​Jak wiecie, nasze studia podyplomowe objęły partnerstwem Freenovation Predictions Book. Jest to 12 prognoz na 2021 rok związanych z najistotniejszymi obszarami funkcjonowania każdej nowoczesnej firmy: kulturą i klimatem organizacji, zarządzaniem projektem i zespołem, innowacją, rozwojem talentów, zaangażowaniem, komunikacją, organizacją pracy, przywództwem, czasem wolnym i well-being. Swoją wiedzą podzieliło się tam wielu ekspertów, w tym nasza wykładowczyni, Aleksandra Favero.

Nieustanna, świadoma, intencjonalna i oparta na danych praca nad programami zwiększającymi motywację i zaangażowanie pracowników, to dziś konieczność w organizacjach opierających swój sukces na wiedzy, innowacyjności i umiejętnościach.

Zgłębić temat podjęty przez Aleksandrę możesz w Freenovation Predictions Book 2021. Pobierz cały e-book i zapoznaj się z całą predykcję TUTAJ. E-book możesz przeczytać również po angielsku TUTAJ.

Aleksandra Favero - Senior Director of People & Culture | BRAINLY TEAM
​Studiowała stosunki międzynarodowe na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz psychologię na SWPS. Od 2008 roku jest związana z obszarem HR. Zdobywała doświadczenie zawodowe w firmach Valeo i FMC Technologies w różnych obszarach: rekrutacji, on-boardingu, employer brandingu, komunikacji wewnętrznej oraz wspierania procesów biznesowych. W 2014 dzięki Brainly odkryła świat start-upów i firm IT. Aktualnie jest odpowiedzialna za obszary People & Culture oraz Facilties w polskiej spółce Brainly. Przez wiele lat instruktorka harcerska w stopniu harcmistrzyni – pełniła w ZHP funkcje na poziomie lokalnym, regionalnym oraz krajowym. 

W ślad za rosnącym zapotrzebowaniem na analitykę HR w firmach (a nawet rozwój People Analytics) pojawiają się też pytania o to, jak powinien wyglądać dobry dashboard HR. 6 ważnych podpowiedzi znajdziesz poniżej.

1. Czy jest dashboard HR?
To najprościej mówiąc „tablica z danymi HR”. Zakładając, że powinien to być nowoczesny, spełniający swoją rolę dashboard, będzie to najczęściej „tablica” w wersji online. W wersji zaawansowanej dashboard to narzędzie z obszaru business intelligence przedstawiające dane HR, w tym tzw. KPI.

2. Dla kogo warto przygotować dashboard HR?
Wbrew pozorom, dashboard HR może być przygotowany nie tylko z myślą o zespole HR. Powinien
być wręcz narzędziem z pomocą, którego HR komunikuje się (pokazując dane HR) z organizacją. Z kim konkretnie? Odbiorcami dashboardu HR mogą być zarząd firmy, managerzy w firmie albo…wszyscy pracownicy. Jak się domyślacie, oznacza to, że w firmie może funkcjonować więcej niż 1 dashboard HR i oczywiście, dashboardy te mogą zawierać inne dane.

3. Jaką rolę powinien pełnić dashboard HR?
Dobry dashboard z danymi HR może pełnić w organizacji bardzo ważną rolę, wykraczającą daleko poza podstawowe zadanie, jakim jest samo raportowanie danych HR. Rola dashboardu będzie zależała m.in. od tego, do kogo jest kierowany. Przykładowo, dashboard dla Hiring Managerów powinien dostarczać nie tylko informacje, o które managerzy najczęściej pytają, np. jak wygląda realizacja potrzeb rekrutacyjnych w firmie. Warto, aby taki dashboard zawierał też informacje, które Hiring Manager powinien znać, np. jaki jest średni czas rekrutacji pracowników do różnych zespołów. I wreszcie, dashboard HR to również sposób komunikacji dokonań zespołu HR (wartości dla organizacji). Komunikując odpowiednie dane, HR komunikuje to, co robi i jak to robi (pokazując wartości osiąganych wskaźników HR).

4. Jak często powinien być aktualizowany dashboard HR?
Dashboard z danymi HR powinien zawierać aktualne dane, to pewne. Ich częstość aktualizacji będzie zależała oczywiście od danych, jakie będzie zawierał dashboard. Jeśli będzie na nim poziom
zaangażowania pracowników w firmie, to powinien on pochodzić z ostatniego badania. Dla wielu danych HR, takich jak np. poziom rotacji warto przyjąć dane aktualizowane co miesiąc. Są też
oczywiście dane, które mogą być też aktualizowane codziennie, np. poziom szczęścia pracowników
(oczywiście w firmach, które rzeczywiście codziennie to mierzą).

5. Jakie cechy powinien mieć dashboard HR?
Dobry dashboard jest po pierwsze…łatwy do przygotowania. Choć nie chcecie tego usłyszeć, powiem to: przygotowanie dashboardu po raz pierwszy nie (zawsze) będzie łatwe. Ważne, aby zrobić to w taki sposób, które umożliwi łatwe (najlepiej automatyczne) aktualizowanie danych. Nie chcemy, aby aktualizacja danych w dashboardzie zajmowała komuś 3 dni pracy. W ten sposób dochodzimy do drugiej ważnej cechy dashboardu, a mianowicie jego aktualności. Nie chcemy tam danych sprzed pół roku, albo co gorsza, pustych miejsc. Jak częsta powinna być aktualizacja danych? To znów zależy od tego, jakie dane zawiera dashboard HR i jaką rolę pełni (patrz punkt 3).

6. Jakie dane powinien zawierać dashboard HR?
Pytanie o to, co zawrzeć na dashboardzie HR to bardzo ważne pytanie. Odpowiedź na nie będzie zależała w dużej mierze od tego, kto jest odbiorcą dashboardu i jaką ma on pełnić funkcję. Warto tutaj też zastanowić się: przez pryzmat jakich danych HR powinien komunikować się z firmą. Jak to ujął jeden z uczestników szkolenia z analizy danych HR, jakie prowadziłam: „ważne, aby nie strzelić sobie w stopę”. Zakładam oczywiście, że nie chcecie sobie strzelać w stopę, ale też macie odwagę do tego, aby komunikować się z biznesem poprzez dane i wspólnie zastanawiać się, jak możecie na nie wpływać. I co ważne, Wasze działania HR wspierają cele biznesowe w firmie i umiecie pokazać to poprzez dane. Post po raz pierwszy został opublikowany na blogu Great Digital.

Marta Pawlak-Dobrzańska - Założyciel/Strateg i Analityk HR w Great Digital z 15-letnim doświadczeniem w branży (w tym ponad 11 lat w Pracuj.pl). Wspiera firmy w zwiększaniu efektywności procesów HR m.in. poprzez realizację audytów i badań candidate i employee experience oraz wdrożenia nowych technologii poprawiających doświadczenia kandydatów i pracowników. Prelegent na konferencjach i wykładowca na studiach podyplomowych Talent Management in Tech Companies na AGH, gdzie prowadzi zajęcia „Analiza danych w HR” oraz „Digital HR”.

Nasze studia podyplomowe objęły partnerstwem Freenovation Predictions Book. Jest to 12 prognoz na 2021 rok związanych z najistotniejszymi obszarami funkcjonowania każdej nowoczesnej firmy: kulturą i klimatem organizacji, zarządzaniem projektem i zespołem, innowacją, rozwojem talentów, zaangażowaniem, komunikacją, organizacją pracy, przywództwem, czasem wolnym i well-being.  Swoją wiedzą podzielili się tam nasi wykładowcy, w tym Piotr Prokopowicz. 
 
Czy możliwe jest pielęgnowanie kultury organizacji zdalnie? Przed pandemią COVID-19 firmy takie, jak Spotify, Ocado Technology czy Yahoo podkreślały, że obecność w biurze jest konieczna dla budowania efektywnej kultury współpracy; wiele z nich jeszcze na początku 2021 roku utrzymywało, że po tym, jak pandemia zniknie, będą oczekiwać powrotu pracowników do biura. Czy miały rację?  

Te pytania zadaje sobie, i nam, Piotr Prokopowicz w swoich przemyśleniach dotyczących 2021 roku. Pobierz cały e-book i zapoznaj się z całą predykcję TUTAJ.

​Piotr nie marnuje czasu i chętnie dzieli się swoją wiedzą. Jeśli zaciekawiła Cię tematyka poruszona w e-booku, to ucieszysz się z niezwykle merytorycznego artykułu zamieszczonego u Artura Kurasińskiego. Link do niego znajdziesz TUTAJ.

Ostatnio pojawił się również w cyklu #intREview, gdzie rozmawiał z Rafałem Romanowskim (Re:view). Tematem przewodnim była premiera "Freenovation Predictions Book", którego patronem jest Re:view. Całej rozmowy możesz posłuchać poniżej!

