na prowadzenie zajęć w formie aktywizujących ćwiczeń. Wiemy, że praca z taką grupą zagwarantuje jakość nauczania.

Po czwarte RELACJE I NETWORKING
Nasi studenci to specjaliści i managerowie z organizacji IT oraz Tech. Praca zespołowa w czasie zajęć pozwala na wymianę wiedzy i doświadczeń pomiędzy naszymi studentami. A już teraz mogą uczestniczyć w nieformalnych spotkaniach z wykładowcami Talent Management AGH, partnerami kierunku oraz zaprzyjaźnionymi ekspertami i influencerami. Dajemy szansę na poznanie i rozmowę nie tylko w czasie zajęć, ale również przy okazji wydarzeń towarzyszących, spotkań integracyjnych i meetup'ów. Stawiamy na bezpośredni kontakt, networking i budowanie relacji, które – jesteśmy pewni – zaprocentują w przyszłości!

Po piąte MEET-UPy
Obok studiów podyplomowych utworzyła się społeczność pasjonatów oraz praktyków zarządzania talentami w IT. W ramach społeczności dzielimy się wiedzą oraz dobrymi praktykami z zakresu talent development, HR i tworzenia przyjaznego miejsca pracy. Nasze cele realizujemy m.in. poprzez organizację meet-up'ów o tematyce związanej z rozwojem, przywództwem w IT oraz zarządzaniem talentami.

Po szóste SZKOLENIA I PRELEKCJE GOŚCINNE
Poza zespołem naszych wykładowców mamy grupę zaprzyjaźnionych ekspertów, którzy chcą dzielić się wiedzą i współpracują z Talent Management AGH. Nasi studenci będą mieli możliwość uczestniczyć w warsztatach szkoleniowych przygotowanych i prowadzonych przez wybitnych specjalistów i praktyków.
​
Po siódme PARTNERZY
Partnerzy kierunku: Freenovation, Motorola Solutions Polska, Objectivity, Brainly, Orange Polska, Sedlak&Sedlak, HR Influencers, HCM Deck, Re:view, EmployerBranding.pl wspierają nas merytorycznie i uczestniczą w przygotowaniu dla naszych studentów dodatkowych wydarzeń. 

Dostrzegamy i rozumiemy złożoność problemów w obszarze People & Culture w sektorze tech oraz IT. Wychodzimy im naprzeciw proponując konkretne rozwiązania i dając bazę do wypracowania własnych systemów i narzędzi. Na studia zapraszamy managerów, team leaderów, specjalistów i dyrektorów HR i rekrutacji, którzy rozwijają swe kompetencje w branży tech. Studia przygotowują do pełnienia strategicznych funkcji w obszarze Talent Development, People Management, Culture oraz do roli HR Business Partnera.

Polecam i zapraszam!
Justyna Pawlak-Mihułka
Pomysłodawca i Kierownik Merytoryczny 
Talent Management in Tech Companies WH AGH


Justyna Pawlak-Mihułka 
Kierownik Marytoryczny TMiTC & ITBM AGH | Partner & Co-Founder Freenovation.org
Opiekunka merytoryczna i pomysłodawczyni studiów podyplomowych IT Business Management oraz Talent Management in Tech Companies na Wydziale Humanistycznym AGH. Partnerka i współzałożycielka Freenovation.org. Dyrektor Programowy Konferencji FRONT EDGE. Ekspertka w zakresie diagnozy i wdrażania kultury innowacji, przywództwa. talent development i budowania strategii HR. Zrealizowała projekty konsultingowe dla firm o globalnym i lokalnym zasięgu, takich jak: Microsoft, UBS, Google, ABB, Codewise, Epam Systems, Air Liquid, Thomson Reuters, IBM, Gremi Media (Rzeczpospolita). Propagatorka zwinnej metodyki zarządzania projektami, idei Management 3.0 oraz samo-organizujących się zespołów w ramach organizacji horyzontalnych.

O candidate experience jest głośno od dłuższego czasu. Dbanie o kandydatów i ich pozytywne doświadczenia w procesie rekrutacji to żmudna praca, która warta jest zachodu, bo przekłada się na konkretne korzyści dla pracodawców. O wadze doświadczeń w procesie rekrutacji oraz działaniach, jakich nie można pomijać, opowiada Anna Tyrańska, Team Leader i Business Assurance Manager z Alexander Mann Solutions Polska. 


Sporo mówi się ostatnio na temat candidate experience, czyli doświadczenia kandydatów w procesach rekrutacyjnych, jednak działania pracodawców w tym obszarze wciąż pozostawiają wiele do życzenia. Według raportu Candidate Experience, przeprowadzonego przez eRecruiter, aż ośmiu na dziesięciu kandydatów ma wrażenie, że nikt nie zApoznał się z wysłanymi przez nich aplikacjami. Jak ocenia Pani te wyniki?
Firmy twierdzą, że kładą bardzo duży nacisk na candidate experience i starają się cały czas poprawiać swoje standardy. Jednak ze względu na liczbę zgłoszeń, nie do końca sprawdza się to w praktyce. Nie za dobrze działa już pierwszy kontakt z odbiorcami. Wielokrotnie kandydat nie dostaje żadnej informacji zwrotnej na nadesłane CV, nawet tak krótkiej jak „Dziękujemy, dostaliśmy twoją aplikację”. Z tego co obserwuję, dużo się o tym – 05 Wzrost znaczenia candidate experience mówi, jednak systemy zarządzania procesami rekrutacji nie są na tyle efektywne, by dały do zrozumienia kandydatom, że ich CV jest przeglądane. Na tym polu jest wiele do zrobienia.

Dlaczego w ostatnim czasie odnotowujemy wzrost znaczenia candidate experience w procesach rekrutacyjnych?
Bierze się to stąd, że bardzo duża liczba pracodawców ma problem z obsadzeniem stanowisk. Dla przykładu, u nas w Krakowie, przechodząc przez galerię handlową, można zobaczyć ogłoszenia o poszukiwanych pracownikach praktycznie w każdym sklepie. Zwiększa się także popyt na pracowników korporacji, przede wszystkim tych z branży informatycznej, która rozwija się bardzo szybko. Potrzebujemy coraz więcej specjalistów tworzących strony internetowe, dopasowujących oprogramowanie do urządzeń mobilnych czy też wykonujących wiele innych działań, jakie kształtują dzisiejszy zautomatyzowany świat. Nie nadąża za tym niestety edukacja na uczelni. Nie mamy na rynku tylu specjalistów, by wykonać wszystkie zlecone zadania. Podobna sytuacja jest w innych branżach. Dookoła otwierają się kolejne firmy, zatem popyt na kandydatów cały czas rośnie. Problem w tym, że nie wiadomo, skąd ich brać. Pracodawcy zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, jak ważny jest kandydat – czasami poświęcając mu nawet więcej uwagi niż pracownikom. Procesy rekrutacji są zwykle bardzo długie i nieefektywne, co nie ułatwia nawiązywania relacji z kandydatami. Osoby, które otrzymują odpowiedź, muszą czekać na nią średnio miesiąc. A to i tak grupa, która jest w mniejszości. Osiem na dziesięć osób nie dostaje informacji zwrotnej w ogóle. To błąd, tym bardziej, że ze strony firm potrzeba pozyskania zasobów ludzkich jest wielka, a wciąż rosnący niedobór talentów nie ułatwia jej zaspokojenia. Spośród dwóch przedsiębiorstw, które poszukują tego samego specjalisty, to, które przeprowadzi kandydata przez proces szybciej, ma większą szansę na zainteresowanie go sobą i zachęcenie do współpracy. Sytuacja na rynku pracy cały czas zmienia się na korzyść kandydatów. Większość szukających pracy może więc być pewna, że za miesiąc będzie ją już mieć – zwłaszcza na rynku IT.

Co sprawiło, że rynek pracy tak się zmienił?
Przede wszystkim napływ nowych inwestycji, co w bardzo szybkim tempie generuje masę nowych stanowisk pracy. Dotyczy on wielu branż, ale wyjątkowo dynamicznie wpływa na IT. To branża, która pod wieloma względami nie jest łatwa, również w zakresie zdobywania wiedzy. Tym bardziej szybka potrzeba dostarczania pracowników nie jest prosta do zrealizowania. Nie da się „nauczyć IT” z dnia na dzień. 

Ma pani spore doświadczenie jeśli chodzi o rynek pracy w Irlandii. Czym różni się tamtejszy candidate experience od tego funkcjonującego na naszym rynku?
Wbrew pozorom sam rynek nie różni się tak bardzo. W Irlandii za to inaczej wygląda system agencyjny. Tam agencja działa bardziej w imieniu kandydatów, jako taki agent, który poszukuje im pracy, podczas gdy w Polsce jest odwrotnie. Natomiast z perspektywy pracy w takiej agencji wiem, że firmy nie do końca radzą sobie z szybkim przeprocesowaniem aplikacji. Pracuję w firmie polskiej, ale na rynku brytyjskim też widzę problem z błyskawicznym przeprowadzeniem rekrutacji. Sytuacja wygląda następująco: firma otrzymuje dużą liczbę aplikacji, następnie odbywa się szybka selekcja, która jednak zwalnia,kiedy dochodzi do momentu wymagającego zaangażowania menedżerów. Wtedy niestety zaczynają się trudności. Firmy nie do końca zdają sobie sprawę z tego, że proces powinien być przeprowadzony szybko i sprawnie. Nie myślą długofalowo i nie dostrzegają długoterminowych skutków swoich powolnych działań. Tymczasem warto pamiętać, że nawet jeśli nie mają dla kogoś pracy teraz, to ten ktoś może być dobrym pracownikiem za parę lat. Pytanie, czy wtedy będzie chciał z nimi rozmawiać.

