IT to najbardziej wymagający sektor dla employer brandingu. Narastający niedobór talentów i duża konkurencyjność w walce o kandydata skłaniają pracodawców do sięgania po coraz bardziej kreatywne rozwiązania. Jednak bez spójności pomiędzy tym, co mamy w środku, a tym, co firma pokazuje na zewnątrz, możemy zapomnieć o silnej i wiarygodnej marce pracodawcy. O wadze marki pracodawcy w branży IT, skutecznych działaniach i o tym, czego w employer brandingu nie robić, rozmawiamy z Anną Mikulską i Adrianem Juchimiukiem z agencji MJCC.


Kiedy zapytać specjalistów IT, czy zwracają uwagę na employer branding, często mówią, że wcale…
A jednocześnie doskonale wiedzą, w których firmach pracuje się dobrze, a do których nie warto aplikować, choć w nich wcześniej nie pracowali. To dowód na to, że marki pracodawcy mają na nich wpływ. Prawdą jest jednak, że działania EB w branży technologicznej muszą być nieco inne niż w pozostałych sektorach.

To znaczy jakie?
Na pewno nie sprawdzą się tu – nawet spektakularne – „puste” kampanie. Eksperci w tej branży oczekują konkretów, partnerskiego traktowania, poważnego podejścia. Mają spory wybór, więc zwracają też uwagę na inne czynniki związane z ofertą pracodawcy. Huśtawki, piłkarzyki, zjeżdżalnie, którymi tak chętnie chwalą się pracodawcy, nie przekonają ich do zmiany pracy, w której się rozwijają, pracują z ciekawą technologią, w dobrej kulturze organizacyjnej. Dużo większe znaczenie mają więc opinie pracowników firmy, poziom ekspertów, który łatwo pokazać, wykorzystując content marketing czy projekty edukacyjne, np. firmowe meet-upy. Kandydaci wiedzą, że są cenni, więc zwracają też uwagę na doświadczenia z procesu rekrutacji. Rezygnują, jeśli czują, że nie zostali potraktowani poważnie, kiedy rekruter nie potrafi im udzielić wyczerpujących informacji. No i myli Javę z JavaScriptem, ale mam nadzieję, że to się zdarza coraz rzadziej (śmiech).

Czyli nie warto wieszać outdooru?
Tak daleko nie idźmy. Są różne etapy budowania marki pracodawcy, nawet outdoor może pomóc na przykład zbudować świadomość marki. Ale rzeczywiście, typowa tradycyjna reklama, w tej grupie działa słabiej.

W jakie działania warto w takim razie inwestować?
Strategiczne! Od zawsze podkreślamy, że nie ma dobrego employer brandingu bez mądrej strategii. Każda firma ma indywidualne cele, ma też własne wyzwania. Inaczej buduje się markę start-upu, inaczej korporacji; inne działania będą skuteczne w firmie mało znanej, inne w powszechnie rozpoznawalnej; odmiennie trzeba podejść do organizacji, w której poziom zadowolenia i zaangażowania jest wysoki, odmiennie w takiej, która zmaga się z problemami w tym obszarze. W różnych organizacjach różnią się i profil pożądanego kandydata, i elementy oferty, i oczekiwania wobec pracowników, o kulturze organizacyjnej nawet nie wspominając.

Mówicie „strategia” – jak zacząć prace nad nią?
To zależy od sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa. Odczarujmy przy okazji jedną rzecz: nie zawsze tworzenie strategii oznacza wiele miesięcy pracy nad opasłym dokumentem. Z naszego doświadczenia wynika, że zdarza się, że takie materiały lądują w szufladzie, do której nikt już później nie zagląda, wolimy więc podejście iteracyjne, zwinne. Aby mówić o przemyślanej strategii, musimy dobrze określić cele i sposoby pomiaru, szczegółowo opisać grupy, z którymi rozmawiamy, znaleźć dobre insighty (ukryte potrzeby kandydatów i pracowników), zdiagnozować EVP (employee value proposition: unikatowe korzyści, które pracodawca oferuje pracownikom), a dopiero na końcu projektować konkretne działania i kampanie. Warto dysponować wynikami badań, popracować warsztatowo z menedżerami i pracownikami, zaangażować ich w wypracowanie pomysłów i późniejszą realizację działań. Wreszcie koniecznie trzeba też na EB spojrzeć całościowo: działania zewnętrzne nie będą skuteczne, jeśli nie zadbamy o wnętrze organizacji.

No właśnie, bo EB to nie tylko marketing na zewnątrz?
Zwłaszcza w branży IT ta część bywa najmniej ważna, a bez spójności pomiędzy tym, co mamy w środku, a tym, co pokazujemy na zewnątrz, możemy zapomnieć o silnej i wiarygodnej marce pracodawcy. Wyobraź sobie sytuację, w której firma promuje się jako nowoczesna, w działaniach wykorzystuje technologie, a nowy pracownik w pierwszym dniu dostaje… segregator papierów i wypełnia papierowy wniosek o dostęp do internetu. Zgrzyta, prawda? Pracując nad strategią EB, powinniśmy zmapować wszystkie punkty, w których budujemy doświadczenia pracownika, a później sukcesywnie je zmieniać tak, by na koniec te doświadczenia były spójne z marką, którą chcemy budować.

Wracając do działań zewnętrznych, które uważacie za najbardziej skuteczne w branży IT?
Sprawdzają się wszystkie działania edukacyjne: od tych na wczesnym etapie ścieżki kariery, np. współpracy ze szkołami i wydarzeń na uczelniach, aż po konferencje dla profesjonalistów. To pozwala nam budować marki naszych ludzi jako ekspertów w branży, a praca z ludźmi, od których można czerpać wiedzę, jest nieustannie jednym z ważnych czynników decydujących o ocenie miejsca pracy w IT. Podobnie działa marketing treści: artykuły, webinary, GitHub itp. Ponieważ w branży liczą się też opinie aktualnych pracowników, obserwujemy też rosnące znaczenie projektów związanych z wspieraniem ambasadorstwa, tzw. employee advocacy. Wspomnieliśmy jednak o tym, że lubimy podejście iteracyjne – jeśli mo- – 08 Strategią w kandydata Page 38 żesz zrobić tylko jedną, małą rzecz, zacznij np. od ogłoszeń rekrutacyjnych i treści wiadomości do kandydatów. Niestety, marki pracodawcy często tracą na tym, że nie dopinamy tego typu szczegółów: wysyłamy masówkę, nie dbamy o to, żeby pokazać konkretne i ciekawe aspekty pracy, wywołać u kandydata myśl „brzmi fajnie, może sprawdzę więcej szczegółów?”.