​Piotr Prokopowicz - ​Trener i konsultant. Freenovation Partner & Co-Founder.
Psycholog i socjolog organizacji, doktor nauk humanistycznych, naukowiec-praktyk, doświadczony menedżer, trener i mówca. Badacz i Post-Doctoral Fellow w Culture Lab na University of Maryland, współzałożyciel i Chief Scientist we Freenovation. Od kilkunastu lat, podróżując po całym świecie, bada i wdraża systemy zarządzania, które pozwalają ludziom i organizacjom osiągać sukces. Prywatnie mąż, ojciec dwóch córek oraz pasjonat zarządzania (także własnym życiem) opartego na dowodachspecjalista w zakresie rekrutacji i selekcji, przywództwa oraz badań i rozwoju organizacji. 

Freenovation Predictions Book to 12 prognoz na 2021 rok, związanych z najistotniejszymi obszarami funkcjonowania każdej nowoczesnej firmy: kulturą i klimatem organizacji, zarządzaniem projektem i zespołem, innowacją, rozwojem talentów, zaangażowaniem, komunikacją, organizacją pracy, przywództwem, czasem wolnym i well-being.

Swoją wiedzą i długofalową perspektywą podzielili się liderzy i eksperci z takich organizacji, jak Freenovation, Spotify, Brainly, Aon, Remote-how, SmartRecruiters, Sabre, Mental Health Center by Diversity Hub, AGH, University of Maryland, Creatio Fantastica oraz Open Innovation House.

Prognozy, które znajdują się w publikacji, identyfikują najważniejsze trendy w obszarach, które stanowią podstawę budowania długofalowej strategii działań firm i organizacji. To krótkie, przystępne teksty, które nakierowane są na to, aby uwrażliwić na zmiany, które staną się rzeczywistością w okresie wielkiego przyspieszenia - roku 2021.

Z radością ogłaszamy, że studia podyplomowe Talent Management in Tech Companies są oficjalnym partnerem Freenovation Predictions Book 2021. Dodatkowo należy wspomnieć, że wśród ekspertów nie zabrakło naszych wykładowców. Swoimi prognozami podzielili się:
- Aleksandra Favero 
​- Justyna Pawlak-Mihułka
- Piotr Prokopowicz​

Bezpłatny e-book jest dostępny do pobrania pod poniższym linkiem:
http://freenovation.org/predictionsbook
​

Freenovation to zespół ekspertów, liderów i praktyków w obszarze kultury organizacji, innowacji, przywództwa i zarządzania zespołami. Freenovation realizuje szkolenia i warsztaty, badania i diagnozę kultury organizacji, konsulting wdrożeniowy oraz transformację kulturową. Kilka dni temu odbyło się zorganizowane przez nich, pierwsze spotkanie z cyklu Freenovation Talks #1 Kultura w zespołach zdalnych!

W spotkaniu wzięli udział nasi prowadzący: Marcin Zabrzański, Justyna Pawlak-Mihulka i Piotr Prokopowicz, a także Michał Nowak ze SmartRecruiters. Wspólnie poruszyli temat wyzwań, stojących przed liderami podczas pracy zdalnej, a także istotnych działaniach utrzymujących strukturę norm i wartości charakterystycznych dla danej organizacji. Podczas godzinnej rozmowy nie zabrakło programów przydatnych dla liderów, techniki wspierające ich w działaniach oraz praktyki, które pozwalają na budowanie siatki bezpieczeństwa zespołu i kodyfikację kultury organizacji. Wybrzmiały też słowa o odpowiedzialności organizacji, zachowywaniu równowagi i przekazywaniu wartości firmy przez liderów.

Mimo wczesnej pory spotkania, rozmowę na żywo śledziło prawie 100 osób! 

Nagranie całej rozmowy można już obejrzeć na kanale YT Freenovation:

Czasy, w których wielu pracowników w dużo większym wymiarze niż do tej pory pracuje zdalnie, sprzyjają szukaniu nowych rozwiązań, narzędzi i aplikacji spod znaku HR Tech. Na co zwrócić uwagę, aby wdrożone rozwiązanie odpowiadało na potrzeby pracowników i firmy, i zostało z nami na dłużej? Wyjaśniamy w poniższym poście.

1. Masz ogromny wybór
Podobno od przybytku głowa nie boli 😉 A teraz pomyślcie, że myśląc o wdrożeniu aplikacji HR Tech macie do wyboru ok….300 rozwiązań z całego świata. Aplikacje zmieniające doświadczenia kandydatów oferują oczywiście dostawcy ze Stanów Zjednocznych, Azji, Europy, a także Polski. Przy czym to, że aplikacja powstała i jest rozwijana w innej części globu niż nasza nie powinno Was (od razu 😉) zniechęcać. Wiele z oferowanych rozwiązań ma już klientów w Polsce i Europie, a ich sposób funkcjonowania jest często zgodny z europejskimi przepisami dotyczącymi ochrony danych osobowych. A zatem, jeśli tylko przeszkodą nie jest dla Was konieczność korzystania z aplikacji czy porozumiewania się z dostawcą w języku angielskim, nie powinniście się obawiać. Boom na rozwiązania HR Tech nie ominął też Polski. W zależności od tego, jak zdefiniujemy sobie rozwiązanie HR Tech, doliczyć możemy się ponad 100 dostawców różnych rozwiązań w Polsce. Do tego możemy dodać mnóstwo aplikacji „uniwersalnych” (nie dotyczących stricte procesów HR-owych), np. usprawniających komunikację w firmie, zarządzanie projektami czy sposobem umawiania spotkań. Jedno jest pewne, na rynku są już aplikacje wspierające każdy element procesów HR-owych.

2. Nie ma rozwiązań HR Tech najlepszych dla każdego
W serwisach takich jak LinkedIn czy Facebook, w szczególności podczas dyskusji na różnych grupach HR-owych i nie tylko, dość często można spotkać pytania:
„Cześć, jaki ATS polecacie?”
„Szukam narzędzia do komunikacji wewnętrznej, co Wam się sprawdza?”
Pomijając pytania wrzucane na wspomniane grupy przez samych dostawców usług 😉, którzy testują w ten sposób popularność swoją i konkurencji, to nie jest to najlepiej postawione pytanie 😊. Przydatność i funkcjonalność rozwiązania w danej firmie będzie zależała od wielu czynników. Przykładowo, w przypadku systemów ATS (Applicant Tracking System), są rozwiązania lepiej sprawdzające się w przypadku wewnętrznych zespołów rekrutacji i takie, które świetnie sprawdzą się w agencjach rekrutacyjnych. Z kolei, w przypadku rozwiązań wspierających komunikację firmową, znaczenie ma choćby stopień geograficznego rozproszenia pracowników czy dostępność do firmowych urządzeń, z których pracownicy korzystają na co dzień (może są to komputery stacjonarne, laptopy, tablety, a może jedynie smartphony). Dlatego pytając o polecenie na wspomnianych grupach (do czego też zachęcam), warto nieco doprecyzować swoje pytanie wskazując charakterystykę i specyfikę firmy, która powinna być uwzględniona przy doborze narzędzia. Oczywiście, bardzo istotnym czynnikiem branym pod uwagę powinny być same funkcjonalności i możliwości narzędzia. W tym momencie warto zdawać sobie sprawę z tego, że…

3. Nie ma rozwiązań idealnych
Warto wziąć pod uwagę, że jest (prawie) niemożliwe, że znajdziesz rozwiązanie, które będzie w 100% spełniało określone przez Ciebie wymagania względem poszukiwanego narzędzia. Nie mówimy tutaj oczywiście o dedykowanych rozwiązaniach napisanych stricte pod Wasze potrzeby (często będzie to dużo droższe rozwiązanie i wiele firm nie może sobie na nie pozwolić). Dlatego przy tworzeniu listy wymagań wobec narzędzia (tak, zdecydowanie warto wiedzieć, czego się dokładnie szuka i mieć taką listę), możesz od razu oznaczyć te, które stanowią dla Was „must have” i pozostałe typu „nice to have”, a potem…i tak przygotować się na elastyczność. To proces podobny do poszukiwania pracownika 😉 Warto mieć określony poszukiwany profil i jego składowe, a potem mimo wszystko być gotowym na to, co przyniesie życie 😉

4. Musisz umieć policzyć korzyści z wdrożenia aplikacji
Na wdrożenie aplikacji będziesz potrzebować zgody „decydenta”, szefa zespołu, działu albo kilku działów, a może nawet szefa firmy. Z pewnością pojawią się pytania „po co nam to”, ale też „co nam to da” albo nawet hasło „do tej pory jakoś radziliśmy sobie bez tego narzędzia”. Przygotuj się dobrze, policz i podsumuj. Zrób zestawienie pokazujące ile obecnie (czasu, pieniędzy) zajmuje korzystanie z narzędzi alternatywnych (bądź ich braku). Pomocne będzie też podsumowanie „co się stanie, jeśli tego nie wdrożymy”.

 5. Wybór (tzw. research) to nieco więcej niż porównanie funkcjonalności opisanych na stronie dostawcy
Sam proces poszukiwania i wstępnego wyboru narzędzia warto przeprowadzić z głową: dowiedzieć się co w szczegółach oznaczają poszczególne funkcjonalności, jakie korzyści dadzą Twojej firmie (czy ich potrzebujesz?), jak wygląda sam proces uruchomienia narzędzia w Twojej firmie (możliwe, że nie obędzie się tutaj bez kontaktu z zespołem IT), a także wsparcie w trakcie jego korzystania.