Z badania, o którym wspomnieliśmy na początku, wynika, że tylko jeden na czterech pracodawców prowadzi badania opinii kandydatów. Czy mogłaby polecić Pani przykładowe narzędzia, które mogą wesprzeć taką analizę doświadczeń kandydata?
Według dostępnych danych, na rynku jedynie około 20% kandydatów jest proszonych o feedback nt. procesu rekrutacyjnego. Myślę, że ankieta to pierwsze narzędzie do badania opinii kandydatów, jakie powinniśmy brać pod uwagę. My prosimy w niej o ocenę rekrutacji zarówno tych, którzy przeszli proces pomyślnie, jak również osoby odrzucone po którymś z etapów. Na tej podstawie można wprowadzić wiele istotnych poprawek w procesie rekrutacji. Jak np. ta dotycząca usprawnienia kontaktu ze strony firmy. Nie możemy liczyć na dobry odbiór nas jako pracodawcy, jeśli nie udzielamy aplikującym żadnej odpowiedzi lub też oddzwaniamy do nich po zbyt długim czasie oczekiwania. W takiej sytuacji wielu aplikujących traci do nas cierpliwość, i nie tylko rezygnuje z kontaktu z nami, ale też zachowuje w głowie nasz negatywny wizerunek. Poproszenie o feedback dostarcza nam wiedzy o własnych błędach, pozwalając ich uniknąć w przyszłości. Właściwie można powiedzieć, że już samo spytanie się o opinię naszych kandydatów pomaga nam wygrywać, bo pozycjonuje nas jako pracodawcę doceniającego ich zdanie.

Jakie są dobre i złe praktyki w obszarze candidate experience?
Po pierwsze pamiętajmy o tym, że każdy kandydat chciałby być traktowany wyjątkowo. U osób z branży IT, na które popyt jest ogromy, czasem te oczekiwania są bardzo wygórowane. Mimo wszystko każdy oczekuje szacunku, więc przede wszystkim bardzo dobrą praktyką jest wysłanie informacji zwrotnej od razu po otrzymaniu aplikacji. Ważne jest, aby był w niej zawarty przybliżony czas oczekiwania na kolejne etapy procesu. Jeżeli wiemy, że wynosi on 2 tygodnie, powinno to być jasno określone, np.: „skontaktujemy się z Panem/Panią do dwóch tygodni”. Dzięki temu kandydat będzie wiedział, że ktoś do niego zadzwoni czy napisze w określonym czasie, nie trzymając go w nieskończoność w niepewności. Po drugie bardzo ważne jest to, aby dotrzymywać obietnic i pozostawać z aplikującymi w kontakcie. Nawet kiedy nie mamy jeszcze odpowiedzi menedżera, a minął tydzień czy dwa, dobrze o tym poinformować. Wyjaśnić, jak wygląda sytuacja, np.: „Wciąż czekamy na decyzję, ale poinformujemy Panią/ Pana, jak tylko zostanie ona podjęta”. Dla naszych odbiorców to sygnał, że o nich pamiętamy i szanujemy ich czas. Kolejną istotną rzeczą jest wspomniany już wcześniej feedback. Okazuje się on dużym problemem polskich pracodawców, co można wnioskować z tego, że niewiele osób dostaje jakąkolwiek informację zwrotną. Natomiast jeżeli już się pojawia, to często w niekoniecznie konstruktywnej formie: „ktoś inny był lepszy”, „ma Pani/Pan za mało doświadczenia”. Warto więc dbać o jego profesjonalne udzielanie. Powinien on pomóc kandydatowi zrozumieć, jakie są jego mocne, a jakie słabe strony i nad czym ma dalej pracować. Jego zadaniem jest też zachęcanie do tego, by aplikujący pozostał z nami w kontakcie. Jeżeli wiemy, że – brzydko mówiąc – kandydat nie jest nam teraz potrzebny, to warto mieć świadomość, że w perspektywie kilku miesięcy/lat może się to zmienić, a dana osoba zacznie być pracownikiem na wagę złota. Ważne więc też, by również po feedbacku utrzymywać kontakt.

Dlaczego tak często to się nie udaje i kandydat, zamiast dobrego, „zyskuje” złe doświadczenie – Z czego to wynika?
Przede wszystkim – tak, jak powiedziałam wcześniej – chodzi o naprawdę dużą liczbę aplikujących. Są oferty, na które spływa np. 400 zgłoszeń. Firmy skupiają siły na ich przejrzeniu i pozyskaniu możliwie najlepszych talentów. Natomiast na zadbanie o całościowy kształt procesu rekrutacji i jego odpowiedni odbiór przez każdego kandydata brak im już czasu lub odpowiedniej organizacji pracy. Dodatkowo w przypadku branży IT HR-owcy poszukują osób na wiele różnorodnych stanowisk, nie zawsze mając na ich temat wystarczającą wiedzę. To z kolei bardzo łatwo wyłapywane jest przez aplikujących. Takie są właśnie główne powody dla których doświadczenia kandydatów są złe: ilość i czasochłonność pracy, skakanie z tematu na temat bez możliwości podszkolenia się w ich zakresie. Żeby zapobiec wynikającym z nich nieprzyjemnym sytuacjom, dobrze by było wprowadzić pewną specjalizację. Każdy rekruter powinien przejść szkolenia techniczne, pozwalające mu rozmawiać z kandydatem na podstawowym poziomie znajomości danego zagadnienia. W wielu grupach dyskusyjnych na Facebooku można przeczytać, jak pracownicy z różnych branż wyśmiewają pytania i brak wiedzy rekruterów. Wśród nich przeważają przedstawiciele IT – „Rekruter zapytał mnie, jak koduję w Javie, a ja przecież pracuję Javascriptem”. To takie proste, podstawowe błędy, które dla osób spoza branży IT mogą być niezauważalne, natomiast mają ogromny wpływ na to, jak firmy są postrzegane przez aplikujących. Jak wynika z wielu moich rozmów z pracownikami IT, kandydaci potrafią być pod wrażeniem osoby, która zadając pytania, wie, o czym mówi.

Czy zna Pani przykłady firm, którym udaje się zapewnić pozytywne doświadczenia?
Google na przykład jest firmą która robi świetne candidate experience. Oceniają wszystkich według tych samych kryteriów, zawczasu jasno określając jak będzie wyglądał cały proces. Na YouTube.com można nawet znaleźć filmik, w którym opowiadają, jak wygląda rekrutacja, co dodatkowo podkreśla ich transparentność. Uprzedzają też o tym, że zajmuje to trochę czasu, a na odpowiedź można czekać przez kilka tygodni lub nawet miesiąc. Na samym początku informują, że jest trudno, ale zapewniają też, że warto czekać. Fajnym przykładem jest również Zappos, którego nie mamy w ogóle na rynku polskim. Jest to firma, która w bardzo dobry sposób zarządza candidate experience i dąży do tego, by kandydat już jako pracownik był maksymalnie zaangażowany w pracę. Aplikant zostaje sprawdzony nie tylko pod kątem umiejętności technicznych, ale również dopasowania do kultury wewnętrznej. W ten sposób rekrutacja przechodzi bardziej w etap onboardingu. Jako przykład dobrych praktyk mogę podać również swoją firmę. Dbamy o dobre doświadczenia naszych aplikujących, prowadzimy ankiety sprawdzające ich wrażenia i pytamy w nich o feedback. Kiedy dostajemy negatywną informację zwrotną, np. któryś kandydat powie, że bardzo długo trwał proces zwrotu pieniędzy za dojazd na spotkanie, kontaktujemy się w celu wyjaśnienia jej przyczyn. Wywołuje to zamierzony efekt – kandydat czuje się doceniony, bo ktoś chciał z nim porozmawiać i obiecał mu, że będziemy pracować nad rozwiązaniem jego problemu. Dobrym przykładem firmy, która coraz bardziej dba o candidate experience, jest też Rolls-Royce.

Jak Candidate Experience wpływa na wizerunek firmy jako pracodawcy?
W ponad 90% przypadków jest tak, że jeśli kandydat był dobrze traktowany w procesie rekrutacyjnym to nawet jeśli nie dostanie u nas pracy, będzie chciał brać udział w kolejnych rekrutacjach. 95% osób, bez względu na to, czy zostały u nas zatrudnione, czy nie, chętnie poleci nas innym. Jednym słowem, aplikujący kształtują nam bardzo dobrą opinię na rynku pracy, ale tylko jeśli są zadowoleni z procesu. Dodatkowo budujemy lojalność klienta. 90% zadowolonych kandydatów – w zależności od tego, czy są naszymi klientami – będzie bardziej przywiązanych do naszych produktów/usług lub z większym prawdopodobieństwem zacznie z nich korzystać. Mówimy o pozytywach, ale to negatywy mają dużo większy zasięg. Coraz częściej osoby ze złym doświadczeniem w kontakcie z jakąś firmą dzielą się tym poprzez social media. Jeżeli organizacja nie dba o swoich pracowników i rozniesie się to po rynku, klienci tracą do niej zaufanie. Dobrze pamiętam, jak parę lat temu wyszły informacje, o tym, że pracownicy Biedronki są nieludzko traktowani. Co myślisz o takiej marce? Czy pójdziesz tam zrobić zakupy? Takie pytanie zadają sobie konsumenci. Dla mnie candidate experience jest bardzo podobne do employee experience. Jeżeli chcemy kogoś przyjąć do naszej firmy, to już od samego początku powinniśmy budować jak najlepsze wrażenie, które później płynnie przejdzie w doświadczenie pracownika.

Pozytywna opinia znajomych jest jedną z najczęstszych przyczyn chęci aplikowania do danej firmy. Jak pracodawcy motywują pracowników lub też jakich narzędzi używają, aby pracownicy pozytywnie mówili o firmie, w której pracują?
Prawda jest taka, że pracownik będzie pozytywnie mówił o firmie, jeżeli będzie się w niej czuł dobrze. Wiadomo, że pracodawcy używają narzędzi materialnych, jak np. bonusy, bo one dość dobrze działają. Przeprowadzają rożnego rodzaju badania wewnątrz firm, np. badanie satysfakcji pracowników. U nas robi się je raz w roku. Sprawdzamy w nich, czy jesteśmy dobrym pracodawcą, czy odpowiednio inwestujemy w kapitał ludzki. Na podstawie analizy wyników pracujemy nad elementami, które były ocenione źle. Usprawnianie obszarów, które nie do końca spełniały oczekiwania, działa również motywująco. Dużo jest przy tym działań marketingowych. W ogłoszeniach porozwieszanych na drzwiach naszej firmy zachęca się do tego, żeby polecać pracowników. Mówi się o bonusach za każde polecenie i tym, żebyśmy tworzyli własną kulturę, polecając znajomych, którzy pasują do naszego zespołu. I faktycznie, dane potwierdzają, że duży procent zespołu to osoby z polecenia. 