I sprawić, że w ogóle odpowie na wiadomość od rekrutera?
Tak. Jak ważne jest spersonalizowanie informacji i zaciekawienie kandydatów, może świadczyć przykład firmy KMD, która zaprosiła setkę wyselekcjonowanych kandydatów na niezobowiązujące przejażdżki Teslą, w czasie których mogli porozmawiać nie z rekruterem, a menedżerem jednego z zespołów technicznych. Dzięki temu, że informacje wysyłane na LinkedInie jasno pokazywały, że firma przyłożyła się do kontaktu, odsetek odpowiedzi w tym projekcie był o kilkadziesiąt punktów procentowych wyższy niż standardowo. Firma zainwestowała w relacje, nie rekrutowała desperacko, a to podobało się kandydatom, także tym, którzy w tamtym momencie nie byli gotowi na zmianę pracy. To doświadczenie będą jednak pamiętali, kiedy ich sytuacja się zmieni.

No dobrze, a czego w EB robić nie warto?
Nie tylko nie warto, ale wręcz nie wolno kłamać. To zasada uniwersalna, dotyczy nie tylko IT, ale ze względu na poziom świadomości i stosunkowo hermetyczny charakter branży, jest tu szczególnie ważna. Działania EB mają nam przynieść kandydatów odpowiednich, a nie jakichkolwiek. Jeśli komuś skuszonemu wizją stabilnej, poukładanej organizacji, w rzeczywistości zafundujemy start-upową dynamikę, z dużą dozą prawdopodobieństwa stracimy nie tylko pracownika, ale też ryzykujemy, że w świat pójdzie negatywna opinia na temat firmy. Lepiej więc otwarcie mówić o kulturze organizacyjnej i przyciągać osoby, które właśnie w naszej chciałyby pracować.

Wracamy więc do działań od wewnątrz?
No tak, inwestycja w employer branding zawsze powinna się zaczynać od inwestycji w kulturę organizacyjną. To zawsze się zwraca.

​
Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.


Aanna Mikulska i Adrian Juchimiuk
MJCC Emproyer Branding Directors & Partners | Wykładowcy TMiTC AGH
Doświadczeni stratedzy employer brandingu. Od 11 lat współprowadzą agencję MJCC, w której projektowali strategie marki pracodawcy dla takich firm jak BNP Paribas, Coca-Cola czy McDonald’s. Wielokrotnie realizowali projekty dla firm technologicznych, zarówno korporacji, jak i start-upów. Mają na koncie kilkadziesiąt nagród EB-owych, w tym prestiżową SABRE EMEA Award czy Złote Spinacze. Oboje są przekonani, że działania employerbrandingowe mają sens tylko wtedy, kiedy są mądrze zmierzone i realnie wpływają na realizację strategii biznesowej firmy.

Interesuje Cię branża IT, a w szczególności to, jak pozyskać, utrzymać, a następnie rozwijać w niej talenty? Nas też! Dlatego wraz z wykładowcami studiów Talent Management in Tech Companies oraz ekspertami z MJCC wpadliśmy na pomysł, aby w jednym miejscu zebrać wiedzę na temat tego intensywnie rozwijającego się obszaru. W ten sposób powstał e-book “Jak w HR ugryźć IT?”, który bezpłatnie udostępniamy pod linkiem: e-book! 👇
Dzięki dobrze wyselekcjonowanemu gronu ekspertów, którzy zajmują się dziedziną HR dla obszaru IT, poznasz nie tylko odpowiednie narzędzia, ale również przełożysz je na praktykę w swojej organizacji.
Udanej lektury, która – mamy nadzieję – przełoży się na świetne działania, o których będzie niebawem głośno!🤩

Czas na IV edycję studiów podyplomowych Talent Management in Tech Companies | Wydział Humanistyczny AGH 🚀🚀🚀
Rekrutacja 2019/2020 rozpoczęta!‼️!
Trzy bloki tematyczne w tym 27 interaktywnych kursów: 
I. Project & Organization Management 
II. Talent Acquisition & Recruitment 
III. HR & Talent Management
Pomysłodawcą i kierownikiem merytorycznym kierunku jest Justyna Pawlak-Mihulka 💡

Wśród wykładowców m.in: 
Piotr Prokopowicz (Freenovation | Uniwersytet Jagielloński | University of Maryland), 
Tomasz Dąbrowski(Diversity Hub), 
Marta Dobrzanska (Great Digital), 
Marcin Zabrzanski(Aptiv), 
Monika Gorzelak (Objectivity), 
Seweryn Rudnicki (Freenovation | Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie), 
Aleksandra Wiśniewska(Brainly Team), 
Maciek Mysliwiec (Social Sky),
Tomasz Pirog (Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie), 
Magda Kopyściańska (Siili), 
Aleksandra Grzybowska (Tagvenue), 
Ania Mikulska i Adrian Juchimiuk(MJCC | EmployerBranding.pl)
i wielu innych wyjątkowych ekspertów i praktyków 💪🔥
Wszystkie szczegóły, program, kadra wykładowców i zapisy na stronie:
http://www.talent-management.pl/