6. Wdrożenie to więcej niż wysłanie pracownikom maila z loginem i hasłem
W “dniu zero”, czyli w momencie właściwego wdrożenia aplikacji w całej firmie, potrzebujesz nieco bardziej zaawansowanych działań niż przekazanie pracownikom informacji o ich loginie i haśle do aplikacji. Potrzebny będzie pomysł na zainteresowanie pracowników narzędziem (w szczególności jeśli stosowanych rozwiązań w firmie jest już kilka czy kilkanaście), a także przystępne zaprezentowanie im możliwości i korzyści, jakie daje pracownikom narzędzie.

 7. Adopcja aplikacji nie będzie zachodzić samoistnie
Tak jak sam moment startu aplikacji powinien być wspierany działaniami osoby lub zespołu odpowiedzialnego za wdrożenie aplikacji i pokazywać pracownikom korzyści z narzędzia, tak samo jest to konieczne w trakcie korzystania z aplikacji. Wdrażając narzędzie, z którego korzystanie jest korzyścią, ale nie obowiązkiem pracownika, nie możemy spodziewać się, że 100% pracowników (ani nawet 80 czy 90%) będzie z niego korzystało. I również nie należy rozpatrywać tego w kategoriach porażki. Warto tutaj rozróżniać też jednorazowe czy sporadyczne skorzystanie z narzędzia w porównaniu z korzystaniem systematycznym, a także korzystanie z wybranych funkcji narzędzia w porównaniu z korzystaniem w wielu możliwości narzędzia.

8. Moment odnowienia umowy to moment na ponowne policzenie korzyści z wdrożenia aplikacji
Przyjdzie taki moment, w którym Twój decydent – lub nawet Ty sam(a) – zadasz sobie pytanie „co nam to dało”. Zdecydowanie warto zadać sobie to pytanie i wrócić w tym momencie do ustaleń opisanych w punkcie 4. Czy zakładane korzyści udało się dzięki nowemu narzędziu zrealizować? W jakim stopniu? Przygotowanie odpowiedzi na te pytania ułatwi (Tobie i decydentowi) podjęcie decyzji o przedłużeniu (lub nieprzedłużaniu) umowy z dostawcą na kolejne miesiące czy nawet rok.
Mam nadzieję, że powyższa lista pytań ułatwi Ci podejście do procesu wyboru nowej aplikacji HR Tech (lub innej) z dużą świadomością i uważnością. W razie pytań, możesz napisać marta@greatdigital.pl – pomogę!
 
Post został po raz pierwszy opublikowany na blogu Great Digital
 
------------------------------------------------------
 
Marta Pawlak-Dobrzańska
Założyciel/Strateg i Analityk HR w Great Digital z 15-letnim doświadczeniem w branży (w tym ponad 11 lat w Pracuj.pl). Wspiera firmy w zwiększaniu efektywności procesów HR m.in. poprzez realizację badań candidate i employee experience oraz wdrożenia nowych technologii poprawiających doświadczenia kandydatów i pracowników. Prelegent na licznych konferencjach. Wykładowca na studiach podyplomowych Talent Management in Tech Companies na AGH, gdzie prowadzi kursy Analiza danych w HR oraz Digital HR.
 
 

Niedobór talentów wpływa nie tylko na intensyfikację działań skierowanych do kandydatów, ale również tych mających na celu zatrzymanie w firmach dotychczasowych pracowników. To jeden z celów polityk z obszaru zarządzania talentami. Na czym to polega, jakie ryzyko wiąże się z takimi działaniami oraz co oznacza odniesienie sukcesu w tym obszarze? – na te pytania odpowiada Magdalena Kopyściańska, HR Business Partner i Head of HR w Siili Solutions. 

Jak wyglądają zadania HR Business Partnera w nowoczesnych organizacjach IT?
Z pewnością w każdej organizacji są one nieco inne. Na podstawie doświadczeń w firmach, w których pracowałam, mogę określić HR Business Partnera jako „people managera”. Jest to osoba, która wspiera menedżerów technicznych w zarządzaniu ludźmi. Jej obowiązki są bardzo kompleksowe. Zaczynając od tworzenia marki pracodawcy, przez wsparcie lub prowadzenie rekrutacji, aż po współpracę z menedżerem i jego zespołem – feedback, planowanie rozwoju talentów, kwestie dobrego samopoczucia i komfortu pracowników.

Czy to rola związana bardziej z biznesem, czy rekrutacją?
To z pewnością rola bardzo biznesowa. Nawet jeśli obejmuje jakieś aspekty rekrutacji, to obecnie zarządzanie ludźmi w firmach jest nieodłączną częścią biznesu. Powiedziałabym, że HR Business Partner to taki tłumacz, który ma przekładać biznes na język ludzi i w drugą stronę – oczekiwania ludzi na język biznesu. Jest to ktoś, kto stara się, żeby ludzie wiedzieli, gdzie i po co pracują, i potrafili znaleźć w firmie swoje miejsce.

Co mieści się pod pojęciem „zarządzanie talentami” – o jakich działaniach możemy tu mówić?
Muszę na początku przyznać, że nie przepadam za tym terminem – jego definicja zakłada istnienie jakiejś bardziej utalentowanej grupy, którą trzeba się zajmować, i takiej, na którą nie zwraca się uwagi. Dlatego mam swój opis, który sprawdza się w moim życiu zawodowym: zarządzanie talentami to wspieranie potencjału ludzi w organizacji. Wszystkich, a nie wybranej grupy. W branży IT przez długi czas koncentrowano się na wsparciu rozwoju technicznego pracowników. Obecnie obserwujemy jednak, że programiści są bardzo nakierowani na samorozwój i teraz właściwie co najwyżej nie należy im w tym przeszkadzać. Rośnie natomiast potrzeba wspierania ich w miękkich i biznesowych aspektach, które są zazwyczaj słabszą stroną zespołów w tej dziedzinie. Mam tu na myśli nabywanie kompetencji liderskich, menedżerskich, negocjacyjnych, umiejętności współpracy z klientem, bycia konsultantem. Oczywiście HR Business Partner nadal wspiera również w rozwoju technicznym, pomaga połączyć potrzeby i ambicje pracowników z możliwościami danej organizacji.

Jakie są według Pani najważniejsze zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach, jeśli chodzi o zarządzanie talentami w IT?
Pamiętam, że w dużych korporacjach, w których pracowałam, zarządzanie talentami było bardzo ustrukturyzowanym procesem. Raz do roku menedżerowie wybierali 10% pracowników, którzy trafiali następnie na różne ścieżki rozwoju – liderskie, techniczne. Firmy odchodzą już od takich rozwiązań, podobnie jak od ocen okresowych, które zresztą były powiązane z tymi awansami. Osoby wysoko ocenione trafiały do tzw. grupy „high potential”, która otrzymywała nowe propozycje kariery w firmie. Obecnie oceny zastępowane są spotkaniami „one to one” nastawionymi na feedback. Zarządzanie talentami opiera się właśnie na spotkaniu pracownika z jego liderem. W naszej organizacji odbywają się one raz na dwa miesiące, dzięki czemu znamy potencjał rozwojowy każdego talentu w firmie. Im mniejsza organizacja, tym to podejście może być bardziej spersonalizowane, podczas gdy w większej zastępowane jest rozwiązaniami systemowymi. Według mnie trendem jest zachęcanie pracowników do tego, by sami dbali o swój rozwój, podczas gdy firmy tworzą ku temu możliwości. 

Z jakimi wyzwaniami mierzą się teraz HR Business Partnerzy?
Największymi wyzwaniami HR Business Partnera w branży IT jest utrzymanie dobrych pracowników w organizacji oraz stworzenie warunków, które pozwolą im nieustannie się rozwijać.

Jakimi kompetencjami musi wykazać się osoba, która wiąże swoją przyszłość ze stanowiskiem HR Business Partnera?
HR Business Partner powinien być dojrzałą osobą, która ma już doświadczenie w HR-ze, jako że ta rola łączy kilka obszarów tej branży. Od rekrutacji – świadomości tego, jak wygląda dobrze stworzony profil rekrutacyjny i kogo konkretnie szukamy, przez aspekty administracyjne – jak znajomość prawa pracy, aż po kwestie coachingowe i mentoringowe. Dobrze, żeby była to osoba orientująca się w trendach na rynku i starająca się być na bieżąco zarówno w branży HR, jak i tej, dla której pracuje.

Pracowała Pani zarówno w mniejszych organizacjach z kulturą start-upową, jak i w dużych firmach. Czym się różnią te środowiska, jeśli chodzi o zarządzanie talentami?
Start-upy mają to do siebie, że tam właściwie wszyscy robią wszystko, co jest akurat potrzebne. HR Business Partner często jest tam jedyną osobą od rekrutacji w całej organizacji. Prowadzi dokumentację kadrową, rekrutację, wspiera biznes w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W większych organizacjach natomiast te role są bardziej wyspecjalizowane. Wyznaczone są jednostki, które zajmują się kadrami i pracami, czy zarządzaniem talentami, a HR Business Partner jest taką rola pośrodku. Zbiera informacje ze wszystkich obszarów i ma głęboką świadomość tego, jakie procesy zachodzą w firmie i jak sprawnie poprowadzić te, które zachodzą w jego obszarze.