Jak ocenia Pani przyszłość candidate experience na polskim rynku? Czy wydaje się Pani, że powstaną specjalne narzędzia, które będą usprawniać cały proces rekrutacyjny?
Uważam, że musi się coś zmienić – musimy poprawić działania wobec kandydatów. Boom na rynku IT się nie skończył i nie skończy się jeszcze przez długi, długi czas. Coraz więcej osób stara się przebranżowić: uczy się programowania, idzie na studia techniczne po to, żeby być w stanie pracować na tym rynku. Natomiast on i tak jeszcze przez wiele, wiele lat będzie potrzebował ludzi. W naszej rozmowie skupiamy się na IT, bo to świetny przykład, ale to nie jedyna branża, która cierpi na niedobór talentów. Wspomniałam o rekruterach: potrzebujemy programistów, więc zwiększa się też popyt na osoby, które będą w stanie ich znaleźć i z nimi rozmawiać. Brakuje spawaczy czy murarzy, bo uczniowie zamiast szkół zawodowych wybierają licea. Cały czas będziemy się borykać z brakiem ludzi. Kandydatów będzie mało, w związku z czym pracodawcy będą musieli sobie zdać sprawę z tego, że mówienie o candidate experience to nie wszystko. Trzeba zacząć traktować takiego aplikanta jak klienta – to dla mnie najważniejsze motto. To nam zależy, żeby kandydat zaczął z nami pracować. Im szybciej zdamy sobie z tego sprawę, tym szybciej zaczniemy go odpowiednio traktować i zwiększymy prawdopodobieństwo, że rzeczywiście przyjmie naszą ofertę. Pamiętajmy też, że ogromna liczba kandydatów na etapie przedstawienia oferty mówi „nie”, bo od innej firmy otrzymała kontrofertę z lepszymi warunkami. Wszystko wiąże się z tym, że mamy już rynek pracownika i kandydat może sam zdecydować, co jest dla niego najlepsze, a nie dziękować za pierwszą pracę, w której dostanie opcję rozmowy. Druga rzecz jest taka, że musimy pomyśleć też o employee experience, czyli doświadczeniach pracowników. Co z tego, że świetnie przeprowadzimy kandydata przez proces rekrutacji i zatrudnimy go u nas w firmie, jeżeli po paru latach odejdzie, bo nie będzie miał możliwości otrzymania awansu czy też dobrych szkoleń. Dlatego obecnie trendem, o którym zaczyna się mówić, jest też „learn daily”. Coraz więcej firm, zdając sobie sprawę z tego, jak ciężkie jest zdobycie specjalisty, decyduje się na zatrudnianie ludzi młodych, którzy będą w stanie nauczyć się jak najwięcej. Wewnątrz firm powstają ścieżki kariery zawodowej po to, żeby tych osób nie tracić. Zamiast zatrudnić specjalistę z 20-letnim stażem, przedsiębiorstwa same sobie takich specjalistów wychowują. Dzięki temu pracownik jest zadowolony, bo ma możliwość rozwoju, również w kwestii finansowej i nie musi szukać pracy nigdzie indziej. Natomiast firma może sobie pozwolić na szukanie ludzi bez doświadczenia, bo szkoli pracowników na wyższym szczeblu, którzy będą w stanie przekazać tę wiedzę dalej. To bardzo obszerny temat i – według mnie – ogromnie płynny. Candidate experience to dopiero początek. Pracodawcy muszą zdać sobie sprawę z tego, że trzeba bardzo poważnie podchodzić zarówno do kandydatów na rynku, jak i pracowników. 


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Anna Tyrańska
Alexander Mann Solutions Polska Team Leader & Business Assurance Manager | Wykładowca TMiTC AGH
Pełni funkcję Business Assurance Managera w firmie Alexander Mann Solutions Polska, wspierając firmę Rolls-Royce w Wielkiej Brytanii. Odpowiada za ciągłe usprawnianie procesów rekrutacyjnych i onboardingowych klienta. Z Rolls-Royce związana od 2013 roku i od początku zaangażowana w usprawnianie Candidate Experience. Początkowo była odpowiedzialna za wyszukiwanie kandydatów do pracy w Rolls-Royce Submarines i Civil Nuclear, zajmowała się również przeprowadzaniem ich przez cały proces rekrutacyjny. Następnie jako Team Leader odpowiadała za procesy wspomagające rekrutacje, których celem było efektywne wprowadzanie pracowników na stanowiska pracy. Od 2014 roku posiada certyfikat trenerski „GVT Accredited Trainer” z AMS i jest aktywnie zaangażowana w prowadzenie szkoleń wewnętrznych. Anna jest absolwentką Gospodarki i Administracji Publicznej ze specjalnością zarządzanie zasobami ludzkimi na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. 

Współczesny onboarding zaczyna się nie w pierwszym dniu pracy, ale już podczas pierwszego kontaktu kandydata z marką. Jest ważną częścią procesu budowania doświadczeń pracowników. O tym, jak zmiany na rynku pracy wpłynęły na onboarding i jak wygląda on teraz w najszybciej rozwijającej się branży, czyli w IT – rozmawiamy z Aleksandrą Wiśniewską, HR Business Partnerem z Brainly.

Jak zmiany na rynku pracy wpłynęły na proces onboardingu?
Wraz ze zmianami na rynku pracy zmieniło się nasze postrzeganie tego procesu. Obserwujemy dwie główne zmiany w jego definiowaniu. Wcześniej to pojęcie odnosiło się wyłącznie do pierwszych dni pracy. Obecnie onboarding jest częścią całego procesu budowania doświadczeń pracowników (ang. employee experience) i zaczyna się już podczas pierwszego zetknięcia się kandydata z marką, czyli już na etapie czytania ogłoszenia rekrutacyjnego. Z moich poprzednich doświadczeń zawodowych pamiętam sytuacje, kiedy okres wdrożenia trwał nawet rok. Teraz w takim czasie pracownik może zmienić pracę dwa razy. Obserwujemy więc dwie główne zmiany, czyli rozpoczęcie onboardingu już od pierwszego kontaktu kandydata z firmą oraz przyspieszenie procesu wdrażania, aby pracownik mógł jak najszybciej przynosić firmie wartość.

Czym charakteryzuje się proces onboardingu w branży IT?
Branża IT wymaga wyjątkowo szybkiego przygotowania pracownika do wykonywanych zadań, bo takie są oczekiwania biznesowe. Nie od dziś wiadomo, że w IT mamy do czynienia z rynkiem pracownika, więc wszystko to, co ustalamy z kandydatem na etapie rekrutacji, musi się zgadzać z tym, co zastanie na miejscu. Jeśli nie dotrzymamy obietnic, łatwo znajdzie on inną pracę. Musimy od pierwszych dni w organizacji utwierdzać nową osobę w przekonaniu, że podjęcie pracy w naszej firmie było dobrą decyzją. Co do różnic między branżą IT a innymi sektorami – w niektórych firmach jest tak, że najpierw trzeba przekazać pracownikom całą wiedzę o produktach czy narzędziach, aby mogli rozpocząć wykonywanie zadań. Programiści, przychodząc do nowej organizacji, mają już konkretną wiedzę i trzeba im „tylko” stworzyć warunki do jak najszybszego zastosowania jej w projektach.

Czy łatwiej wprowadzić program onboardingu w małej, czy w dużej organizacji?
Brainly jest najmniejszą organizacją, w jakiej pracowałam, i myślę, że niektóre elementy łatwiej byłoby zorganizować w dużej firmie. Wynika to z tego, że w takich przedsiębiorstwach jest więcej specjalistów, którzy mogą poprowadzić dane szkolenie. Ponadto, w takich firmach najczęściej ustala się określone dni, w których nowe osoby rozpoczynają pracę. Nawet jeśli będą zatrudnione na różnych stanowiskach i będą się zajmować zupełnie czymś innym, pewne elementy programu onboardingu pozostaną wspólne. W Brainly każdy nowy pracownik ustala indywidualnie, kiedy może rozpocząć pracę. Może więc nie być możliwości, aby wszyscy nowi pracownicy mogli mieć wdrożenie w tym samym czasie.

Jak wygląda pierwszy kontakt pracowników z firmą Brainly?
U nas wdrożenie zaczyna się dużo wcześniej, głównie ze względu na specyficzną rekrutację. Każdy proces kończy się u nas tzw. Demo Day. Trwa on, w zależności od stanowiska, od jednego do trzech dni, podczas których kandydat pracuje nad projektem w zespole, do którego miałby dołączyć w przyszłości. Z naszej perspektywy Demo Day jest elementem rozpoczynającym proces onboardingu. W jego trakcie oferujemy możliwość spędzenia z nami czasu i sprawdzenia, czy ustalenia podjęte w czasie rozmów rekrutacyjnych mają pokrycie z tym, co się faktycznie dzieje w firmie. Z jednej strony jest to dla nas szansa sprawdzenia kandydata, ponieważ zadania z Demo Day są praktyczne i weryfikują konkretne umiejętności, a z drugiej strony dają kandydatowi pełny obraz naszej firmy. Na Demo Day zawsze zapraszamy kandydatów, których jesteśmy niemalże pewni. Chcemy też, aby takie osoby zobaczyły, jak funkcjonuje nasze biuro i poznały zespół. Zwykle też wtedy organizujemy wspólny posiłek, by stworzyć możliwość luźnej rozmowy. To później ułatwia pierwsze dni pracy, bo kandydat nie jest już zupełnie nową osobą, zna część współpracowników i przez to czuje się u nas swobodniej.