Wspierający lider, autonomia, przekonanie na temat własnej ekspertyzy i kreatywności oraz poczucie sensu – 5 kluczowych elementów do budowania kultury innowacji!
Zespół Freenovation we współpracy z ekspertami i liderami innowacji przygotował Raport z Ogólnopolskiego Badania Innowacji. Dokument jest dostępny bez ograniczeń pod linkiem: Raport Freenovation 2018. Wydział Humanistyczny AGH jest patronem badań oraz Raportu.
​
Raport zawiera analizę wyników z Ogólnopolskiego Badania Innowacji, wprowadzenie merytoryczne w temat kultury innowacji, 3 pierwsze kroki do wdrożenia kultury innowacji oraz  komentarze ekspertów i liderów innowacji z instytucji i organizacji biznesowych (m.in. Krakowski Park Technologiczny, Motorola Solutions Polska, SmartRecruiters, u2i, Making Waves, Lunar Logic).
Kultura innowacji to wartości, przekonania i sposoby działania podzielane w organizacji lub społeczeństwie, które sprzyjają tworzeniu i wdrażaniu nowych pomysłów i rozwiązań. Firmy z silną kulturą innowacji osiągają lepsze wyniki finansowe, są bardziej dynamiczne i lepiej dostosowane do zmieniającego się środowiska ekonomicznego niż firmy, które takiej kultury nie posiadają.
W ogólnopolskim badaniu innowacyjności udział wzięło 404 pracowników z ponad 250 organizacji działających na terenie Polski. Odpowiedzieli oni na serię pytań związanych z klimatem i kulturą innowacji swoich miejsc pracy oraz ocenili własną innowacyjność, satysfakcję i znaczenie pracy.
Diagnozie poddane zostały 4 wymiary: wartości, przywództwo, organizacja pracy oraz talenty. Diagnoza pozwoliła nam na zbudowanie modelu, który z dużym prawdopodobieństwem pozwala nam na przewidywanie indywidualnej innowacyjności i kreatywności pracowników. Nazywamy ten model “Drzewem Innowacji”.
Drzewo Innowacji przedstawia obszary, które w naszym badaniu okazały się najistotniejsze w przewidywaniu innowacyjności pracowników. Znajomość wyników w zakresie tych obszarów wystarczy, aby na podstawie naszego modelu przewidzieć 30% zmienności w zakresie innowacyjności uczestników badania.
Najważniejszym czynnikiem wpływającym na innowacyjność uczestników badania okazało się:
1) wsparcie lidera dla działań innowacyjnych (przykładowa pozycja testowa w tym podwymiarze to: “Czuję, że mój przełożony wierzy w moją kreatywność”; korelacja z innowacyjnością: 0,37).
2) przekonania na temat własnej ekspertyzy (korelacja z innowacyjnością: 0,33).  Przykładowe pytanie z ankiety w tym podwymiarze to: “Pracownicy w naszej firmie często proszą o mnie o radę w kwestiach dziedziny, którą się zajmuję w firmie”.
3) przekonania na temat własnej kreatywności (korelacja z innowacyjnością: 0,35). Przykładowa pozycja testowa w tym obszarze to: “Czuję, że potrafię tworzyć nowe rozwiązania dla trudnych problemów”.
4) autonomia w działaniu (korelacja z innowacyjnością: 0,33). Przykładowa pozycja testowa w tym podwymiarze to: “Żadna ważna decyzja nie jest w firmie podejmowana bez konsultacji ze mną”.
Aby kwitło i przyniosło owoce, drzewo innowacji potrzebuje gleby i nawozu. W naszym modelu rolę tę pełni subiektywne znaczenie pracy. To, jak pracownicy odpowiadali na twierdzenia “Dzięki pracy w tej firmie staję  się lepszym człowiekiem” oraz “Moja praca w tej firmie ma znaczenie” wpływało znacząco na ich innowacyjność – im większe poczucie sensu odczuwali, tym bardziej byli innowacyjni (korelacja: 0,40).
W badaniu udało nam się również zidentyfikować silne i słabe strony kultury innowacji w organizacjach respondentów. Do najsilniejszych obszarów w tym zakresie należą kreatywność, samoocena pracowników, satysfakcja z pracy oraz chęć dostrzegania różnych perspektyw w sytuacji rozwiązywania konfliktów.
Najsłabszymi wymiarami kultur innowacji wśród osób badanych są: niskie wsparcie organizacji i liderów w innowacyjności, ograniczona autonomia w podejmowaniu decyzji oraz mała ilość zasobów przeznaczana na innowację.
Aby budować kulturę innowacji w organizacjach konieczna jest koncentracja na zrównoważonym rozwoju wszystkich wymiarów kultury organizacyjnej sprzyjających innowacji. Szczególnie przydatne okazać się tu mogą:
– rozwój kompetencji menedżerskich związanych z przywództwem wzrostu,
– zwiększenie autonomii pracowników w podejmowaniu decyzji
– budowanie poczucia sensu własnej pracy poprzez wskazywanie jej użyteczności dla klienta.
Freenovation to zespół ekspertów, specjalizujący się w badaniu i wdrażaniu kultury innowacji w organizacjach. Na co dzień zespół współpracuje z ośrodkami badawczymi University of Maryland, Uniwersytetu Jagiellońskiego oraz Akademii Górniczo-Hutniczej, wspierając w rozwoju dziesiątki firm i organizacji. Misją Freenovation jest wspieranie organizacji w budowaniu przyjaznego środowiska pracy, które wpływa pozytywnie na innowacyjność.
Partnerzy publikacji: Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBiR), Computerworld (IDG),  GoldenLine, EmployerBranding.pl, Wydział Humanistyczny AGH, Product Development Days, FRONT EDGE – Innovation & Leadership Summit, IT Business Management AGH, Wydawnictwo MT Biznes, HR Polska.
Raport jest dostępny na stronie www.freenovation.org
Masz pytania? Napisz do nas: info@freenovation.org

Menedżer z 20-letnim doświadczeniem zdobytym w Anglii, USA i Polsce. Zarządzał w takich firmach jak SKK S.A, EPAM System, IBM, SolarWinds. Były reprezentant kadry narodowej we futbolu amerykańskim.
Człowiek zorientowany na zespołowe osiągnie celów. Kapitan drużyny University of Hertfordshire Hurricanes z którą zdobył dwukrotnie mistrzostwo Anglii. Kapitan młodzieżowych mistrzów Wielkiej Brytanii.  Trener drużyn Averett University oraz Wesley College w USA.
Trener drużyny Kraków Kings, z którą zdobył mistrzostwo Polskiej Ligi Futbolu Amerykańskiego.

Odpowiedzi wysłuchała i zredagowała Justyna Pawlak-Mihułka

Jaki jest cel Twojego kursu?  
Celem kursu jest zaatakowanie tematu strukturyzowanego zarządzania efektywnością pracy w organizacjach. Celowo używam słowa zaatakowanie - chcemy dobrać się do sedna tych procesów, omówić ich największe zalety, oraz zagrożenia, które zignorowane mogą prowadzić do poważnych wynaturzeń w obszarach PM.

Jaką formę ma kurs?  
8 godzin interaktywnych, dynamicznych warsztatów, opartych o trzy filary - teoria od najważniejszych ekspertów z branży, energię i rozwiązania płynące od grupy, oraz moje własne doświadczenie i praktyczne przykłady.
Bardzo zależy mi na tym, żeby w oczach uczestników pojawił się na tych zajęciach błysk, a głowach towarzysząca mu myśl - "koniecznie chcę dowiedzieć się więcej na ten temat".

Jakie główne zagadnienia są poruszone w czasie kursu? 
Wokół procesów Performance Management narosło przez lata wiele mitów, a zarzutami wobec PM można by wypełnić niejedną księgę skarg i zażaleń. Dan Pontefract nazywa PM "ulubionym chłopcem do bicia". W związku z tym, na moim kursie staram się pokazać genezę procesu, jego ewolucję, obecnie najczęściej stosowane elementy składowe. Studenci poznają możliwości praktycznego zastosowania procesu PM w każdej organizacji, niezależnie od jej rozmiaru, rodzaju, budżetu, strategii. 
Jednocześnie nie uciekamy od trudnych pytań i razem ze studentami zastanawiamy się co zrobić, żeby proces ten miał jak największą wartość dodaną. 