Czy istnieje ryzyko związane z wprowadzeniem systemu zarządzania talentami? Jeśli tak, to jakie?
Istnieje zarówno ryzyko wprowadzenia takiego systemu, jak i niewprowadzenia go. Bez systemu zarządzania talentami tracimy możliwość obserwowania, jaki potencjał drzemie w naszych ludziach. W codziennej pracy pokazują nam, owszem, fragment swoich kompetencji, ale nie mamy świadomości tego, co ich interesuje, co robią prywatnie. Wprowadzenie tego systemu umożliwia nam dowiedzenie się o nich więcej. Z kolei z drugiej strony – czyli w sformalizowanych systemach zarządzania talentami – możemy zauważyć, że firma tworzy coś interesującego dla siebie, niekoniecznie ludzi. Docelowo obie wersje prowadzą do utraty talentów – ludzie, którzy nie są odpowiednio „zaopiekowani”, będą wychodzić z organizacji i szukać innych możliwości rozwoju, ale również ci oprawieni w zbyt sztywne ramy będą próbowali z nich uciec.

Kiedy może my mówić, że firma osiągnęła sukces w zarządzaniu talentami?
Ciężko powiedzieć, bo poza mitycznymi organizacjami, jak na przykład Google, nie znam takich, które osiągnęły pełen sukces w zarządzaniu talentami. Myślę, że prawda rynkowa jest taka, że wszyscy są gdzieś w połowie tej drogi. Większość firm radzi sobie całkiem dobrze, a jednak zastanawiam się, czy ten pełen sukces jest możliwy do osiągnięcia – z pewnością wymagałby dużego budżetu na zarządzanie kompetencjami. Dobrze wdrożone systemy powodują, że świadomi swoich potrzeb rozwojowych ludzie znajdują szanse na ich realizację w organizacji, w której są. Firma jest na tyle elastyczna, żeby zmienić lub nawet stworzyć dla nich osobny projekt. Zbudować ścieżkę kariery, która odpowiada ich zainteresowaniom i ambicjom. To bardzo trudny proces, który wymaga znalezienia wspólnych interesów osoby i biznesu oraz wspólnej drogi do ich realizacji. Zazwyczaj zaangażowany jest w niego nie tylko HR Business Partner, ale też zarząd firmy czy dział sprzedaży. Jeśli firma nie sprzedaje kompetencji ludzi w odpowiedni sposób, to miejsce na rozwój tych kompetencji w tej organizacji nie istnieje.

Jak będą się zmieniać miejsca pracy programistów? I jak HR może na te zmiany reagować?
Coraz silniejszym trendem na rynku jest to, że programista nie jest już tylko dobrym inżynierem, ale również dobrym konsultantem, który potrafi wejść w konstruktywny dialog z odbiorcą swoich produktów i dostosować to, co produkuje, do potrzeb klienta. Kompetencje przyszłości będą związane z konsultingiem, umiejętnością rozmów z klientem. HR bardzo może pomóc inżynierom w tym aspekcie. Absolwenci wychodzą z uczelni zazwyczaj bez tych kompetencji, bo ich rozwój skupiony jest na umiejętnościach technicznych. HR może wspierać ludzi w poprawie ich kompetencji miękkich, komunikacyjnych, rozumieniu biznesu i potrzeb klienta.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.


Magdalena Kopyściańska
Siili Solutions - HR Business Partner/ Head of HR | Wykładowca TMiTC WH AGH
Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego i Uniwersytetu w Strasburgu. Od prawie 13 lat związana z obszarem rozwoju pracowników. Doświadczenie zdobywała zarówno w międzynarodowych korporacjach, jak i mniejszych firmach o kulturze start-upu. Od 6 lat związana z sektorem IT. Doświadczona trenerka, coach, assessor Assessment i Development Center. Entuzjastka rozwoju opartego na mocnych stronach. Od wielu lat z powodzeniem wdraża i rozwija liderów oraz menedżerów. 

​Zmieniający się nieustannie rynek pracy wymaga ciągłego dostosowywania się do nowych okoliczności ze strony działów HR. Dotyczy to również ich funkcji i struktur, które nie zawsze są czytelne dla osób z zewnątrz. Tak się dzieje m.in. ze stanowiskiem HR Business Partnera. Kim jest osoba je sprawująca i jaki wpływ może ona wywrzeć na firmę – na te i inne pytania odpowiada Kalina Pasternak, HR Business Partner w Objectivity.


Powiedziała Pani kiedyś, że praca z programistami przypomina obieranie cebuli. Skąd takie porównanie?
Praca w obszarze HR to praca z ludźmi, a więc oparta na komunikacji. Wchodząc w środowisko informatyczne, trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że dużo czasu zabiera w nim budowanie relacji. U nas w firmie jedyną stałą, wspólną dla wszystkich HR Business Partnerów, jest przeprowadzanie raz w miesiącu spotkań z każdym liderem. Na początku opowiadamy im, na czym polega nasza praca, w czym mogą oczekiwać od nas wsparcia i jakich informacji będziemy od nich wymagać. Pierwsza część trwa około pół godziny – wtedy głównie mówimy my. Podczas kolejnych zaczynamy zadawać więcej pytań: z kim lubią pracować, kogo zabraliby ze sobą, przenosząc się do innego projektu, kto może potrzebować pomocy przy realizacji różnych zadań itp. Różnymi sposobami staramy się ich zmusić do myślenia o ludziach w zespole i o tym, w jaki sposób wykonują swoją pracę. Początki często wiążą się z dużym zaangażowaniem z naszej strony i zdawkowymi odpowiedziami liderów: „tak”, „nie”, „nie wiem”, „pomyślę”. Jednak z każdym spotkaniem otwierają się przed nami coraz bardziej, a co najważniejsze, zaczynają więcej mówić o swoich zespołach. Powoli ujawniają swoje „warstwy” – podejście do różnych rzeczy. Każdy ma jakieś przemyślenia, którymi ciężko się jednak dzielić, dopóki nie zostanie zbudowana odpowiednia relacja. To z jednej strony aspekt edukacyjny, z drugiej – właśnie czysto relacyjny. Pokazanie, że zawsze jesteśmy, zawsze ich wysłuchamy; że są rzeczy, które zostaną tylko między nami, ale też że nie wymuszamy zwierzeń, których nie chce rozmówca. Na tym polega budowanie wspólnej ścieżki. Zdarzają się historie jak ta, która przytrafiła się mojej koleżance. Przez pierwszych kilka spotkań to ona cały czas mówiła, a lider tylko słuchał – za to bardzo uważnie. Okazało się później, że wynikało to z tego, że prócz wypowiedzi, analizował również jakąś asymetrię w jej wyglądzie, którą dostrzegł. Mogłoby się wydawać, że ten mentoring nie ma większego sensu. Jednak pod koniec projektu koordynator sam z siebie przedstawił rozmówczyni pełny opis sytuacji w zespole. Powiedział też, że dużo się nauczył i zmienił spojrzenie na wiele omawianych kwestii. To właśnie nazywamy sukcesem i to jest też taka obrana cebula. 

Czyli budowanie relacji to duże wyzwanie w branży IT?
Tak, w IT to zdecydowanie większe wyzwanie, niż budowanie relacji w innych specjalizacjach. Nie chcę generalizować – to nie jest tak, że wszyscy informatycy są introwertykami. Jest bardzo dużo naturalnych, widocznych gwiazd rynku IT. Mamy sporo blogerów, vlogerów, którzy lubią dzielić się wiedzą i nie mają z tym problemu. Mimo wszystko liczba osób, które powiedzą na korytarzu „cześć” tylko tym, z którymi utrzymują bliższe relacje, jest większa niż w środowiskach, w których pracowałam wcześniej.

Jakie są zadania HR Business Partnera? Czy takim osobom bliżej do rekruterów, czy biznesu?
HR Business Partner jest bliżej biznesu, przynajmniej w naszej firmie. Wiadomo, w każdej wygląda to trochę inaczej. Podstawowy element naszej pracy to indywidualne spotkania z liderami, o czym wspomniałam wcześniej. Dzięki nim wiemy, co się dzieje w zespołach projektowych – jakie są nastroje, jak działają poszczególne osoby i jaka jest ich efektywność, kto potrzebuje wsparcia na obecnym stanowisku, a kogo trzeba będzie promować na wyższe pozycje. Na podstawie tych rozmów wyznaczamy sobie kolejne zadania. Ci z nas, którzy zajmują się członkami projektów, dostają dodatkowe obowiązki w momencie dołączenia do firmy nowego pracownika. Używamy wtedy narzędzia StrenghtsFinder, które pozwala zbadać ich mocne strony, a następnie proponujemy spotkanie, by je omówić. Kiedy tworzymy zespoły projektowe, które zaczynają współpracę, organizujemy dla nich warsztaty grupowe. Uważamy, że wzajemna znajomość zalet wśród członków grupy jest bardzo ważna. Dzięki niej każdy ma świadomość zasobów zespołu, jego braków czy chociażby tego, dlaczego jedna osoba od razu zacznie działać, a inna najpierw przeanalizuje wszystkie za i przeciw. 