Co w Brainly decyduje o tym, czy kandydat zostanie ostatecznie zatrudniony?
Finalny etap rekrutacji kończy się prezentacją projektu, nad którym pracował kandydat. Na podjęcie decyzji co do zatrudnienia duży wpływ ma cały zespół, choć ostateczny głos w tej sprawie należy do menedżera. Jesteśmy bardzo specyficzną organizacją, pracujemy w start-upowym klimacie, wszystko dzieje się bardzo szybko i jest dużo rzeczy, które testujemy, więc trzeba być przygotowanym na zmiany. Nie każdy odnajdzie się w takim niepewnym środowisku pracy, bo jesteśmy na etapie, kiedy poszukujemy najlepszych sposobów na wprowadzanie naszego produktu na różne rynki. Mamy świadomość, jak ważne jest to, aby ktoś był dopasowany do naszego zespołu, dlatego nie działamy wbrew naszym pracownikom.

Jak wygląda przedstawienie nowej osoby zespołowi?
Zespół zawsze dostaje informację o tym, że w danym dniu pojawi się kandydat w ramach Demo Day. Po pomyślnej rekrutacji każdy nowy pracownik wysyła maila do wszystkich w organizacji z informacją o tym, na jakim stanowisku będzie z nami pracował, czym się będzie u nas zajmował, jakie ma doświadczenie i dlaczego zdecydował się do nas dołączyć, co lubi robić w wolnym czasie. Poza Krakowem mamy też biuro w Nowym Jorku. Tamtejsza grupa pracowników pracuje zdalnie, w związku z czym często komunikujemy się online. Czasami też zdarza się, że kandydaci mają nawet 3-miesięczny okres wypowiedzenia. Jeśli więc w tym czasie planujemy jakieś wydarzenia, to zapraszamy na nie taką osobę i traktujemy ją już jak część zespołu Brainly. Jak najszybciej tworzymy też nowym pracownikom skrzynkę mailową i dajemy im dostępy do naszych narzędzi komunikacyjnych, jeśli tylko tego chcą. Poza tym, mamy przygotowany handbook porządkujący informacje, których mogą potrzebować – na temat naszych wartości, tego, czym się zajmujemy, i tego, co dzieje się w firmie. Handbook jest dostępny w formie strony online do użytku wewnętrznego. Jego budowa odwołuje się bezpośrednio do naszego flagowego produktu – Brainly, ponieważ informacje są podawane w formie pytań i odpowiedzi, czyli dokładnie tak, jak w naszym serwisie. Nowi pracownicy dostają też od nas gadżety, a pierwszego dnia pracy mają już przygotowane stanowisko, łącznie z kartką powitalną. Zwykle wtedy też zespół zabiera taką osobę na lunch. W Brainly takim okresem wdrażającym są 3 miesiące, czyli czas, po którym pracownik jest w stanie wykonywać swoje obowiązki tak, jak chcielibyśmy, aby to robił. To też czas, w którym ma szansę poczuć się częścią zespołu. Dla nowych pracowników przygotowaliśmy też grę Goodie Hunt – zestaw zadań, które trzeba wykonać (np. wyjście z zespołem na obiad czy udzielenie odpowiedzi na 20 pytań na naszej platformie). Raz w tygodniu mamy spotkanie z wszystkimi pracownikami, podczas którego łączymy się z biurem w Nowym Jorku i informujemy, że konkretny pracownik wykonał wszystkie zadania z Goodie Hunt i otrzymuje za to nagrody. Oprócz tego odbywają się też regularne spotkania o tym, jak funkcjonuje nasz produkt i jak działają poszczególne zespoły.

Na jakiej podstawie oceniacie efektywność prowadzonych działań?
Mamy ankietę, którą pracownik wypełnia po około dwóch miesiącach pracy, żeby móc jeszcze wyłapać rzeczy, które wymagają dodatkowej uwagi. Taką ankietę wypełniają zarówno menedżer, jak i pracownik, aby sprawdzić, czy podobnie oceniają proces onboardingu. Po ankiecie spotykamy się wspólnie z pracownikiem i jego przełożonym, aby ustalić, co jeszcze możemy ulepszyć, wdrażając kolejne osoby.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​

​
Aleksandra Wiśniewska
Brainly - HR Manager/HR Business Partner | Wykładowca TMiTC WH AGH
tudiowała stosunki międzynarodowe na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz psychologię na SWPS. Od 2008 roku związana z obszarem HR w branży produkcyjnej i IT. Zdobywała doświadczenie zawodowe w firmach Valeo i FMC Technologies w różnych obszarach: rekrutacji, on-boardingu, employer brandingu, komunikacji wewnętrznej, wspierania procesów biznesowych i zarządzania działem HR. W 2014 roku dzięki Brainly odkryła świat start-upów. Obecnie jest odpowiedzialna za kompleksowe wsparcie HR-owe zespołu międzynarodowego w Brainly. Członkini założycielka stowarzyszenia Talent Management in Tech oraz wykładowczyni studiów podyplomowych na AGH. Zwolenniczka podejścia Open-Source HR. Instruktorka harcerska w stopniu harcmistrzyni – pełniła w ZHP funkcje na poziomie lokalnym, regionalnym oraz krajowym. 

IT to najbardziej wymagający sektor dla employer brandingu. Narastający niedobór talentów i duża konkurencyjność w walce o kandydata skłaniają pracodawców do sięgania po coraz bardziej kreatywne rozwiązania. Jednak bez spójności pomiędzy tym, co mamy w środku, a tym, co firma pokazuje na zewnątrz, możemy zapomnieć o silnej i wiarygodnej marce pracodawcy. O wadze marki pracodawcy w branży IT, skutecznych działaniach i o tym, czego w employer brandingu nie robić, rozmawiamy z Anną Mikulską i Adrianem Juchimiukiem z agencji MJCC.


Kiedy zapytać specjalistów IT, czy zwracają uwagę na employer branding, często mówią, że wcale…
A jednocześnie doskonale wiedzą, w których firmach pracuje się dobrze, a do których nie warto aplikować, choć w nich wcześniej nie pracowali. To dowód na to, że marki pracodawcy mają na nich wpływ. Prawdą jest jednak, że działania EB w branży technologicznej muszą być nieco inne niż w pozostałych sektorach.

To znaczy jakie?
Na pewno nie sprawdzą się tu – nawet spektakularne – „puste” kampanie. Eksperci w tej branży oczekują konkretów, partnerskiego traktowania, poważnego podejścia. Mają spory wybór, więc zwracają też uwagę na inne czynniki związane z ofertą pracodawcy. Huśtawki, piłkarzyki, zjeżdżalnie, którymi tak chętnie chwalą się pracodawcy, nie przekonają ich do zmiany pracy, w której się rozwijają, pracują z ciekawą technologią, w dobrej kulturze organizacyjnej. Dużo większe znaczenie mają więc opinie pracowników firmy, poziom ekspertów, który łatwo pokazać, wykorzystując content marketing czy projekty edukacyjne, np. firmowe meet-upy. Kandydaci wiedzą, że są cenni, więc zwracają też uwagę na doświadczenia z procesu rekrutacji. Rezygnują, jeśli czują, że nie zostali potraktowani poważnie, kiedy rekruter nie potrafi im udzielić wyczerpujących informacji. No i myli Javę z JavaScriptem, ale mam nadzieję, że to się zdarza coraz rzadziej (śmiech).

Czyli nie warto wieszać outdooru?
Tak daleko nie idźmy. Są różne etapy budowania marki pracodawcy, nawet outdoor może pomóc na przykład zbudować świadomość marki. Ale rzeczywiście, typowa tradycyjna reklama, w tej grupie działa słabiej.

W jakie działania warto w takim razie inwestować?
Strategiczne! Od zawsze podkreślamy, że nie ma dobrego employer brandingu bez mądrej strategii. Każda firma ma indywidualne cele, ma też własne wyzwania. Inaczej buduje się markę start-upu, inaczej korporacji; inne działania będą skuteczne w firmie mało znanej, inne w powszechnie rozpoznawalnej; odmiennie trzeba podejść do organizacji, w której poziom zadowolenia i zaangażowania jest wysoki, odmiennie w takiej, która zmaga się z problemami w tym obszarze. W różnych organizacjach różnią się i profil pożądanego kandydata, i elementy oferty, i oczekiwania wobec pracowników, o kulturze organizacyjnej nawet nie wspominając.

Mówicie „strategia” – jak zacząć prace nad nią?
To zależy od sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa. Odczarujmy przy okazji jedną rzecz: nie zawsze tworzenie strategii oznacza wiele miesięcy pracy nad opasłym dokumentem. Z naszego doświadczenia wynika, że zdarza się, że takie materiały lądują w szufladzie, do której nikt już później nie zagląda, wolimy więc podejście iteracyjne, zwinne. Aby mówić o przemyślanej strategii, musimy dobrze określić cele i sposoby pomiaru, szczegółowo opisać grupy, z którymi rozmawiamy, znaleźć dobre insighty (ukryte potrzeby kandydatów i pracowników), zdiagnozować EVP (employee value proposition: unikatowe korzyści, które pracodawca oferuje pracownikom), a dopiero na końcu projektować konkretne działania i kampanie. Warto dysponować wynikami badań, popracować warsztatowo z menedżerami i pracownikami, zaangażować ich w wypracowanie pomysłów i późniejszą realizację działań. Wreszcie koniecznie trzeba też na EB spojrzeć całościowo: działania zewnętrzne nie będą skuteczne, jeśli nie zadbamy o wnętrze organizacji.