Jakie praktyczne umiejętności zdobywają studenci biorący udział w warsztacie? 
Studenci wyjdą z zajęć wyposażeni w wiedzę o podstawowych elementach procesów PM (planowanie celów, ich sprawdzenie i korekta, podsumowanie, ocena i jej formy, plany naprawcze) oraz będą potrafili określić, które z tych elementów przyniosą korzyść w ich własnych firmach. To niezwykle według mnie ważne, bo PM to swoista układanka, której elementy trzeba dopasować do potrzeb organizacji. W sytuacji, kiedy będziemy na siłę starali się dopasować część, która ewidentnie nie pasuje, efekt będzie frustrujący dla układającego, a komiczny dla widza.
Jednocześnie popracujemy nad tym, jak pracować z gotowymi już systemami, na których strukturę niejednokrotnie nie mamy wpływu.  
Jak widać na zdjęciu, jedną z moich pasji jest kuchnia, a kuchnia to sztuka kreatywnej pracy ze składnikami, które mamy pod ręką. Tak samo może być z systemami Performance Management - wierzę, że zawsze możemy z nich wykreować fantastyczne dania stanowiące dużą wartość dla firm.

Jakie trendy obserwujesz w branży technologicznej w kontekście zarządzania efektywnością? 
Branża technologiczna jest zwinna i takie też powinno być zarządzanie efektywnością.
Obowiązujące trendy to częsty feedback (również pochodzący z innych stron niż tylko od managera), nastawienie na rozmowy oparte o elementy coachingu, lekki system o przejrzystym (i mobilnym) inferfejsie, najlepiej zintegrowany z pozostałymi używanymi w firmie aplikacjami. Proces jest ciągły, pozbawiony obowiązujących jeszcze do niedawna cykli.

Niejasna jest jeszcze przyszłość ocen - po powszechnym trendzie odejścia od ocen liczbowych, obserwujemy firmy, które do takiego systemu wracają. 
Nie zmieniają jednak one głównych założeń - jeżeli oceny są, to powinny być jedynie końcowym elementem procesu, popartym tym co ważniejsze - czyli konstruktywnym patrzeniem co z tej oceny wynika na przyszłość, jakie elementy pracy należy utrzymać, a jakie poprawić. Konieczny jest też mocny akcent na wyznaczenie kolejnych celów, które pozwolą maksymalnie wykorzystać potencjał pracowników, oraz rozwiną ich w najlepszy możliwy sposób. 


MARCIN ZABRZAŃSKI -  Regional HR Business Partner Lead w Motorola Solutions Polska
Praktykę zawodową w obszarach HR zdobywał w firmach prywatnych i organizacjach charytatywnych w Szkocji, Polsce i Malezji.  
Obecnie pracuje w firmie Motorola Solutions, gdzie jest odpowiedzialny za zarządzanie działaniami HR w regionach EMEA i APAC dla działów Łańcucha Dostaw, Prokurentów i Finansów. Jednocześnie aktywnie współtworzy politykę personalną ponad 1800-osobowego krakowskiego oddziału firmy pełniąc rolę krajowego biznes partnera.  
Zainteresowania zawodowe obejmują obszar HR, z całą jego rozciągłością - szczególną uwagę natomiast poświęca zagadnieniom związanym z rozwojem pracowników.
Marcin jest absolwentem Wydziału Edukacji Uniwersytetu Edynburskiego, gdzie ukończył studia magisterskie z zakresu Zarządzania Szkoleniami i Rozwojem. Wcześniej zdobył tytuł licencjata na Uniwersytecie Pedagogicznym w Krakowie, odbywając w międzyczasie stypendium i staż na Bliskowschodnim Uniwersytecie Technicznym w Ankarze.

Odpowiedzi wysłuchała Justyna Pawlak-Mihułka

Jaki jest cel Twojego kursu?
Chciałabym podzielić się z uczestnikami moimi doświadczeniami związanymi z budowaniem organizacji wiedzy. Od ponad 6 lat jestem związana z firmami sektora IT i widzę, że największym wyzwaniem branży jest utrzymanie utalentowanych ludzi w organizacji. Nie dlatego, że firma jest niefajna czy warunki pracy są złe, ale dlatego, że utalentowani pracownicy mają wyjątkowe oczekiwania: ciężko znoszą sformalizowane, sztywne reguły i procedury, znają swoją wartość rynkową, szybko się nudzą, chcą podążać za trendami rynkowymi i pracować z najlepszymi. Oczekiwania te ciężko jest spełnić proponując tradycyjne podeście do rozwoju kompetencji. W trakcie moich zajęć postaram się zapoznać uczestników z elastycznym podejściem do budowania ścieżek kariery w organizacji w oparciu o kulturę spotkań 1 on 1 i feedbacków. Podzielę się doświadczeniami zdobytymi w Objecivity i Siili Solutions.

Jaką formę ma kurs?
Kurs będzie miał swobodną konstrukcję, dostosowaną do potrzeb uczestników. Głównym elementem będzie oczywiście dzielenie się doświadczeniami. Mam to szczęście, że rozwojem pracowników zajmuję się od prawie 13 lat i miałam okazję wdrażać zarówno programy sformalizowane, oparte na ocenach okresowych, jak i wspierać indywidualne, dostosowane do wymogów chwili i potrzeb pracowników ścieżki rozwoju. Będą case studies i elementy warsztatów. Podzielę się autentycznymi programami i pomysłami, z których korzystaliśmy w organizacjach, z jakimi maiłam okazję współpracować. Chciałabym, żeby uczestnicy mogli podejść krytycznie do przedstawionych rozwiązań oraz podzielić się własnymi doświadczeniami i obserwacjami.

Jakie są główne zagadnienia poruszone w czasie kursu?
Kurs będzie dopełnieniem większej całości związanej z zarządzaniem kompetencjami i talentami w organizacji. Marcin Zabrzański i Ola Grzybowska skupią się na bardziej kompleksowych i systemowych rozwiązaniach, ja dorzucę cegiełkę przedstawiającą możliwość zarządzania kompetencjami w organizacji w oparciu o spotkania face to face pracownik-przełożony czyli tzw. 1on1. W trakcie kursu uczestnicy zapoznają się z regułami 1on1, zobaczą jak może wyglądać ścieżka zarządzania informacjami z 1on1. Zobaczą również z jakich form rozwoju można korzystać by opiekować się indywidualnymi potrzebami utalentowanych pracowników.