Czy dobrze rozumiem, że HR Business Partner buduje zespół razem z jego liderem?
Nie, nie buduje zespołu. Wychodzimy z założenia, że osoby powinno się łączyć na podstawie ich umiejętności. Nie chcemy tego robić, opierając się na mocnych stronach poszczególnych osób z wyników StrenghtsFindera, bo nie ma czegoś takiego jak idealnie dobrana grupa ludzi. Zawsze jest jakaś różnorodność, która pozwala się sprawdzać w różnych sytuacjach. Bardziej skupiamy się na uświadomieniu nowym zespołom, na czym polega ta różnorodność – jakie są ich zalety, braki, czego mogą się spodziewać w indywidualnych relacjach i jak ze sobą współpracować. 

Czyli HR Business Partner odpowiada na potrzeby biznesowe?
Tak. Na przykład: przychodzi do nas menedżer projektu i mówi, że widzi pewien problem ze współpracą z klientem, bo dla niektórych członków ich zespołu kooperacja z rynkiem brytyjskim to nowość. Wtedy naszym zadaniem jest zorganizowanie szkolenia prowadzonego przez nas lub w tym wypadku może raczej native speakera, żeby udzielić im wsparcia i dostarczyć potrzebnej wiedzy. 

Skoro jesteśmy przy kulturze brytyjskiej, czym Państwa firma różni się od tych z Polski czy innych krajów?
Nasza firma została założona w Anglii przez Anglików i jej „ojcowie założyciele” są cały czas gdzieś tutaj z nami. Oczywiście, na co dzień pracują w Coventry w Wielkiej Brytanii, gdzie znajduje się druga siedziba Objectivity, ale są ciągle aktywni. Odpowiadają za klientów tam na miejscu, na Wyspach. W związku z tym zespoły projektowe są z nimi w stałym kontakcie. Dlatego naszym zadaniem jest przede wszystkim uświadomienie pracownikom różnic kulturowych. Czyli na przykład – jeśli Brytyjczyk powie, że coś jest „pretty OK”, to wcale nie oznacza pozytywnej oceny, tylko informację, że prawdopodobnie zostało to niedopatrzone na którymś etapie. Taka wiadomość powinna więc zostać odebrana jako impuls do szukania popełnionego błędu. Dłuższa współpraca z kimś wymaga zrozumienia sposobu przyjmowania, odbierania i formułowania komunikatów. To, że Objectivity jest firmą brytyjską, oznacza obecność na miejscu kilku lektorów angielskiego. Korzystamy z tego, organizując cotygodniowe, godzinne lekcje języka dla każdego pracownika. Dodatkowo, w zależności od potrzeb, organizujemy kursy dotyczące biznesu, gramatyki, kultury, płynnego mówienia.

Czy w związku z tym kandydaci do Państwa firmy muszą znać biegle język angielski już na poziomie rekrutacji?
Nie wszyscy, to zależy od roli. Generalnie wymagamy znajomości angielskiego przynajmniej na poziomie B1, ale jeśli szukamy kandydata dobrego technicznie, to jego umiejętności językowe stawiamy na drugim miejscu. Z kolei menedżerowie projektów i analitycy biznesowi mają kontakt z klientem, więc bez dobrego angielskiego nie byliby w stanie wywiązywać się z podstawowych obowiązków. Jeżeli ktoś jest rozpatrywany na developera, testera czy członka zespołu projektowego, w którym nie będzie musiał mieć większej styczności ze środowiskiem zewnętrznym – nie ma problemu. Wtedy możemy pozwolić sobie na to, żeby taka osoba na początku się doszkoliła.

Co Pani zdaniem jest największym wyzwaniem w pracy HR Business Partnera na rynku IT?
Tym, nad czym nieustannie musimy pracować, jest budowanie kultury feedbacku, dbanie o to, by informację zwrotną zawsze przekazywać w odpowiedni sposób i w cztery oczy. Być może trudność w przestrzeganiu tego wynika z naszej polskiej mentalności. Tymczasem powiedzenie komuś, że nie podobało nam się jego konkretne zachowanie, nie oznacza ataku personalnego, bo mówimy o sytuacji, kiedy jesteśmy w pracy. Cały czas staramy się o tym rozmawiać i tłumaczyć tę postawę, co jest niełatwym i niekończącym się zadaniem. Kiedy jeden pracownik zrozumie, że dobrze jest wyjaśniać nieporozumienia od razu, to ktoś inny zaczyna mieć podobny problem. Możliwie często poruszamy więc ten temat, na przykład podczas wspomnianych spotkań indywidualnych, co jakiś czas mamy też wystąpienia dotyczące feedbacku. Edukujemy naszych pracowników i budujemy świadomość tego zagadnienia. Pokazujemy, czym różni się wyjaśnienie nieprzyjemnych sytuacji od razu od angażowania w nie w międzyczasie innych osób. Kiedy pojawiają się sytuacje konfliktowe, wkraczamy w nie z rozwiązaniami.
W naszej firmie stawiamy na pozyskiwanie pracowników z 3-, 4-letnim doświadczeniem. Oznacza to, że przychodzą do nas osoby z innych miejsc pracy. Dzięki temu możemy łączyć doświadczenia i rozwiązania z różnych środowisk, co jest dla przedsiębiorstwa i pracowników ogromnym plusem. Z drugiej strony, kiedy pojawia się niekoniecznie rozwijające, ale raczej bardziej rutynowe zadanie, nasi specjaliści często nie są nim szczególnie zainteresowani. W takich sytuacjach musimy ich przekonać, że to zupełnie normalna sytuacja, bo w naszej pracy prócz fajnych projektów pojawiają się i takie, które po prostu muszą zostać zrealizowane. Osoby z rynku IT, niezależnie od pozycji, zawsze powiedzą, że chcą pracować przy nowych, świeżych inicjatywach. Byłoby świetnie, gdyby dało się to robić cały czas. Zdarzają się jednak i te mniej atrakcyjne obowiązki, które również trzeba wykonać. Z jednej strony chodzi więc o zapewnienie odpowiedniej liczby ciekawych zadań, z drugiej – nieprzyciąganie pracowników do firmy na siłę, jak to się czasem zdarza. Mówię tu o wymyślaniu na siłę rozmaitych dodatków: tworzeniu w biurze pomieszczeń o różnym zastosowaniu i coraz to nowych atrakcji. Tymczasem koniec końców jest to miejsce pracy. Jeśli taki developer stwierdzi, że w organizacji jest nudno, to stolik do gry w piłkarzyki nie powstrzyma go przed odejściem.  

Skoro już jesteśmy przy temacie marki pracodawcy – jak określiłaby Pani Objectivity jako pracodawcę?
Objecitvity zatrudnia przede wszystkim specjalistów. Oznacza to, że kiedy ktoś przyjdzie do nas z innego miejsca pracy, będzie mógł się od razu skupić na realizacji projektów. Wiele osób jest bardzo zadowolonych ze współpracy w gronie profesjonalistów i braku konieczności wdrażania co jakiś czas świeżo upieczonych absolwentów. W efekcie pracownicy naszej firmy ciągle się uczą, nie tylko w ramach realizowanych projektów, ale też od kolegów z zespołu, którzy mają ogromną wiedzę z zakresu technologii. Dysponując takim know-how, zaczęliśmy organizować bardzo dużą konferencję dotnetową w Polsce. Wynikła ona właśnie z potrzeb naszych informatyków, którzy zastanawiali się, gdzie mogą pojechać i posłuchać fajnych, mądrych osób z branży. Okazało się, że w naszym kraju nie ma takiego miejsca. Wtedy postanowili, że sami zorganizują wydarzenie tego typu i zrobili to przy wsparciu zarządu. Odbyły się już trzy edycje Wroc#, a za rok w marcu będzie czwarta. I to jest właśnie DNA naszej firmy: dzielenie się wiedzą, szukanie jej we wszystkich możliwych miejscach – nie tylko w Polsce, ale też za granicą. 
Na markę dobrego pracodawcy pracowaliśmy długo i świadomie. Kształtując ją, stawiamy przede wszystkim na jasność i spójność przekazu. Wielokrotnie zdarzało się, że kandydaci odrzuceni na którymś etapie rekrutacji, po usłyszeniu naszego feedbacku mówili, że sposób jego udzielenia oceniają bardzo pozytywnie. Doceniają cały proces, a w szczególności rozmowę, która jest etapem już bardziej bezpośredniego kontaktu. Obiecywali też popracować nad kwestiami, które tego wymagają. Bardzo nas to cieszy, bo wychodzimy z założenia, że niezależnie od tego, z kim się spotykamy, prowadzimy konwersację na najwyższym poziomie. Zawsze dbamy o dostarczenie informacji zwrotnej. Jeśli ktoś pofatygował się na spotkanie z nami, to zasługuje na nią, wraz z wyjaśnieniem, co zaważyło na podjęciu przez nas takiej, a nie innej decyzji. Dla kandydata jest to też wiedza przydatna później na rynku pracy. 