No właśnie, bo EB to nie tylko marketing na zewnątrz?
Zwłaszcza w branży IT ta część bywa najmniej ważna, a bez spójności pomiędzy tym, co mamy w środku, a tym, co pokazujemy na zewnątrz, możemy zapomnieć o silnej i wiarygodnej marce pracodawcy. Wyobraź sobie sytuację, w której firma promuje się jako nowoczesna, w działaniach wykorzystuje technologie, a nowy pracownik w pierwszym dniu dostaje… segregator papierów i wypełnia papierowy wniosek o dostęp do internetu. Zgrzyta, prawda? Pracując nad strategią EB, powinniśmy zmapować wszystkie punkty, w których budujemy doświadczenia pracownika, a później sukcesywnie je zmieniać tak, by na koniec te doświadczenia były spójne z marką, którą chcemy budować.

Wracając do działań zewnętrznych, które uważacie za najbardziej skuteczne w branży IT?
Sprawdzają się wszystkie działania edukacyjne: od tych na wczesnym etapie ścieżki kariery, np. współpracy ze szkołami i wydarzeń na uczelniach, aż po konferencje dla profesjonalistów. To pozwala nam budować marki naszych ludzi jako ekspertów w branży, a praca z ludźmi, od których można czerpać wiedzę, jest nieustannie jednym z ważnych czynników decydujących o ocenie miejsca pracy w IT. Podobnie działa marketing treści: artykuły, webinary, GitHub itp. Ponieważ w branży liczą się też opinie aktualnych pracowników, obserwujemy też rosnące znaczenie projektów związanych z wspieraniem ambasadorstwa, tzw. employee advocacy. Wspomnieliśmy jednak o tym, że lubimy podejście iteracyjne – jeśli mo- – 08 Strategią w kandydata Page 38 żesz zrobić tylko jedną, małą rzecz, zacznij np. od ogłoszeń rekrutacyjnych i treści wiadomości do kandydatów. Niestety, marki pracodawcy często tracą na tym, że nie dopinamy tego typu szczegółów: wysyłamy masówkę, nie dbamy o to, żeby pokazać konkretne i ciekawe aspekty pracy, wywołać u kandydata myśl „brzmi fajnie, może sprawdzę więcej szczegółów?”.

I sprawić, że w ogóle odpowie na wiadomość od rekrutera?
Tak. Jak ważne jest spersonalizowanie informacji i zaciekawienie kandydatów, może świadczyć przykład firmy KMD, która zaprosiła setkę wyselekcjonowanych kandydatów na niezobowiązujące przejażdżki Teslą, w czasie których mogli porozmawiać nie z rekruterem, a menedżerem jednego z zespołów technicznych. Dzięki temu, że informacje wysyłane na LinkedInie jasno pokazywały, że firma przyłożyła się do kontaktu, odsetek odpowiedzi w tym projekcie był o kilkadziesiąt punktów procentowych wyższy niż standardowo. Firma zainwestowała w relacje, nie rekrutowała desperacko, a to podobało się kandydatom, także tym, którzy w tamtym momencie nie byli gotowi na zmianę pracy. To doświadczenie będą jednak pamiętali, kiedy ich sytuacja się zmieni.

No dobrze, a czego w EB robić nie warto?
Nie tylko nie warto, ale wręcz nie wolno kłamać. To zasada uniwersalna, dotyczy nie tylko IT, ale ze względu na poziom świadomości i stosunkowo hermetyczny charakter branży, jest tu szczególnie ważna. Działania EB mają nam przynieść kandydatów odpowiednich, a nie jakichkolwiek. Jeśli komuś skuszonemu wizją stabilnej, poukładanej organizacji, w rzeczywistości zafundujemy start-upową dynamikę, z dużą dozą prawdopodobieństwa stracimy nie tylko pracownika, ale też ryzykujemy, że w świat pójdzie negatywna opinia na temat firmy. Lepiej więc otwarcie mówić o kulturze organizacyjnej i przyciągać osoby, które właśnie w naszej chciałyby pracować.

Wracamy więc do działań od wewnątrz?
No tak, inwestycja w employer branding zawsze powinna się zaczynać od inwestycji w kulturę organizacyjną. To zawsze się zwraca.

​
Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.


Aanna Mikulska i Adrian Juchimiuk
MJCC Emproyer Branding Directors & Partners | Wykładowcy TMiTC AGH
Doświadczeni stratedzy employer brandingu. Od 11 lat współprowadzą agencję MJCC, w której projektowali strategie marki pracodawcy dla takich firm jak BNP Paribas, Coca-Cola czy McDonald’s. Wielokrotnie realizowali projekty dla firm technologicznych, zarówno korporacji, jak i start-upów. Mają na koncie kilkadziesiąt nagród EB-owych, w tym prestiżową SABRE EMEA Award czy Złote Spinacze. Oboje są przekonani, że działania employerbrandingowe mają sens tylko wtedy, kiedy są mądrze zmierzone i realnie wpływają na realizację strategii biznesowej firmy.

Odpowiedzi wysłuchała i zredagowała Justyna Pawlak-Mihułka

Jaki jest cel Twojego kursu?  
Celem kursu jest zaatakowanie tematu strukturyzowanego zarządzania efektywnością pracy w organizacjach. Celowo używam słowa zaatakowanie - chcemy dobrać się do sedna tych procesów, omówić ich największe zalety, oraz zagrożenia, które zignorowane mogą prowadzić do poważnych wynaturzeń w obszarach PM.

Jaką formę ma kurs?  
8 godzin interaktywnych, dynamicznych warsztatów, opartych o trzy filary - teoria od najważniejszych ekspertów z branży, energię i rozwiązania płynące od grupy, oraz moje własne doświadczenie i praktyczne przykłady.
Bardzo zależy mi na tym, żeby w oczach uczestników pojawił się na tych zajęciach błysk, a głowach towarzysząca mu myśl - "koniecznie chcę dowiedzieć się więcej na ten temat".

Jakie główne zagadnienia są poruszone w czasie kursu? 
Wokół procesów Performance Management narosło przez lata wiele mitów, a zarzutami wobec PM można by wypełnić niejedną księgę skarg i zażaleń. Dan Pontefract nazywa PM "ulubionym chłopcem do bicia". W związku z tym, na moim kursie staram się pokazać genezę procesu, jego ewolucję, obecnie najczęściej stosowane elementy składowe. Studenci poznają możliwości praktycznego zastosowania procesu PM w każdej organizacji, niezależnie od jej rozmiaru, rodzaju, budżetu, strategii. 
Jednocześnie nie uciekamy od trudnych pytań i razem ze studentami zastanawiamy się co zrobić, żeby proces ten miał jak największą wartość dodaną. 

Jakie praktyczne umiejętności zdobywają studenci biorący udział w warsztacie? 
Studenci wyjdą z zajęć wyposażeni w wiedzę o podstawowych elementach procesów PM (planowanie celów, ich sprawdzenie i korekta, podsumowanie, ocena i jej formy, plany naprawcze) oraz będą potrafili określić, które z tych elementów przyniosą korzyść w ich własnych firmach. To niezwykle według mnie ważne, bo PM to swoista układanka, której elementy trzeba dopasować do potrzeb organizacji. W sytuacji, kiedy będziemy na siłę starali się dopasować część, która ewidentnie nie pasuje, efekt będzie frustrujący dla układającego, a komiczny dla widza.
Jednocześnie popracujemy nad tym, jak pracować z gotowymi już systemami, na których strukturę niejednokrotnie nie mamy wpływu.  
Jak widać na zdjęciu, jedną z moich pasji jest kuchnia, a kuchnia to sztuka kreatywnej pracy ze składnikami, które mamy pod ręką. Tak samo może być z systemami Performance Management - wierzę, że zawsze możemy z nich wykreować fantastyczne dania stanowiące dużą wartość dla firm.

Jakie trendy obserwujesz w branży technologicznej w kontekście zarządzania efektywnością? 
Branża technologiczna jest zwinna i takie też powinno być zarządzanie efektywnością.
Obowiązujące trendy to częsty feedback (również pochodzący z innych stron niż tylko od managera), nastawienie na rozmowy oparte o elementy coachingu, lekki system o przejrzystym (i mobilnym) inferfejsie, najlepiej zintegrowany z pozostałymi używanymi w firmie aplikacjami. Proces jest ciągły, pozbawiony obowiązujących jeszcze do niedawna cykli.

Niejasna jest jeszcze przyszłość ocen - po powszechnym trendzie odejścia od ocen liczbowych, obserwujemy firmy, które do takiego systemu wracają. 
Nie zmieniają jednak one głównych założeń - jeżeli oceny są, to powinny być jedynie końcowym elementem procesu, popartym tym co ważniejsze - czyli konstruktywnym patrzeniem co z tej oceny wynika na przyszłość, jakie elementy pracy należy utrzymać, a jakie poprawić. Konieczny jest też mocny akcent na wyznaczenie kolejnych celów, które pozwolą maksymalnie wykorzystać potencjał pracowników, oraz rozwiną ich w najlepszy możliwy sposób. 


MARCIN ZABRZAŃSKI -  Regional HR Business Partner Lead w Motorola Solutions Polska
Praktykę zawodową w obszarach HR zdobywał w firmach prywatnych i organizacjach charytatywnych w Szkocji, Polsce i Malezji.  
Obecnie pracuje w firmie Motorola Solutions, gdzie jest odpowiedzialny za zarządzanie działaniami HR w regionach EMEA i APAC dla działów Łańcucha Dostaw, Prokurentów i Finansów. Jednocześnie aktywnie współtworzy politykę personalną ponad 1800-osobowego krakowskiego oddziału firmy pełniąc rolę krajowego biznes partnera.  
Zainteresowania zawodowe obejmują obszar HR, z całą jego rozciągłością - szczególną uwagę natomiast poświęca zagadnieniom związanym z rozwojem pracowników.
Marcin jest absolwentem Wydziału Edukacji Uniwersytetu Edynburskiego, gdzie ukończył studia magisterskie z zakresu Zarządzania Szkoleniami i Rozwojem. Wcześniej zdobył tytuł licencjata na Uniwersytecie Pedagogicznym w Krakowie, odbywając w międzyczasie stypendium i staż na Bliskowschodnim Uniwersytecie Technicznym w Ankarze.