Jakie trendy obserwujesz w branży technologicznej w kontekście talent management i zarządzania kompetencjami?
Branża technologiczna to zdecydowany lider trendów w obszarze zarządzania rozwojem pracowników. Wiele rozwiązań to autorskie pomysły wynikające z potrzeb danej organizacji, ale niektóre z nich zdobywają naśladowców w całym sektorze. Są to np. dodatkowe dni „urlopu od pracy projektowej”, które pracownicy mogą przeznaczyć na rozwój własny, Lightning talks - krótkie, podobne do TED-ów prezentacje, których celem jest podzielenie się wiedzą i zainspirowanie innych, wewnętrzne lub cross-firmowe zespoły R&D zajmujące się tworzeniem nowych rozwiązań czy hackathony umożliwiające zarówno rozwój techniczny, jak i dobrą zabawę. W rozwoju pozatechnicznym coraz większego znaczenia nabierają coaching grupowy i action learning. Wiele firm decyduje się na tworzenie własnych, branżowych konferencji i blogów, popularne stają się meet-upy i inne spotkania dedykowane praktykom danego obszaru. Fajnie jest widzieć, że organizacje otwierają się na dzielenie się wiedzą i networking. Możliwość skorzystania z doświadczeń innych jest bezcenna 

​
Magda Kopyściańska -  HR Business Partner, Head of HR Siili Solutions. Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego i Uniwersytetu w Strasburgu. Od prawie 13 lat związana z obszarem rozwoju pracowników. Doświadczenie zdobywała zarówno w międzynarodowych korporacjach, jak i mniejszych firmach o kulturze start-up’u. Od 6 lat związana z sektorem IT. Doświadczony trener, coach, asesor Assessment i Development Center. Entuzjastka rozwoju opartego na mocnych stronach. Od wielu lat z powodzeniem wdraża i rozwija liderów oraz menedżerów.

Odpowiedzi wysłuchała Justyna Pawlak-Mihułka

Jaki jest cel kursu "Learning & Development"? 
Celem kursu jest zdobycie wiedzy i praktycznych umiejętności jak krok po kroku zaprojektować działania szkoleniowe spójne ze strategią organizacji.
W możliwie najbardziej skondensowanej i przystępnej formie omawiamy ramy teoretyczne działań szkoleniowych w nowoczesnych organizacjach. Osadzamy je następnie w strategii firmy, aby potem zdobytą wiedzę zweryfikować w pracy nad realnym zadaniem.
 
Jaką formę ma kurs? 
Wiedzę teoretyczną obudowujemy pracą nad konkretnym przypadkiem. Uczestnicy, pracując w grupach, realizują strategię L&D dla firmy IT - planują harmonogram, budżet, analizują ryzyko, priorytetyzują działania. To naprawdę trudne zadanie! A wypracowane rozwiązania zawsze znacznie różnią się od siebie, co skutkuje dynamiczną i nierzadko gorącą duskują!
 
 
Jakie główne zagadnienia są poruszone w czasie kursu? 
Na warsztat bierzemy różnice pomiędzy organizacją tradyjną a uczącą się, omawiamy metody uczenia się i zdobywania nowych kompetencji, sięgamy po rozwiązania sprawdzone ale także, co chyba najciekawsze, wspólnie projektujemy kompleksowy program L&D dla firmy IT.
W trakcie zajęć nie brakuje przykładów od konkurencji, analizy tego w jakich warunkach i przy jakim otoczeniu biznesowym oraz założeniach strategicznych działania L&D przekładają się na sukces organizacji.
Mierzymy się z kwestią działań L&D jako składowych oferty benefitowej firmy i elementu budowania zaangażowania pracowników. Omawiamy zagrożenia i potencjalne zyski wynikające z szerokiej oferty kierowanej do pracowników.
Wreszcie dotykamy tematu certyfikacji, studiów oraz osadzenia podobnych działań w polskim prawie pracy. Nie stronimy od tematów konferencji, hackathonów czy mob lub pair programmingu jako form uczenia się i co ważniejsze budowania kultury organizacyjnej, w której dzielenie się wiedzą jest codziennością.
Uczymy się zarówno jak podejść do zagadnień szkoleniowych w skali mikro - skali pracownika i jego potrzeb, jak i w perspektywie całej organizacji i jej celów biznesowych.
 
 
Jakie jest Twoje podejście do organizowania praktyk z zakresu Learning & Development?
Osoba planująca L&D jest jak szef kuchni w restauracji. Pracuje blisko z managerem i właścicielem, ale także z całym zespołem aby menu było różnorodne, trafiało w gusta i potrzeby klientów, zamówienia na czas i w ramach ustalonego budżetu. Menu czasem jest sezonowe, ale zawsze składa się z jakościowych produktów, dostarczanych przez najlepszych dostawców. Dania atrakcyjnie i przystępnie podane, tak aby klient opuszczając restaurację miał poczucie, że dobrze zainwestował czas, pieniądze a doświadczenie wzbogaciło go. W dobrej restauracji, takiej która powiedzmy stawia sobie za cel pojawienie się w przewodniku Michellin, nic nie dzieje się przypadkowo. Mimo, że na talerzu może panować pozorny chaos, to ten chaos jest zamierzony...
Podobnie jest z L&D w firmie. Celem jest prosperująca dobrze organizacja przynosząca zyski dla właścicieli dzięki zadowolonym, zmotywowanym pracownikom, którzy nie są głodni... wiedzy, dzięki której w efektywny i jakościowy sposób realizują powierzone im zadania. Kompleksowe podejście do projektowania szkoleń w organizacji zakłada, że oferta godzi interesy właścicieli z potrzebami i aspiracjami pracowników. Uwzględniamy potrzeby wszystkich stron, czyli najpierw badamy je i zbieramy dane. Następnie planujemy menu (portfolio szkoleń), wybieramy formuły uczenia się, niektórych gości zapraszamy do loży VIP, innym pozwalamy wybrać stolik, ale ZAWSZE restauracja otwarta jest dla WSZYSTKICH pracowników. Jak w każdym biznesie regularnie ewaluujemy wyniki naszej pracy, wprowadzamy zmiany, usprawnienia. Słuchamy uwag naszych klientów – pracowników, oczekiwań właścicieli i sprawdzamy czy w danym otoczeniu biznesowym jesteśmy konkurencyjni.
 
Jakie trendy obserwujesz w branży technologicznej w kontekście Learning & Development?
To co najbardziej cieszy to trend oddawania zarządzania kompetencjami w ręce samych pracowników. W branży IT spotykamy pracowników wiedzy – samo-zmotywowanych do rozwijania swoich kompetencji. HR zdecydowanie nie powinien hamować tych działań, raczej facylitować i wzmacniać, obudowywać programami, które pozwalają pracownikom rekomendować chociaż część zagadnień, którym poświęcamy szkolenia.
Fajnie patrzy się na to jak firmy coraz celniej łączą systemy performance management z planowaniem rozwoju kompetencji. W środowisku IT feedback jest słowem klucz, a podejście sharing is caring jest dla nas dość naturalne. Refleksyjne spojrzenie na siebie, przyjęcie informacji zwrotnej od otoczenia to pierwszy krok ku temu, aby dobrze zaplanować cele rozwojowe. Zainteresowanym polecam sprawdzić system www.reflektive.com
Co do samych trendów w L&D to zjawisko coraz większej fizycznej mobilności pracowników sprawia, że narzędzia L&D, jak choćby system do zarządzania, musi mieć wersję na smartphone’a. Ten sam czynnik sprawia, że coraz częściej pracownicy czerpią wiedzę z vlogów, kanałów eksperckich na youtube, podcastów – sami je tworzą, wymieniają się nimi, powstają agregaty podobnych treści. HR nie może stać obojętnie i przyglądać się potrzebie pracowników. Musimy znaleźć dobry balans pomiędzy grupowymi formami budowania kompetencji w realu, a tym, że nasi ludzi mają niemal drugie życie w sieci, do której podłączeni są nawet 14 godzin dziennie i tam też powinniśmy zbudować im przestrzeń do rozwijania siebie.