Rozumiem, że to zadanie osób prowadzących rekrutację?
Tak, ale zdarza się, że prowadzą ją HR Business Partnerzy. Kiedy mamy dużo kandydatów, właściwie każdy w HR-ze zajmuje się rekrutacją.

Jak wygląda współpraca HR Business Partnera z zespołem rekrutacyjnym?
Wszyscy jesteśmy jednym zespołem HR-owym. Mamy cztery cele, wokół których się skupiamy: „attract”, „recruit”, „develop” i „retain”. Rekruterzy odpowiadają przede wszystkim za dwa pierwsze, HR Business Partner może być ewentualnym wsparciem w prowadzeniu procesów dla kandydatów, kiedy jest ich dużo. Dostajemy też wszelkie notatki na temat poszczególnych osób po to, żeby korzystać z nich później przy współpracy z liderem, wspomagać ścieżkę rozwoju pracowników z jego zespołu.

Stanowisko HR Business Partner kojarzy się raczej z korporacją. Czy według Pani ta rola ma uzasadnienie również w mniejszych organizacjach?
Wydaje mi się, że przede wszystkim w mniejszych organizacjach. Są to miejsca, w których ludzie mają ze sobą stały kontakt i bardziej identyfikują się z firmą. HR Business Partner może z łatwością wyłapać istotne kwestie, które z tego wynikają, i przekazać je wyższym szczeblom. Jeżeli taka osoba ma różnorodne doświadczenie, np. w zakresie rekrutacji, szkoleń czy też współpracy z liderami, to może kompleksowo zainicjować wartościowe procesy wewnątrz zespołu. Jednocześnie, oprócz raportowania tego, co się dzieje w firmie, jest w stanie spekulować o tym, co się wydarzy w kontekście jej rozwoju i ewolucji.

Programiści od dłuższego czasu są coraz bardziej rozpieszczani przez rynek pracy. Jak zmiany w tym obszarze wpłyną na rolę HR Business Partnerów?
To zawsze będzie zależało od firmy. HR Business Partner w organizacji, która ma parę tysięcy pracowników, nie jest w stanie znać każdego z imienia i nazwiska czy rozpoznać go na korytarzu. W związkuz tym w korporacjach trendy skupiają się wokół digitalizacji, zbierania informacji, analizy danych, bo tam będzie głównie taka potrzeba. W miejscach takich jak nasze, HR Business Partnerzy będą prawdopodobnie szkoleni w zakresie działań związanych z zatrzymaniem pracownika w firmie. Podejrzewam, że niektórzy pracodawcy będą nadal szli w stronę budowania parków rozrywki – co jest w porządku tam, gdzie istnieje taka potrzeba; czyli w firmach, w których pracownicy mają dużo wolnego czasu, niewiele zobowiązań i tworzą całym zespołem rodzinę, z którą po pracy wychodzą na piwo. Inaczej będzie w miejscach, w których zatrudnieni chcą po pracy wracać do domu, do bliskich i swoich prywatnych obowiązków. Trzeba będzie raz jeszcze się zastanowić, jak zatrzymać pracownika i utrzymać atrakcyjność miejsca pracy w zależności od tych czynników. Koniec końców, tak, jak mówiłam wcześniej, najczęściej chodzi o ciekawy projekt w fajnej technologii albo o możliwość rozwoju, która jest pożądana na każdym kroku. Większość ludzi do pewnego czasu skupia się na realizacji swoich zadań, ale potem zaczyna się rozglądać za nowym wyzwaniem. Sukces polega na tym, by móc przez jakiś czas z satysfakcją wykonywać swoją standardową pracę, a potem znaleźć inny bodziec. Istotne są rozmowy o tym, co kogo interesuje, co sprawi, że dana osoba będzie chciała wykonywać określone obowiązki. Wielu pracodawców bardzo często podejmuje decyzje bez konsultacji z pracownikami i sprawdzenia, czy dane rozwiązania są dla nich atrakcyjne. Obserwuję też, że firmy w Polsce są zmuszone przez rynek do tego, by umożliwiać pracę zdalną, podczas gdy w innych krajach to się zmienia – ludzie wracają do biur. Polscy programiści często podejmują ten temat w dyskusjach o warunkach zatrudnienia, chcą pracować z domu cały czas. Często się zdarza, że świadcząc usługi dla firmy we Wrocławiu, Warszawie, Krakowie, mieszkają na stałe w mniejszych miejscowościach. Pytanie, jak zostanie rozwiązana ta kwestia. Czy praca zespołowa w takiej sytuacji ma sens, czy jednak lepiej, kiedy cała grupa siedzi w jednym pomieszczeniu? Niektóre firmy idą tą drogą, inne wciąż się opierają. Ostateczna ocena, co jest słuszne, będzie uzależniona od indywidualnej analizy plusów i minusów takiego rozwiązania.

Mówi się o tym, że nadal więcej czasu poświęca się na proces przyciągania talentów, niż zatrzymania ich w organizacji. Co się musi wydarzyć, żeby firmy zaczęły przykładać większą wagę do obecnych pracowników?
Stąd w naszej firmie rola HR Business Partnera. Zawsze przychodzi mi tutaj na myśl sytuacja, kiedy mamy zostać klientem nowego operatora sieci. Dostajemy wtedy masę telefonów, świetne oferty, konsultanci operatora robią wszystko, żebyśmy tylko podjęli decyzję o zawarciu umowy. Natomiast kiedy już zostaniemy abonentem takiej firmy, kontakt się kończy. Chodzi o to, by tak się nie działo. Pracownik, który przyjdzie do naszej organizacji, powinien czuć, że to dopiero początek przygody. Mówiąc o tak specyficznym rynku, jakim jest IT, należy pamiętać, że rekrutacja informatyka to tylko pierwszy krok, potem trzeba jeszcze dużo pracy, żeby chciał on zostać z nami dłużej. 

Możemy więc stwierdzić, że rolą HR Business Partnera w Państwa firmie jest przede wszystkim utrzymanie pracownika w zespole?
Dokładnie tak. Pamiętam, jak jakiś czas temu składałam ofertę jednemu z naszych kandydatów. Była ona nieco poniżej jego oczekiwań finansowych. Powiedziałam mu, że jestem tego świadoma, ale nam na nim zależy. Nie mogę z kolei zaproponować mu wyższej stawki, bo byłoby to nie fair w stosunku do pozostałych pracowników. Użyłam też powyższego przykładu z siecią komórkową, mówiąc, że nie jesteśmy firmą, która będzie za wszelką cenę ściągać z rynku kolejne osoby. Mamy wieloletnich, lojalnych ludzi, którzy poświęcili nam dużo pracy, czasu i są dla nas bardzo ważni. Właśnie dlatego oferowanie kandydatom z rynku lepszych warunków finansowych niż mają ich potencjalni koledzy z zespołu, jest sprzeczne z naszymi wartościami. Oddzwonił do mnie następnego dnia z informacją, że właśnie to podejście utwierdziło go w przekonaniu, że chce przyjąć naszą propozycję. Powiedział, że widział wiele razy, jak ludzie dostają duże pieniądze, kiedy zaczynają pracę lub kiedy rzucają papierami, a w międzyczasie nic się nie dzieje. To, że w naszym przypadku wygląda to inaczej, i że powiedziałam mu o tym szczerze, już na początku zachęciło go do dołączenia do Objectivity. 

Czyli stawiają Państwo na pracowników, którym zależy na związaniu się z Państwem na dłużej i wartościach, które trudno zastąpić materialnymi?
Tak, to polityka naszej firmy: nie chcemy konkurować stawkami, ale czymś więcej. Staramy się ustalać wysokość pensji na poziomie nieco wyższym od średniej. Aspekt finansowy natomiast nie ma być powodem zachęcającym do dołączenia do naszego zespołu. Gdyby tak było, każda nowa firma oferująca o 10% większe zarobki byłaby w stanie odebrać nam pracowników. Nie o to chodzi. Liczą się kwestie rozwoju, odpowiednich szkoleń, konferencji, ciekawych projektów.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Kalina Pasternak
Objectivity Bespoke Software Specialists- HR Business Partner | Wykładowca Talent Management in Tech Companies AGH
Pasjonatka HR z ponad-siedmioletnim doświadczeniem w tym obszarze, związana obecnie z brytyjską firmą programistyczną Objectivity Bespoke Software Specialists. Wcześniej przez 6 lat pracowała w dziale rekrutacji do Hewlett Packard Enterprise Polska, gdzie 2 lata była liderem zespołu. Absolwentka psychologii społecznej na SWPS oraz zarządzania zasobami ludzkimi w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu.