Odpowiedzi wysłuchała Justyna Pawlak-Mihułka

Jaki jest cel Twojego kursu?
Chciałabym podzielić się z uczestnikami moimi doświadczeniami związanymi z budowaniem organizacji wiedzy. Od ponad 6 lat jestem związana z firmami sektora IT i widzę, że największym wyzwaniem branży jest utrzymanie utalentowanych ludzi w organizacji. Nie dlatego, że firma jest niefajna czy warunki pracy są złe, ale dlatego, że utalentowani pracownicy mają wyjątkowe oczekiwania: ciężko znoszą sformalizowane, sztywne reguły i procedury, znają swoją wartość rynkową, szybko się nudzą, chcą podążać za trendami rynkowymi i pracować z najlepszymi. Oczekiwania te ciężko jest spełnić proponując tradycyjne podeście do rozwoju kompetencji. W trakcie moich zajęć postaram się zapoznać uczestników z elastycznym podejściem do budowania ścieżek kariery w organizacji w oparciu o kulturę spotkań 1 on 1 i feedbacków. Podzielę się doświadczeniami zdobytymi w Objecivity i Siili Solutions.

Jaką formę ma kurs?
Kurs będzie miał swobodną konstrukcję, dostosowaną do potrzeb uczestników. Głównym elementem będzie oczywiście dzielenie się doświadczeniami. Mam to szczęście, że rozwojem pracowników zajmuję się od prawie 13 lat i miałam okazję wdrażać zarówno programy sformalizowane, oparte na ocenach okresowych, jak i wspierać indywidualne, dostosowane do wymogów chwili i potrzeb pracowników ścieżki rozwoju. Będą case studies i elementy warsztatów. Podzielę się autentycznymi programami i pomysłami, z których korzystaliśmy w organizacjach, z jakimi maiłam okazję współpracować. Chciałabym, żeby uczestnicy mogli podejść krytycznie do przedstawionych rozwiązań oraz podzielić się własnymi doświadczeniami i obserwacjami.

Jakie są główne zagadnienia poruszone w czasie kursu?
Kurs będzie dopełnieniem większej całości związanej z zarządzaniem kompetencjami i talentami w organizacji. Marcin Zabrzański i Ola Grzybowska skupią się na bardziej kompleksowych i systemowych rozwiązaniach, ja dorzucę cegiełkę przedstawiającą możliwość zarządzania kompetencjami w organizacji w oparciu o spotkania face to face pracownik-przełożony czyli tzw. 1on1. W trakcie kursu uczestnicy zapoznają się z regułami 1on1, zobaczą jak może wyglądać ścieżka zarządzania informacjami z 1on1. Zobaczą również z jakich form rozwoju można korzystać by opiekować się indywidualnymi potrzebami utalentowanych pracowników.

Jakie trendy obserwujesz w branży technologicznej w kontekście talent management i zarządzania kompetencjami?
Branża technologiczna to zdecydowany lider trendów w obszarze zarządzania rozwojem pracowników. Wiele rozwiązań to autorskie pomysły wynikające z potrzeb danej organizacji, ale niektóre z nich zdobywają naśladowców w całym sektorze. Są to np. dodatkowe dni „urlopu od pracy projektowej”, które pracownicy mogą przeznaczyć na rozwój własny, Lightning talks - krótkie, podobne do TED-ów prezentacje, których celem jest podzielenie się wiedzą i zainspirowanie innych, wewnętrzne lub cross-firmowe zespoły R&D zajmujące się tworzeniem nowych rozwiązań czy hackathony umożliwiające zarówno rozwój techniczny, jak i dobrą zabawę. W rozwoju pozatechnicznym coraz większego znaczenia nabierają coaching grupowy i action learning. Wiele firm decyduje się na tworzenie własnych, branżowych konferencji i blogów, popularne stają się meet-upy i inne spotkania dedykowane praktykom danego obszaru. Fajnie jest widzieć, że organizacje otwierają się na dzielenie się wiedzą i networking. Możliwość skorzystania z doświadczeń innych jest bezcenna 

​
Magda Kopyściańska -  HR Business Partner, Head of HR Siili Solutions. Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego i Uniwersytetu w Strasburgu. Od prawie 13 lat związana z obszarem rozwoju pracowników. Doświadczenie zdobywała zarówno w międzynarodowych korporacjach, jak i mniejszych firmach o kulturze start-up’u. Od 6 lat związana z sektorem IT. Doświadczony trener, coach, asesor Assessment i Development Center. Entuzjastka rozwoju opartego na mocnych stronach. Od wielu lat z powodzeniem wdraża i rozwija liderów oraz menedżerów.

Odpowiedzi wysłuchała Justyna Pawlak-Mihułka

Jaki jest cel kursu "Learning & Development"? 
Celem kursu jest zdobycie wiedzy i praktycznych umiejętności jak krok po kroku zaprojektować działania szkoleniowe spójne ze strategią organizacji.
W możliwie najbardziej skondensowanej i przystępnej formie omawiamy ramy teoretyczne działań szkoleniowych w nowoczesnych organizacjach. Osadzamy je następnie w strategii firmy, aby potem zdobytą wiedzę zweryfikować w pracy nad realnym zadaniem.
 
Jaką formę ma kurs? 
Wiedzę teoretyczną obudowujemy pracą nad konkretnym przypadkiem. Uczestnicy, pracując w grupach, realizują strategię L&D dla firmy IT - planują harmonogram, budżet, analizują ryzyko, priorytetyzują działania. To naprawdę trudne zadanie! A wypracowane rozwiązania zawsze znacznie różnią się od siebie, co skutkuje dynamiczną i nierzadko gorącą duskują!
 
 
Jakie główne zagadnienia są poruszone w czasie kursu? 
Na warsztat bierzemy różnice pomiędzy organizacją tradyjną a uczącą się, omawiamy metody uczenia się i zdobywania nowych kompetencji, sięgamy po rozwiązania sprawdzone ale także, co chyba najciekawsze, wspólnie projektujemy kompleksowy program L&D dla firmy IT.
W trakcie zajęć nie brakuje przykładów od konkurencji, analizy tego w jakich warunkach i przy jakim otoczeniu biznesowym oraz założeniach strategicznych działania L&D przekładają się na sukces organizacji.
Mierzymy się z kwestią działań L&D jako składowych oferty benefitowej firmy i elementu budowania zaangażowania pracowników. Omawiamy zagrożenia i potencjalne zyski wynikające z szerokiej oferty kierowanej do pracowników.
Wreszcie dotykamy tematu certyfikacji, studiów oraz osadzenia podobnych działań w polskim prawie pracy. Nie stronimy od tematów konferencji, hackathonów czy mob lub pair programmingu jako form uczenia się i co ważniejsze budowania kultury organizacyjnej, w której dzielenie się wiedzą jest codziennością.
Uczymy się zarówno jak podejść do zagadnień szkoleniowych w skali mikro - skali pracownika i jego potrzeb, jak i w perspektywie całej organizacji i jej celów biznesowych.
 
 
Jakie jest Twoje podejście do organizowania praktyk z zakresu Learning & Development?
Osoba planująca L&D jest jak szef kuchni w restauracji. Pracuje blisko z managerem i właścicielem, ale także z całym zespołem aby menu było różnorodne, trafiało w gusta i potrzeby klientów, zamówienia na czas i w ramach ustalonego budżetu. Menu czasem jest sezonowe, ale zawsze składa się z jakościowych produktów, dostarczanych przez najlepszych dostawców. Dania atrakcyjnie i przystępnie podane, tak aby klient opuszczając restaurację miał poczucie, że dobrze zainwestował czas, pieniądze a doświadczenie wzbogaciło go. W dobrej restauracji, takiej która powiedzmy stawia sobie za cel pojawienie się w przewodniku Michellin, nic nie dzieje się przypadkowo. Mimo, że na talerzu może panować pozorny chaos, to ten chaos jest zamierzony...
Podobnie jest z L&D w firmie. Celem jest prosperująca dobrze organizacja przynosząca zyski dla właścicieli dzięki zadowolonym, zmotywowanym pracownikom, którzy nie są głodni... wiedzy, dzięki której w efektywny i jakościowy sposób realizują powierzone im zadania. Kompleksowe podejście do projektowania szkoleń w organizacji zakłada, że oferta godzi interesy właścicieli z potrzebami i aspiracjami pracowników. Uwzględniamy potrzeby wszystkich stron, czyli najpierw badamy je i zbieramy dane. Następnie planujemy menu (portfolio szkoleń), wybieramy formuły uczenia się, niektórych gości zapraszamy do loży VIP, innym pozwalamy wybrać stolik, ale ZAWSZE restauracja otwarta jest dla WSZYSTKICH pracowników. Jak w każdym biznesie regularnie ewaluujemy wyniki naszej pracy, wprowadzamy zmiany, usprawnienia. Słuchamy uwag naszych klientów – pracowników, oczekiwań właścicieli i sprawdzamy czy w danym otoczeniu biznesowym jesteśmy konkurencyjni.
 
Jakie trendy obserwujesz w branży technologicznej w kontekście Learning & Development?
To co najbardziej cieszy to trend oddawania zarządzania kompetencjami w ręce samych pracowników. W branży IT spotykamy pracowników wiedzy – samo-zmotywowanych do rozwijania swoich kompetencji. HR zdecydowanie nie powinien hamować tych działań, raczej facylitować i wzmacniać, obudowywać programami, które pozwalają pracownikom rekomendować chociaż część zagadnień, którym poświęcamy szkolenia.
Fajnie patrzy się na to jak firmy coraz celniej łączą systemy performance management z planowaniem rozwoju kompetencji. W środowisku IT feedback jest słowem klucz, a podejście sharing is caring jest dla nas dość naturalne. Refleksyjne spojrzenie na siebie, przyjęcie informacji zwrotnej od otoczenia to pierwszy krok ku temu, aby dobrze zaplanować cele rozwojowe. Zainteresowanym polecam sprawdzić system www.reflektive.com
Co do samych trendów w L&D to zjawisko coraz większej fizycznej mobilności pracowników sprawia, że narzędzia L&D, jak choćby system do zarządzania, musi mieć wersję na smartphone’a. Ten sam czynnik sprawia, że coraz częściej pracownicy czerpią wiedzę z vlogów, kanałów eksperckich na youtube, podcastów – sami je tworzą, wymieniają się nimi, powstają agregaty podobnych treści. HR nie może stać obojętnie i przyglądać się potrzebie pracowników. Musimy znaleźć dobry balans pomiędzy grupowymi formami budowania kompetencji w realu, a tym, że nasi ludzi mają niemal drugie życie w sieci, do której podłączeni są nawet 14 godzin dziennie i tam też powinniśmy zbudować im przestrzeń do rozwijania siebie.