Aleksandra Grzybowska - Absolwentka Akademia Górniczo-Hutnicza im. S. Staszica w Krakowie (kierunek: socjologia), Uniwersytet Jagielloński (kierunek: amerykanistyka) i Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie (studia podyplomowe „HR Business Partner”).
Doświadczenie zawodowe zdobywała w firmach IT (outsourcing, in-house, nearshoring). W dotychczasowej pracy odpowiadała za całość procesów rekrutacyjnych i budowanie strategii employer branding dla nowej marki. 
Aktualnie pracuje jako partner biznesowy HR w firmie Schibsted Tech Polska, gdzie odpowiada za programy kierowane do pracowników, które mają na celu budowanie angażującego środowiska pracy (zajmuje się m.in. hamowaniem retencji pracowników, szkoleniami i rozwojem kadr oraz prowadzeniem ocen pracowniczych). 
Fanka big data w HR oraz wszelkich idei z obszaru Management 3.0

Magda Kopyściańska:  HR Business Partner, Head of HR Siili Solutions
​Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego i Uniwersytetu w Strasburgu. Od prawie 13 lat związana z obszarem rozwoju pracowników. Doświadczenie zdobywała zarówno w międzynarodowych korporacjach, jak i mniejszych firmach o kulturze start-up’u. Od 6 lat związana z sektorem IT. Doświadczony trener, coach, assessor Assessment i Development Center. Entuzjastka rozwoju opartego na mocnych stronach. Od wielu lat z powodzeniem wdraża i rozwija liderów oraz menedżerów.

Autor: Emilia Wasiuk (TMiTC Expert)

Are there any rules? Is there any positive power? What is the relation between a conflict and sandpaper? A few thoughts and tips from me experience.

In past weeks I had several interesting conversations about the best way to deal with difficult situations, especially with conflicts. You may think that I will try to describe some kind of a recipe on how to solve them. Well, no. There is no general prescription suiting all situations. People are different and circumstances may be different in every single case.
An avalanche of memories was rushing through my head during these meetings, recalling various difficult situations, both private and professional, including multicultural aspects. In fact I was trying to find some 'gold standard’, something that worked and helped to deal with hard cases almost always. And you know what? I found four approaches, or we can say good practices, that authentically worked, so far. In my opinion, these are fundamentals of making progress in a conflict situation.
I want to share them with you, but please bear in mind that they are not fixed recipes. Each situation requires much more than these four recommended tips. I am sure, however, that following them you will be able to move forward in a given ‘fight’.
Let's review these practises.

1. Apart from the situation in which we know we are dealing with a toxic person or manipulator, the most important factor is to assume that our interlocutor has GOOD INTENTIONS. It is crucial. Of course it's not easy to stay open-minded during a conflict. Strong, and mostly negative emotions are trying to conquer and take over our thoughts. Many of us may say under pressure something regrettable once the situation develops. It usually makes the dispute even more difficult. But the good thing is that it is really possible to take control over emotions. Next time when you argue with someone just try to remember that negative tone and harsh words might be hiding good intentions. Sometimes it’s all about a bad day, bad news, health or family problems. In such a situation it is best to take time, a few hours or even a day, to let the emotions calm down and then resume the conversation.
Moreover, some situations are so difficult that it's truly hard to wake up our courage and start talking honestly: with a workmate, with the team, with the leader, with a parent, with the partner, with kids. But trust me, it is worth to fight the reluctance of taking on an honest discussion. Sometimes just making the decision to talk about the problem changes a lot, especially in the attitude towards the given problem, which is now not going to be ignored any more. By remembering about the good intentions hidden under the negative emotions and uncomfortable words, you may change the level of difficulty, help yourself and others to control the situation and finally: make the conversation easier.

2. AUTHENTIC CURIOSITY. Your true will to understand the other person’s perspective is the next crucial ingredient. Wake up this curiosity in yourself about someone’s way of thinking in a difficult situation. Try to recognize his or her ‘why’ of proposing given solutions. Try to recognize what exactly stays behind someone’s bad tone and the strong emotions. It is not easy but it's worth and important to go through the storm to see the ground because then you will identify the source of the conflict. It requires your self control, and it is possible to learn how to stay calm in a difficult situation. I also had to master the way of staying outside the emotional domain during the interpersonal storm. Sometimes behind a huge affair lies something trivial, easy to repair and actually not worth paying for with our health, time, emotional distress and our hard earned relations. Take this into consideration.

3. Also, it is important to allow others to have their own opinion. We all should RESPECT someone's DIFFERENT POINT OF VIEW. It is tactful, and actually more productive in a conflict situation. It reflects our high standards of conduct and shows how open minded we are for a different view. It truly pays to learn from others. Honestly, I am disappointed that we are still meeting people depreciating others for having contrasting opinions, a different 'why', especially given their own flawed reasoning.

4. Something working great for me: I always ask the disputants to forget the differences standing between both sides of the conflict and FOCUS ON SIMILARITIES. You may ask: 'how do you want me to forget about the differences during the conflict, when emotions take over and I want to launch my enemy to space and never see the person again?". Well, it is possible. Everyone may acquire that skill and learn the proper behaviour. A good starting point is to consider applying in your everyday life my suggestions from steps 1. and 2. above. When you will try focusing on the strengths, on the commonalities between you and the other person, you will quickly see how big and positive impact this change of attitude has on the situation. You will also see that the tone of the conversation and the atmosphere will improve.

That is it. A lot? No. Easy? No. Possible? Yes.

There is one more thing worth realizing: an interplay between a conflict, trust and sandpaper. Have you ever considered that relation?