Trener i konsultant. Freenovation Partner & Co-Founder.
Psycholog i socjolog organizacji, doktor nauk humanistycznych, naukowiec-praktyk, doświadczony menedżer, trener i mówca. Badacz i Post-Doctoral Fellow w Culture Lab na University of Maryland, współzałożyciel i Chief Scientist we Freenovation. Od kilkunastu lat, podróżując po całym świecie, bada i wdraża systemy zarządzania, które pozwalają ludziom i organizacjom osiągać sukces. Prywatnie mąż, ojciec dwóch córek oraz pasjonat zarządzania (także własnym życiem) opartego na dowodachspecjalista w zakresie rekrutacji i selekcji, przywództwa oraz badań i rozwoju organizacji. Doktor nauk humanistycznych, psycholog i socjolog organizacji, trener i doradca. 
Realizował projekty doradcze i szkoleniowe dla ponad setki firm, organizacji pozarządowych i publicznych, m.in. dla: SEAT Polska, BP, Luxoft, Ericpol, Sabre, Igus, Arvato, Tieto oraz Ministerstwa Finansów. Autor i redaktor dziesiątek opracowań, książek i artykułów na temat socjologii i psychologii zarządzania. Członek European Association of Work and Organizational Psychology.

​Dlaczego warto zapisać się na studia podyplomowe Talent Management in Tech Companies na Akademii Górniczo-Hutniczej?
Trwa rekrutacja na IV edycję TMiTC AGH i jest to okazja do rozpoczęcia przygody, która nie tylko daje możliwość zdobycia rzetelnej wiedzy z obszaru HR i rozwoju talentów w branży tech. Jest przede wszystkim szansą na poszerzenie horyzontów, współpracę z  ekspertami i liderami w dziedzinie HR oraz okazją do poznania dobrych praktyk, konkretnych wdrożeń oraz szczegółowych studiów przypadku z wiodących organizacji tech i IT. W ramach zajęć nasi studenci testują narzędzia i zdobywają wiedzę, którą już kolejnego dnia mogą wdrażać w swoich organizacjach i zespołach. 

Poniżej kluczowe wartości naszych studiów, wyjaśniające unikatowość Talent Management in Tech Companies AGH w skali kraju. 
Dowiedz się o 7 powodach dla których warto studiować Talent Management AGH:
​
Po pierwsze ​PROGRAM
Program jest podzielony na trzy bloki merytoryczne: Project & Organization Management, Talent Acquisition oraz Human Resources Management. Do tematu zarządzania talentami podchodzimy holistycznie – ludzie są kluczową wartością każdej organizacji. Zatem stworzenie przyjaznego środowiska pracy to proces oparty na świadomym budowaniu kultury organizacyjnej, tworzeniu zwinnego środowiska pracy, rzetelnym podejściu do systemów i programów HR oraz rekrutacji opartej na dowodach i w duchu dobrego candidate experience. Program zawiera 216 godzin dydaktycznych!

Po drugie KADRA
Zespół wykładowców tworzą wyłącznie praktycy! Eksperci i managerowie z czołowych firm lokalnych oraz globalnych korporacji. Wśród prowadzących zajęcia znajdziecie specjalistów i liderów z Ocado Technology, Aptiv, Freenovation, Motorola Solutions Polska, Sabre Polska, Objectivity, Brainly, Great Digital, Luxoft, Orange Polska, j-labs czy Sedlak&Sedlak. Są to osoby, które znają najnowsze trendy, same wyznaczają kierunek innowacji oraz posiadają doświadczenie w prowadzeniu szkoleń lub prelekcji na branżowych konferencjach. Zadbaliśmy o to, aby pokazać dwie perspektywy: korporacyjną i startupową.

Po trzecie INTERAKTYWNE WARSZTATY
Wszystkie zajęcia przygotowaliśmy w formie interaktywnej. Są to warsztaty szkoleniowe z elementami konwersatorium lub prezentacji. Przyjmujemy maksymalnie 25 osób, co pozwala na prowadzenie zajęć w formie aktywizujących ćwiczeń. Wiemy, że praca z taką grupą zagwarantuje jakość nauczania.

Po czwarte RELACJE I NETWORKING
Nasi studenci to specjaliści i managerowie z organizacji IT oraz Tech. Praca zespołowa w czasie zajęć pozwala na wymianę wiedzy i doświadczeń pomiędzy naszymi studentami. A już teraz mogą uczestniczyć w nieformalnych spotkaniach z wykładowcami Talent Management AGH, partnerami kierunku oraz zaprzyjaźnionymi ekspertami i influencerami. Dajemy szansę na poznanie i rozmowę nie tylko w czasie zajęć, ale również przy okazji wydarzeń towarzyszących, spotkań integracyjnych i meetup'ów. Stawiamy na bezpośredni kontakt, networking i budowanie relacji, które – jesteśmy pewni – zaprocentują w przyszłości!

Po piąte MEET-UPy
Obok studiów podyplomowych utworzyła się społeczność pasjonatów oraz praktyków zarządzania talentami w IT. W ramach społeczności dzielimy się wiedzą oraz dobrymi praktykami z zakresu talent development, HR i tworzenia przyjaznego miejsca pracy. Nasze cele realizujemy m.in. poprzez organizację meet-up'ów o tematyce związanej z rozwojem, przywództwem w IT oraz zarządzaniem talentami.

Po szóste SZKOLENIA I PRELEKCJE GOŚCINNE
Poza zespołem naszych wykładowców mamy grupę zaprzyjaźnionych ekspertów, którzy chcą dzielić się wiedzą i współpracują z Talent Management AGH. Nasi studenci będą mieli możliwość uczestniczyć w warsztatach szkoleniowych przygotowanych i prowadzonych przez wybitnych specjalistów i praktyków.
​
Po siódme PARTNERZY
Partnerzy kierunku: Freenovation, Motorola Solutions Polska, Objectivity, Brainly, Orange Polska, Sedlak&Sedlak, HR Influencers, HCM Deck, Re:view, EmployerBranding.pl wspierają nas merytorycznie i uczestniczą w przygotowaniu dla naszych studentów dodatkowych wydarzeń. 

Dostrzegamy i rozumiemy złożoność problemów w obszarze People & Culture w sektorze tech oraz IT. Wychodzimy im naprzeciw proponując konkretne rozwiązania i dając bazę do wypracowania własnych systemów i narzędzi. Na studia zapraszamy managerów, team leaderów, specjalistów i dyrektorów HR i rekrutacji, którzy rozwijają swe kompetencje w branży tech. Studia przygotowują do pełnienia strategicznych funkcji w obszarze Talent Development, People Management, Culture oraz do roli HR Business Partnera.

Polecam i zapraszam!
Justyna Pawlak-Mihułka
Pomysłodawca i Kierownik Merytoryczny 
Talent Management in Tech Companies WH AGH


Justyna Pawlak-Mihułka 
Kierownik Marytoryczny TMiTC & ITBM AGH | Partner & Co-Founder Freenovation.org
Opiekunka merytoryczna i pomysłodawczyni studiów podyplomowych IT Business Management oraz Talent Management in Tech Companies na Wydziale Humanistycznym AGH. Partnerka i współzałożycielka Freenovation.org. Dyrektor Programowy Konferencji FRONT EDGE. Ekspertka w zakresie diagnozy i wdrażania kultury innowacji, przywództwa. talent development i budowania strategii HR. Zrealizowała projekty konsultingowe dla firm o globalnym i lokalnym zasięgu, takich jak: Microsoft, UBS, Google, ABB, Codewise, Epam Systems, Air Liquid, Thomson Reuters, IBM, Gremi Media (Rzeczpospolita). Propagatorka zwinnej metodyki zarządzania projektami, idei Management 3.0 oraz samo-organizujących się zespołów w ramach organizacji horyzontalnych.

Media społecznościowe. Większość firm komunikację poprzez nie traktuje jako nieuniknioną konieczność, by dotrzeć do swoich pracowników i kandydatów. Część się ich boi. Niewiele potrafi wykorzystywać je prawidłowo. Na czym polega ich magia i jak ją uprawiać, opowiada Maciej Myśliwiec, właściciel Social Sky.

Na czym polega pozyskiwanie talentów przez media społecznościowe?
Najprościej mówiąc, na możliwości dotarcia do każdego pożądanego odbiorcy w dowolnym miejscu, w którym zazwyczaj bywa. Z jednej strony to kwestia naszej bezpośredniości i łatwości, a z drugiej – spotkania odbiorcy w sytuacji, w której zachowuje się bardziej naturalnie. W social mediach – z założenia – będzie zachowywał się dużo luźniej i bardziej „normalnie” niż w sytuacji stresującej, jak np. podczas tradycyjnej rozmowy. Można powiedzieć, że łapiemy go tam, gdzie jest sobą. Kiedy człowiek spotyka potencjalnego pracodawcę przez internet, ma czas na to, żeby zastanowić się, jak z nim porozmawiać i przygotować strategię postępowania. Jego obecność w sieci dostarcza różne wskaźniki, które mówią o tym, kim jest. To bardzo ważne, że pewne informacje jesteśmy w stanie zdobyć jeszcze zanim go poznamy. 

Jakie narzędzia oferują nam media społecznościowe do pozyskiwania talentów?
Mamy przede wszystkim serwis LinkedIn i pozostałe platformy „pracowe”, w pełni przystosowane do tego celu. Jednak tak naprawdę narzędzia oferowane przez media społecznościowe – Facebook, Twitter, Instagram, a nawet Snapchat (chociaż ten już mniej, bo powoli nam się kończy) i pozostałe – możemy zaadaptować na potrzeby pozyskiwania talentów.