Aleksandra Grzybowska - Absolwentka Akademia Górniczo-Hutnicza im. S. Staszica w Krakowie (kierunek: socjologia), Uniwersytet Jagielloński (kierunek: amerykanistyka) i Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie (studia podyplomowe „HR Business Partner”).
Doświadczenie zawodowe zdobywała w firmach IT (outsourcing, in-house, nearshoring). W dotychczasowej pracy odpowiadała za całość procesów rekrutacyjnych i budowanie strategii employer branding dla nowej marki. 
Aktualnie pracuje jako partner biznesowy HR w firmie Schibsted Tech Polska, gdzie odpowiada za programy kierowane do pracowników, które mają na celu budowanie angażującego środowiska pracy (zajmuje się m.in. hamowaniem retencji pracowników, szkoleniami i rozwojem kadr oraz prowadzeniem ocen pracowniczych). 
Fanka big data w HR oraz wszelkich idei z obszaru Management 3.0

 Dlaczego warto studiować Talent Management in Tech Companies na AGH? 

autor: Justyna Pawlak-Mihułka

W październiku startuje III-cia edycja studiów podyplomowych Talent Management in Tech Companies na  WH AGH. Studia są dedykowane wszystkim, którzy zajmują się zarządzaniem talentami oraz rekrutacją i HR w branży IT, high-tech, engineering, telecom.

Dlaczego warto studiować ten kierunek?

Po pierwsze PROGRAM
Program jest podzielony na trzy bloki merytoryczne: project & organization management, talent acquisition oraz human resources management. Do tematu zarządzania talentami podchodzimy holistycznie – ludzie są kluczową wartością każdej organizacji. Zatem stworzenie przyjaznego środowiska pracy to proces oparty na świadomym budowaniu kultury organizacyjnej, tworzeniu zwinnego środowiska pracy, rzetelnym podejściu do systemów i programów HR oraz rekrutacji opartej na dowodach i w duchu dobrego candidate experience. Program zawiera 218 godzin dydaktycznych!

Po drugie KADRA
Zespół wykładowców tworzą wyłącznie praktycy! Eksperci i managerowie z czołowych firm lokalnych oraz globalnych korporacji. Wśród prowadzących zajęcia znajdziecie specjalistów z Motorola Solutions Polska, Schibsted Tech Polska, Freenovation, Objectivity, Brainly, Sedlak&Sedlak, Great Digital, Luxoft, Orange Polska, Aleksander Mann Solutions czy Siili Solutions. Są to osoby, które znają najnowsze trendy, same wyznaczają kierunek innowacji oraz posiadają doświadczenie w prowadzeniu szkoleń lub prelekcji na branżowych konferencjach. Zadbaliśmy, aby pokazać trzy perspektywy: korporacyjną, softwre house'y i startupową.

Po trzecie INTERAKTYWNE WARSZTATY
Wszystkie zajęcia przygotowaliśmy w formie interaktywnej. Będą to warsztaty szkoleniowe z elementami konwersatorium lub prezentacji. Maksymalna liczba miejsc to 26, co pozwala na prowadzenie zajęć w formie aktywizujących ćwiczeń. Z doświadczenia wiemy, że praca z taką grupą zagwarantuje jakość nauczania.

Po czwarte RELACJE I NETWORKING
Nasi studenci mogą uczestniczyć  w nieformalnych spotkaniach z wykładowcami Talent Management AGH. Dajemy szansę na poznanie i rozmowę nie tylko w czasie zajęć, ale również przy okazji wydarzeń towarzyszących. Stawiamy na bezpośredni kontakt, networking i budowanie relacji, które – jesteśmy pewni – zaprocentują w przyszłości!

Po piąte cykliczne MEET-UPy
Obok studiów podyplomowych utworzyła się społeczność pasjonatów i praktyków zarządzania talentami w IT. Organizujemy cykliczne spotkania tematyczne wokół takich zagadnień jak HR Business Parntering, talent development, Agile, project management, itp

Po szóste SZKOLENIA GOŚCINNE
Poza zespołem naszych wykładowców mamy grupę zaprzyjaźnionych ekspertów, którzy chcą dzielić się wiedzą i współpracują z Talent Management WH AGH. Nasi studenci mają możliwość uczestniczyć w warsztatach szkoleniowych przygotowanych i prowadzonych przez specjalistów, takich jak Szymon Janicki (HCM Deck), Dominik Juszczyk (dominikjuszczyk.pl), Grzegorz Kozłowski (Engage ESM Limited) Agnieszka Grzesiek (MyLo), Maciek Stęga (Webski HR) i wielu innych!

Po siódme PARTNERZY
Partnerzy kierunku: Motorola Solutions Polska, Objectivity Bespoke Software Specialists, Brainly, Orange Polska, HCM Deck oraz HR Influencers przygotują dla naszych studentów wyjątkowe wydarzenia i prelekcje. 

Rekrutacja trwa do końca września. Zapraszamy na stronę, gdzie znajdziecie informacje o zapisach: www.talent-management.pl


Justyna Pawlak-Mihułka - Innovation & Leadership Expert - Freenovation / AGH. Opiekun merytoryczny i pomysłodawca studiów podyplomowych IT Business Management oraz Talent Management in Tech Companies na Akademii Górniczo-Hutniczej. Współzałożyciel i Partner Freenovation.org. Ekspert w zakresie budowania kultury innowacji, przywództwa, zarządzania zwinnego, talent development i doradztwa zawodowego. Zrealizowała projekty konsultingowe i wdrożeniowe dla firm o globalnym i lokalnym zasięgu, takich jak: Microsoft, Google, Motorola Solutions, ABB, Codewise, Thomson Reuters, EPAM Systems, UBS, Sher.ly. Prezes i współzałożyciel stowarzyszenia Talent Management in Tech. Propagatorka zwinnych metodyk zarządzania projektami, idei Management 3.0 oraz samo-zarządzalnych zespołów w ramach organizacji horyzontalnych.

​Rozmawiamy z Pauliną Sarecką wykładowcą Talent Management in Tech Comanies AGH, która przygotuje i poprowadzi kurs "Analiza rynku i dobór strategii rekrutacyjnych"
 
Jaki jest cel Twojego kursu?
Zajęcia maja na celu omówienie różnych strategii rekrutacyjnych i dopasowanie ich do rynku (rynek kandydata / rynek pracodawcy) oraz pokazanie jak ewoluuje rekrutacja oraz rynek w zmieniającym się świecie gdzie dominują media społecznościowe i zmniejsza się osobisty kontakt z człowiekiem. Omówimy również metody mapowania rynku pracy (market mapping) oraz przykładowe narzędzia do raportowania.
 
Jaką formę będzie miał kurs?
Kurs będzie miał formę interaktywnych zajęć, na których studenci będą mieli okazję wzięcia udziału w dyskusji mającej na celu wymianę doświadczeń, opinii, poglądów.
 
Jakie główne zagadnienia zostaną poruszone w czasie kursu?
Na kursie nauczymy się analizować rynek pod kątem potencjału rekrutacyjnego, omówimy różne strategie pozyskiwania kandydatów, zidentyfikujemy krytyczne czynniki sukcesu każdej z przedstawionych strategii, dopasujemy metody rekrutacji do warunków rynku. Zapoznamy się z różnymi systemami rekrutacyjnymi.
 
Jakie praktyczne umiejętności zdobędą studenci biorący udział w warsztacie?
Słuchacz po ukończonym kursie będzie wiedział jak wykonać analizę rynku, znał i rozumiał strategie rekrutacyjne i potrafił je dobrać w zależności od rynku. Będzie potrafił określić korzyści i zidentyfikować zagrożenia rekrutacji wewnętrznej/ zewnętrznej.
Na kursie zostanie również poruszona kwestia jak dużą wartość ma budowanie relacji z kandydatem.
Zespół rekrutacyjny to wizytówka każdej firmy, a rekruterzy to pierwsze osoby, z którymi nowy pracownik ma kontakt. Słuchacze dowiedzą się na kursie jak ważny jest odpowiedni kontakt z kandydatem, jak budować relacje i co nam to daje.
 
Jakie trendy obserwujesz w branży technologicznej w kontekście doboru strategii rekrutacji?
Od papieru do Internetu. Dawniej kandydaci sami szukali pracy, przeglądali ogłoszenia najpierw w gazecie, potem w Internecie. W raczkującym świecie IT starali się zdobyć wiedzę i doświadczanie w firmach, które powoli przekonywały się, że wprowadzenie zmian technologicznych to konieczność, aby przetrwać na rynku.
W obecnych czasach, kiedy to rynek potrzebuje kandydatów a oni mogą przebierać w ofertach do woli, strategie rekrutacyjne również musiały się dopasować do tego zjawiska. Nie wystarczy już napisać wiadomość do kandydata, nie wystarczy zadzwonić i powiedzieć „Chcemy Cię!". W obecnych czasach to kandydat wybiera gdzie chce pracować, z kim i w jakich warunkach rozwijać swoje umiejętności. Czy firmy, a w szczególności ich strategie rekrutacyjne nadążają za rynkiem, kandydatem?