The fact that we argue with someone and after having a pointed conversation we are still able to go out together for a lunch or have a coffee, we laugh together and still effectively work together - means a lot. A conflict is a gift, however packed in a sandpaper. It’s not gentle "in touch", but it refines you every day. I believe some of you may know that teams in which conflicts never appear are not entirely healthy, because natural hidden tensions have no way of getting smoothed out. Conflicts are sometimes natural safety valves releasing steam accumulated under the everyday work pressure. As such, they do not automatically mean something is wrong with the team members. To say something honestly people must be able to trust each other. Of course there are many types of disputes. Considering the power of conflict, if there is no trust, then there is anxiety of even getting into one, which sometimes is necessary to fully present someone’s point of view. As a result, people are quiet, disengaged. At a distance such a team may superficially seem not proactive at all. However, the truth may be far different. It may be a team of passionate people whose enthusiasm has been vanquished by the fear of being dragged into a professional conflict. This is much worse than the actual conflict itself. 

Getting to the end, when emotions are turning from negative to positive, we are starting to feel that we are not having a conflict - we start feeling that we are facing an interesting challenge and an opportunity to learn something new. But we have to be open minded, with the authentic will to understand and help someone. To solve the problem in a good manner does not mean to do whatever it takes ‘to close the case’! To ‘solve the problem’ you need to understand its nature and find the genuine source of the issue. If you are leading without being curious what motivates someone’s reactions and decisions, someone's 'why', and additionally you believe to be an unquestionable oracle of truth, you will obviously fail, sooner or later. I have seen it several times in business.

To sum things up, all the aspects I shared with you above proved to be really effective practises to turn the light on, to clarify the situation and make relations much stronger.These suggestions originate from my experience and have worked on my professional path. I wish they become helpful also for you and will:

• help you to identify the key values in a difficult situation,
• inspire you to learn how to control your emotions,
• inspire you to change your attitude and respect people with different points of view,
• open your mind and create a real curiosity to know ‘how it is to be in someone’s position’.

Good luck!

*I would like to say 'Thank You' every single person, who shared with me a difficult story, who trusted me and asked for my support to solve the conflict, who taught me and helped me to deal with my difficult situations and everyone, who was advising me during creating this text. Thanks!


EMILIA WASIUK - Absolwentka Zarządzania zasobami ludzkimi na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie. Specjalizuje się w obszarach takich jak: motywacja, komunikacja interpersonalna, negocjacje, przywództwo, budowanie angażującej kultury organizacyjnej oraz rozwój osobisty i zawodowy. Jest certyfikowanym praktykiem w zakresie analizy indywidualnego stylu działania w sytuacjach zawodowych, oraz w badaniu inteligencji emocjonalnej.
Pasjonuje ją człowiek – jego potencjał, możliwości rozwoju i motywy działania, oraz nowoczesne technologie wpływające na jakość naszego życia.
Swoje 9-letnie doświadczenie zdobywała współpracując głównie z firmami o profilu technologicznym, konsultingowym i rekrutacyjnym, odpowiadając za obszary HR tj. rozwój pracowników, projektowanie i wdrażanie rozwiązań HR, działania employer brandingowe, a także z zakresu business development. Działała zarówno w środowisku startupowym jak i korporacyjnym. Obecnie jako HR Business Partner na obszar Polski w firmie CRIF odpowiada za wdrażanie, rozwijanie i usprawnianie rozwiązań i procesów w obszarze: rekrutacji, onboardingu, rozwoju zawodowego, szkoleń, zaangażowania i satysfakcji, oraz kultury organizacyjnej.

Prywatnie jest pasjonatką podróży, salsy, muzyki filmowej, literatury i kina science-fiction, kultury i sztuki starożytności oraz strategicznych gier planszowych. Od najmłodszych lat ceni sport i aktywny wypoczynek na łonie natury.”

 Dlaczego warto studiować Talent Management in Tech Companies na AGH? 

autor: Justyna Pawlak-Mihułka

W październiku startuje III-cia edycja studiów podyplomowych Talent Management in Tech Companies na  WH AGH. Studia są dedykowane wszystkim, którzy zajmują się zarządzaniem talentami oraz rekrutacją i HR w branży IT, high-tech, engineering, telecom.

Dlaczego warto studiować ten kierunek?

Po pierwsze PROGRAM
Program jest podzielony na trzy bloki merytoryczne: project & organization management, talent acquisition oraz human resources management. Do tematu zarządzania talentami podchodzimy holistycznie – ludzie są kluczową wartością każdej organizacji. Zatem stworzenie przyjaznego środowiska pracy to proces oparty na świadomym budowaniu kultury organizacyjnej, tworzeniu zwinnego środowiska pracy, rzetelnym podejściu do systemów i programów HR oraz rekrutacji opartej na dowodach i w duchu dobrego candidate experience. Program zawiera 218 godzin dydaktycznych!

Po drugie KADRA
Zespół wykładowców tworzą wyłącznie praktycy! Eksperci i managerowie z czołowych firm lokalnych oraz globalnych korporacji. Wśród prowadzących zajęcia znajdziecie specjalistów z Motorola Solutions Polska, Schibsted Tech Polska, Freenovation, Objectivity, Brainly, Sedlak&Sedlak, Great Digital, Luxoft, Orange Polska, Aleksander Mann Solutions czy Siili Solutions. Są to osoby, które znają najnowsze trendy, same wyznaczają kierunek innowacji oraz posiadają doświadczenie w prowadzeniu szkoleń lub prelekcji na branżowych konferencjach. Zadbaliśmy, aby pokazać trzy perspektywy: korporacyjną, softwre house'y i startupową.

Po trzecie INTERAKTYWNE WARSZTATY
Wszystkie zajęcia przygotowaliśmy w formie interaktywnej. Będą to warsztaty szkoleniowe z elementami konwersatorium lub prezentacji. Maksymalna liczba miejsc to 26, co pozwala na prowadzenie zajęć w formie aktywizujących ćwiczeń. Z doświadczenia wiemy, że praca z taką grupą zagwarantuje jakość nauczania.

Po czwarte RELACJE I NETWORKING
Nasi studenci mogą uczestniczyć  w nieformalnych spotkaniach z wykładowcami Talent Management AGH. Dajemy szansę na poznanie i rozmowę nie tylko w czasie zajęć, ale również przy okazji wydarzeń towarzyszących. Stawiamy na bezpośredni kontakt, networking i budowanie relacji, które – jesteśmy pewni – zaprocentują w przyszłości!

Po piąte cykliczne MEET-UPy
Obok studiów podyplomowych utworzyła się społeczność pasjonatów i praktyków zarządzania talentami w IT. Organizujemy cykliczne spotkania tematyczne wokół takich zagadnień jak HR Business Parntering, talent development, Agile, project management, itp

Po szóste SZKOLENIA GOŚCINNE
Poza zespołem naszych wykładowców mamy grupę zaprzyjaźnionych ekspertów, którzy chcą dzielić się wiedzą i współpracują z Talent Management WH AGH. Nasi studenci mają możliwość uczestniczyć w warsztatach szkoleniowych przygotowanych i prowadzonych przez specjalistów, takich jak Szymon Janicki (HCM Deck), Dominik Juszczyk (dominikjuszczyk.pl), Grzegorz Kozłowski (Engage ESM Limited) Agnieszka Grzesiek (MyLo), Maciek Stęga (Webski HR) i wielu innych!

Po siódme PARTNERZY
Partnerzy kierunku: Motorola Solutions Polska, Objectivity Bespoke Software Specialists, Brainly, Orange Polska, HCM Deck oraz HR Influencers przygotują dla naszych studentów wyjątkowe wydarzenia i prelekcje. 

Rekrutacja trwa do końca września. Zapraszamy na stronę, gdzie znajdziecie informacje o zapisach: www.talent-management.pl


Justyna Pawlak-Mihułka - Innovation & Leadership Expert - Freenovation / AGH. Opiekun merytoryczny i pomysłodawca studiów podyplomowych IT Business Management oraz Talent Management in Tech Companies na Akademii Górniczo-Hutniczej. Współzałożyciel i Partner Freenovation.org. Ekspert w zakresie budowania kultury innowacji, przywództwa, zarządzania zwinnego, talent development i doradztwa zawodowego. Zrealizowała projekty konsultingowe i wdrożeniowe dla firm o globalnym i lokalnym zasięgu, takich jak: Microsoft, Google, Motorola Solutions, ABB, Codewise, Thomson Reuters, EPAM Systems, UBS, Sher.ly. Prezes i współzałożyciel stowarzyszenia Talent Management in Tech. Propagatorka zwinnych metodyk zarządzania projektami, idei Management 3.0 oraz samo-zarządzalnych zespołów w ramach organizacji horyzontalnych.

Dominik Juszczyk
10 lat doświadczenia w zarządzaniu międzynarodowym zespołem:

• 10 lat doświadczenia na stanowiskach zarządczych w skandynawskiej firmie Making Waves
• Doświadczenie w tworzeniu zespołu od podstaw, definiowaniu nowych usług i procesów
• Zorientowanie na ciągłe usprawnianie pracy zespołu (Agile Coach)
• Rozwiązywanie problemów w projektach prowadzonych przez rozproszone zespoły

 
Trener i Coach produktywności i rozwoju w oparciu o mocne strony:

• Gallup-Certified Strengths Coach (jeden z kilku w Polsce)
• Przeprowadzone kilkadziesiąt warsztatów wspomagających komunikację w zespole, zwłaszcza rozproszonym
• Unikalne podejście dzięki skupieniu się na talentach i mocnych stronach zespołów
• Praktyk osobistej efektywności z misja dzielenia się tą wiedzą

 
Twórca i autor

• Twórca i autor bloga dominikjuszczyk.pl, gdzie dzieli się wiedzą z zakresu efektywności osobistej, w zespole i pracy przy wykorzystaniu mocnych stron
• Twórca i autor podcastu „Z pasją o mocnych stronach” o rozwoju i praktycznym wykorzystaniu talentów

 
Rozwój w oparciu o mocne strony
Rozwój w oparciu o mocne strony wywodzi się z psychologii pozytywnej. W Instytucie Gallupa pracowano nad tym zagadnieniem od blisko 50 lat i stworzono metodologię pozwalającą w praktyczny sposób odkryć swoje talenty, budować swoje mocne strony i oraz rozwijać zespoły pracujące w obszarze mocnych stron.
 

• Talenty - Każdy ma talenty, które są naturalnymi i powtarzalnymi sposobami myślenia, odczuwania i działania. Można zainwestować w nie, ćwicząc, rozwijając umiejętności oraz zdobywając wiedzę. To jest najlepszy sposób budowania mocnych stron.
• Mocne strony - Według instytutu Gallupa jest to „zdolność do ciągłego działania bardzo blisko perfekcji”. Jak można osiągnąć wydajność bliską perfekcji? Inwestując w talenty, dodając do nich umiejętności i wiedzę, i tym samym zwielokrotniając ich natężenie. W jakim celu powinniśmy to robić? Aby skorzystać z nich dużo bardziej, zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym.
• Rozwój oparty na mocnych stronach jest wynikiem ponad 50-letnich badań doktora Cliftona i jego zespołu z Instytutu Gallupa. Na podstawie badań zidentyfikowali oni 34 talenty, które ma każdy z nas, ale w bardzo różnym nasileniu.
• Każdy jest unikalny i każda kombinacja talentów jest dobra. Najważniejsze jest, aby inwestować w swoje talenty i rozwijać silne strony. To tam leży największy potencjał i największe szanse na odniesienie sukcesu.
• Zaangażowanie, Produktywność i Dochód – Z badań przeprowadzonych przez Instytut Gallupa wynika, że zespoły pracujące w obszarze swoich mocnych stron są bardziej zaangażowane, cechują się większą produktywnością i co więcej, osiągają większe dochody.

CO MAJĄ WSPÓLNEGO NETFLIX, SPOTIFY ORAZ AIRBNB Z LEARNING & DEVELOPMENT?
Na podstawie odpowiedzi udzielonych przez ponad 140 polskich firm i korporacji przeanalizujemy największe trendy i wyzwania stojące przed współczesnym L&D. Chociaż podstawowa funkcja L&D wciąż pozostaje niezmienna, to obszar ten staje się także narzędziem employer brandingowym, benefitem i jednym z głównym motywatorów pracownika. Podczas prezentacji przedstawione zostanątrzy najważniejsze wnioski raportu Learning & Development #Jutro zrealizowanego przez HCM Deck po patronatem merytorycznym HR Influencers. Jako bonus – klasyczny 3-min start-uppitch. 

Szymon Janicki
Co-founder, CEO w HCM Deck, najszybciej rozwijającego się polskiego start-upu HR, który wspiera sukces ponad 80 000 użytkowników firm takich jak Santander Consumer Bank, Leroy Merlin, Nationale Nederlanden, Volkswagen Group, Allianz. Ekspert HR tech, prelegent kilkudziesięciu krajowych i międzynarodowych konferencji, organizator L&D Meetup – największej w Polsce konferencji o Learning & Development.

HCM Deck
HCM Deck to najszybciej rozwijający się polski start-up HR, którego inwestorami są fundusz Innovation Nest oraz Rafał Sonik, zwycięzca Rajdu Dakar, wielokrotny mistrz świata i seryjny przedsiębiorca. HCM Deck pomaga firmom w prosty i przyjazny sposób zarządzać procesami rozwoju pracowników w kluczowych obszarach takich jak: onboarding, nauka i rozwój, wsparcie i motywacja, planowanie i zarządzanie. HCM Deck uwolnił od Excela ponad 100 000 użytkowników z m.in. Santander Consumer Bank, Leroy Merlin, Nationale Nederlanden, Volkswagen Group, Allianz.