​
Paulina Sarecka - Operations Manager w Pontoon Solutions. Odpowiada za stworznie krakowskiego oddziału firmy "od podstaw". Prowadzi rekrutację wewnętrzną, tworząc strategie rekrutacji, dokonując oceny i ewaluacji kandydatów.
Ponad 8 letnie doświadczenie w firmach technicznych, na stanowiskach związanych z rekrutacją. 
Absolwentka Uniwersytetu Jagiellońskiego, studiów etnologicznych oraz studiów podyplomowych związanych z zarządzaniem biznesem na Wyższej Szkole Europejskiej. 

Rozmawiamy z Anną Tyrańską wykładowcą Talent Management in Tech Comanies AGH, która przygotuje i poprowadzi kurs "Zarządzanie kandydatem w procesie rekrutacji".
​
Jaki jest cel Twojego kursu?
 
Celem mojego kursu jest ukazanie specyfiki rynku pracy w branży technologicznej, który ze względu na jej bardzo szybki rozwój, jak i na niedobór odpowiednio wykształconych i doświadczonych specjalistów jest zdecydowanie rynkiem kandydata, o którego pracodawcy muszą ciągle zabiegać, oraz wynikającej z tego potrzeby wprowadzenia wysokiej jakości procesu zarządzania kandydatem w procesie rekrutacyjnym. Na zajęciach przedstawione i poddane analizie zostaną dobre i złe praktyki Candidate Experience oraz ich wpływ na pozyskiwanie talentów jak i ogólny wizerunek pracodawcy.
 
Jaką formę będzie miał kurs?
 
W związku z tym, że jestem praktykiem w branży rekrutacyjnej, kurs będzie miał formę warsztatowo – interaktywną. Przeprowadzimy ćwiczenia w grupach oraz omówimy studia przypadków, które pomogą nam zrozumieć pojęcie jak i znaczenie Candidate Experience w obecnych czasach. Studenci będą mieli możliwość postawienia się w roli kandydata jak i rekrutera, zrozumieć obie strony procesu oraz przeanalizować różne przykłady Candidate Experience. Ćwiczenia te pomogą im określić wpływ samego procesu rekrutacyjnego na efekt końcowy, czyli pozyskiwanie talentów do firmy.
 
Jakie główne zagadnienia zostaną poruszone w czasie kursu?
 
Kurs będzie poruszał zagadnienia takie jak, między innymi, proces rekrutacyjny okiem kandydata, znaczenie konstruktywnej informacji zwrotnej i efektywnego procesu rekrutacyjnego, dobre i złe praktyki zarządzania kandydatem w procesie, przyczyny niepowodzeń i błędów oraz bezpośredni i pośredni wpływ Candidate Experience na pozyskiwanie wykwalifikowanych pracowników do organizacji jak i na ogólny jej wizerunek.
 
Jakie praktyczne umiejętności zdobędą studenci biorący udział w warsztacie?
 
Poprzez lepsze zrozumienie sytuacji z perspektywy kandydata, studenci będą w stanie nauczyć się odpowiednio nim zarządzać aby w konsekwencji pozyskać dla firmy pracownika. Będą oni w stanie zrozumieć pozytywne skutki dobrego jak i konsekwencje złego Candidate Experience a wiedza ta pomoże im usprawnić to, w jaki sposób zarządzają kandydatami w prowadzonych przez siebie procesach rekrutacyjnych.
 
Jakie trendy obserwujesz w branży technologicznej w kontekście candidate experience?
 
Zgodnie z ankietą „2015 Talent Shortage Survey” przeprowadzoną przez ManpowerGroup w 2015 roku 41% pracodawców w Polsce zgłosiło trudności w zapełnianiu otwartych stanowisk pracy. Średnia w 42 badanych krajach wyniosła 38% co oznacza, że ponad 1/3 pracodawców boryka się z problemem niedopasowania umiejętności kandydatów do potrzeb biznesowych. Główną z branż, których dotyka ten problem jest branża technologiczna. W związku z tym, można zauważyć coraz większą świadomość pracodawców oraz rekruterów w zakresie wpływu Candidate Experience na efektywność pozyskiwania pracowników do firm. Pracodawcy starają się tworzyć coraz szybsze i sprawniejsze procesy, aby kandydaci nie zniechęcali się do organizacji już na etapie rekrutacji. Niemniej jednak bardzo duży odsetek kandydatów wciąż wycofuje się z procesów wybierając inne opcje, często narzekając na zbyt długie i niejasne procesy rekrutacyjne. Jest zatem jeszcze wiele do zrobienia w tej kwestii i nie ulega wątpliwości, że dobre Candidate Experience przełoży się na sprawniejsze pozyskiwanie talentów do firm.


Anna Tyrańska Anna pełni funkcję Business Assurance Managera w firmie Alexander Mann Solutions Poland wspierając firmę Rolls-Royce w Wielkiej Brytanii. Odpowiada za ciągłe usprawnianie procesów rekrutacyjnych i onboardingowych klienta. Z Rolls-Royce związana od 2013 roku i od początku aktywnie zaangażowana w usprawnianie Candidate Experience. Początkowo była odpowiedzialna za wyszukiwanie kandydatów do pracy w Rolls-Royce Submarines i Civil Nuclear oraz zajmowała się przeprowadzaniem ich przez cały proces rekrutacyjny. Następnie jako Team Leader odpowiadała za procesy wspomagające rekrutację, których celem było efektywne wprowadzanie pracowników na stanowiska pracy. Od 2014 roku posiada certyfikat trenerski „GVT Accredited Trainer” z AMS i jest aktywnie zaangażowana w prowadzenie szkoleń wewnętrznych. Anna jest absolwentką Gospodarki i Administracji Publicznej ze specjalnością Zarządzanie Zasobami Ludzkimi na Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. 

Rozmawiamy z Moniką Szczesną wykładowcą Talent Management in Tech Comanies AGH, która przygotuje i poprowadzi kurs "Gamifikacja w różnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi"

Jaki jest cel Twojego kursu?
Podczas kursu odpowiemy sobie na pytanie, czym jest gamifikacja i jaką rolę może odegrać w organizacjach - na jakie potrzeby może być odpowiedzią, w jakim kontekście organizacyjnym warto po nią sięgnąć i jak może wspierać realizację celów biznesowych.
 
Jaką formę będzie miał kurs?
Jestem praktykiem w obszarze gamifikacji, dlatego kurs również będzie miał praktyczny charakter. Duża jego część będzie poświęcona zrealizowanym wdrożeniom – ich przebiegowi i rezultatom. Wspólnie zagramy w jedną z gier :)
Ciekawym elementem będą wnioski z projektów dotyczące kwestii, na które warto zwrócić szczególną uwagę oraz tych, które na podstawie doświadczeń, następnym razem zrobimy inaczej.
Będą to konkretne, praktyczne rekomendacje, które uczestnicy będą mogli wykorzystać w  swoich organizacjach.
 
Jakie główne zagadnienia zostaną poruszone w czasie kursu?
Moc oddziaływania mechanizmów gamifikacyjnych, powoduje, że gra to w obecnych czasach narzędzie edukacji, rozwijania współpracy, podnoszenia efektywności procesu czy element zarządzania zmianą. Pokażę te możliwości na podstawie konkretnych, zrealizowanych projektów. Przejdziemy przez proces budowania gry od celu do założeń i kontentu. Odpowiemy sobie na ważne pytania: czym się kierować przy wyborze dostawcy, jak zbudować społeczność graczy, jak stymulować zaangażowanie na różnych etapach gry, jak mierzyć efekty.
 
 Jakie praktyczne umiejętności zdobędą studenci biorący udział w warsztacie?
„Czy można nauczyć się gamifikacji w 6 godzin?”- to jedno z pytań jakie otrzymaliśmy po zaprezentowaniu programu studiów. Zastanawiając się nad odpowiedzią zdałam sobie sprawę, że chodzi przede wszystkim o to, aby zapalić studentów do tej metody, pokazać, że gry mogą być skutecznym narzędziem stymulowania zaangażowania w organizacjach.
Zakładam, że po ukończeniu kursu, osoby biorące w nim udział, będą umiały określić, w jakim kontekście biznesowym i organizacyjnym gra może się sprawdzić, jak dobrać jej rodzaj do kontekstu biznesowego i w jaki sposób przełożyć cele biznesowe na założenia do konstruowania narzędzia.
 
Jakie trendy obserwujesz w branży technologicznej w kontekście gamifikacji?
Gamifikacja to nowy, dynamicznie rozwijający się trend. Kluczowym elementem tego typu projektów jest narzędzie, czyli aplikacja, na której osadzona jest gra.  Dynamiczny rozwój gamifikacji powoduje coraz większe oczekiwania w obszarze technologii. Aplikacje mają coraz więcej funkcjonalności pozwalających realizować różne cele i potrzeby różnych typów graczy. Ważny jest dostęp z urządzeń mobilnych oraz powiązania z systemami i aplikacjami funkcjonującymi w firmach. Cenione są rozwiązania modułowe pozwalające na dobór elementów adekwatnie do założeń danego przedsięwzięcia i samodzielne definiowanie kontentu przez klienta.  
 
Monika Szczęsna - Kierownik Wydziału Rozwoju Pracowników w Orange Polska. Z firmą jest związana od 13 lat, wcześniej pracowała jako konsultant w firmie doradczej. Ukończyła studia psychologiczne o specjalności Stosowana Psychologia Organizacji i Pracy na Wydziale Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego. Jej głównym obszarem zainteresowania i specjalizacji jest zarządzanie kompetencjami i diagnoza kompetencji (realizowana różnymi metodami). Posiada dyplomy certyfikowanego asesora i coacha ICC. Jej dużym osiągnięciem było opracowanie i wdrożenie standardów stosowania metody Assessment/Development Centre w firmie Orange Polska. W firmie tej od 2008 roku zajmuje się koordynowaniem procesów rocznych rozmów rozwojowych, programów identyfikacji talentów menedżerskich, planowaniem sukcesji i projektami informacji zwrotnej 360º. Obecnie realizuje projekty gamifikacyjne wykorzystywane  w rekrutacji oraz w programach służących rozwojowi i budowaniu zaangażowania  pracowników.