Jakie korzyści płyną z używania mediów społecznościowych w rekrutacji?
Po pierwsze czas – zarówno pracodawcy, jak i pracownika – który możemy znacząco oszczędzić. Likwidujemy również problem odległości. Do naszego talentu mamy właściwie dostęp w każdym miejscu i o każdej porze. Zyskujemy też dużo lepsze targetowanie, bo naszą ofertę kierujemy do osób będących w konkretnej sytuacji życiowej. Jesteśmy w stanie potraktować kandydata jak klienta. Narzędzia w social mediach pozwalają nam stworzyć wysoko spersonalizowaną ofertę i dotrzeć z nią do idealnej dla nas osoby. Dzięki temu popełniamy mniej błędów, co znów jest dla nas oszczędnością pieniędzy, czasu, zachodu, emocji. Również osoba, do której docieramy przez media społecznościowe, reaguje na nasz kontakt dużo bardziej spokojnie. Jest w swoim środowisku i nie boi się tego, że musi wychodzić ze swojej strefy komfortu. 

Jakie wyzwania pojawiają się przy wykorzystaniu social mediów w rekrutacji?
Prawda, uczciwość i umiejętność czytania naszego odbiorcy. Musimy być bardzo dobrym obserwatorem i analitykiem, żeby wyłapać wszelkie nieprawidłowości i zafałszowania, jakie mogą się pojawić. Bardzo często nie jesteśmy w stanie tego zrobić bez zwykłej rozmowy twarzą w twarz, opierając się na sygnałach werbalnych i niewerbalnych. Tutaj musimy się opierać tylko i wyłącznie na tekście. Jest on wyzuty z emocji, dlatego nigdy nie wiemy, jak dana osoba zachowuje się w świecie rzeczywistym. Przez to, że nie wyciągnęliśmy jej z tej strefy komfortu, nie jesteśmy w stanie sprawdzić, jak zachowa się w sytuacji stresowej. Największe wyzwanie to nie popełnić błędu – nie nadać komuś cech, których tak naprawdę nie ma, i pozyskać kogoś, kogo faktycznie potrzebujemy. To ogromny nacisk na osoby zarządzające talentami w firmie, które muszą dobrze wyczuwać pewne elementy. Powinny one mieć niezawodną intuicję i umiejętność budowania relacji. Z drugiej strony jest to też kwestia narracji kandydata i konfrontacja jej z danymi, które pozyskaliśmy z innych źródeł. Monitoring i analityka po stronie rekrutera są bardzo ważne. 

Jakie media społecznościowe są najskuteczniejsze w pozyskiwaniu talentów?
To zależy od grupy, jaka ma być objęta naszym działaniem. Mogą być to narzędzia ogólnodostępne – jak LinkedIn, czy grupy na Facebooku, ale także służące do zarządzania – takie jak Asana, Slack i tym podobne. Warto jednak pamiętać, że popularne, darmowe portale są tymi, które skupiają najwięcej osób. To jest ich środowisko, w którym czują się bezpiecznie. Możemy powiedzieć, że Facebook czy LinkedIn będą najskuteczniejsze, bo mają największą liczbę użytkowników. Jednak już wkrótce to się zmieni, bo dojdzie kolejna grupa docelowa, z którą będziemy musieli nauczyć się komunikować przez „stories” czy aplikacje, których jeszcze nie znamy. Musimy też wziąć pod uwagę to, kim jest nasz potencjalny kandydat. Czy jest raczej bierny w mediach społecznościowych, bo taką ma branżę, czy może to aktywny użytkownik na poziomie „pro”, jeśli chodzi o nowe technologie i korzystanie z narzędzi komunikacyjnych. Tak jak przy każdym innym przekazie marketingowym, tak i tutaj precyzyjne określenie grupy docelowej jest bardzo ważne, żeby zrealizować cele rekrutacyjne i nie zmarnować ani pieniędzy, ani czasu.

Co trzeba umieć, żeby skutecznie rekrutować przez media społecznościowe?
Ktoś, kto rekrutuje przez media społecznościowe, powinien przede wszystkim sam przejść porządne szkolenie. Nie może być początkujący, to musi być zaawansowany użytkownik – ktoś, kto będzie wiedział, jak szukać, na co zwracać uwagę, gdzie znaleźć informacje. Ktoś, kto będzie biegle znał funkcje danego narzędzia. Jeżeli zlecimy takie zadanie komuś bez doświadczenia, bardzo łatwo może on zrazić kandydata, który może mieć dużo większą znajomość social mediów. 

Z czym zazwyczaj nie radzą sobie firmy w mediach społecznościowych?
Przede wszystkim nie potrafią się dobrze sprzedać. Zakładają, że to zwykła komunikacja, podobna do tej na wewnętrznych kanałach organizacji. Zapominają, że jest bardziej relacyjna i musimy się w niej dużo bardziej skupić na odbiorcy. Nie chodzi tu o dostarczenie mu „mięcha” marketingowego, tylko zrozumienie, w jaki sposób odczytuje on nasze informacje, ale też jakie są jego potrzeby. Firmy zazwyczaj przekładają jeden do jednego komunikację ze stron WWW czy wizytówek i pomijają jej odpowiednią personalizację. Mając trzy kanały, dla przykładu Facebook, Instagram i Twitter, powinniśmy przygotować trzy oddzielne wiadomości i sposób ich przekazania. Pracodawcy zwykle rzadko też sprawdzają statystki swoich kanałów, nie wiedzą więc chociażby, w jakich godzinach najlepiej komunikować się z odbiorcami. Dodatkowo zakładają, że nie muszą komunikować się regularnie i robią to tylko od czasu do czasu, kiedy mają coś do powiedzenia. Tymczasem budując relację, powinni komunikować się w sposób ciągły, wykorzystując algorytmy mediów społecznościowych i wiedzę, którą mają.

Jakie czynniki należy uwzględnić, tworząc strategię komunikacji w mediach społecznościowych?
Pierwszym jest samoświadomość firmy. Zastanowienie się, jaką ofertę chcemy przedstawić, jakie jej elementy są istotne, co jest w niej dla odbiorców interesujące, a co nie ma znaczenia. Następnie należy określić grupę docelową. Przy każdej rekrutacji powinniśmy stworzyć odrębną strategię dla każdego stanowiska bądź działu. To dlatego, że potrzebujemy na nie innych osób, o różnych kompetencjach, wiedzy, zainteresowaniach i oczekiwaniach. Istotny jest również wybór odpowiednich kanałów – segmentacja rynku implikuje kanały, poprzez które powinniśmy się komunikować. Potem następuje realizacja strategii, a na końcu ewaluacja całego procesu. Firmy często pomijają ten ostatni krok, nie zastanawiając się nad tym, co i dlaczego zyskały lub straciły, implementując strategię, nie sprawdzają skuteczności kampanii.

Czy popularność mediów społecznościowych wpływa na zmiany w procesach rekrutacji?
Oczywiście. W kontekście mediów społecznościowych nie możemy mówić o work-life balance. To media, które działają 24 godziny na dobę. Strony internetowe też, ale te nie wymuszają na odbiorcach określonych reakcji. Tutaj też coraz częściej to firmy szukają pracownika, a nie odwrotnie. W niektórych dziedzinach pracodawcy mają dużą konkurencję, bo propozycji pracy jest bardzo dużo. Dla wielu specjalistów sam sposób rekrutacji, komunikacji, rozmowy ma wpływ na ich ostateczną decyzję o przyjęciu oferty. Dlatego tak ważne są umiejętności miękkie, których coraz częściej uczy się już na poziomie akademickim. Tak, żeby absolwenci byli nie tylko ekspertami w danym obszarze, ale potrafili również zarządzać ludźmi i budować relacje.

Co sprawdza się najlepiej w pozyskiwaniu talentów w mediach społecznościowych?
Korzystanie z nowych kanałów i technologii pozytywnie zaskakuje odbiorców, więc nie bójmy się ich wykorzystywać. Nadal będę też podkreślał, jak ważne jest budowanie relacji i stawianie w komunikacji online kandydata na równi z rekruterem. Ważne jest pokazanie mu, że nasza firma nie jest bezpłciowym kolosem, tylko organizacją, która ma na celu dobro pracowników. Dlatego już od samego początku warto udowodnić, że chcemy nawiązać z nim fajną, partnerską relację.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Maciej Myśliwiec
Social Sky | AGH | Wykładowca Studiów Podyplomowych TMiTC WH AGH
Właściciel Specjalista ds. Mediów społecznościowych i komunikacji w biurze prasowym Akademii Górniczo-Hutniczej. Właściciel agencji social mediowej Sky. Wcześniej szef marketingu w XTRF Management Systems. Socjolog. Wykładowca na studiach podyplomowych: Media społecznościowe i content marketing, Zarządzanie sprzedażą i negocjacjami oraz Zarządzanie talentami w firmach technologicznych. Uczy komunikacji w mediach społecznościowych, analizy grupy docelowej oraz marketingu rekrutacyjnego. Prowadzi szkolenia dla firm i organizacji pozarządowych, zajmujących się strategiami komunikacyjnymi i budowaniem społeczności. Od lat związany z organizacjami pozarządowymi, członek zarządu Stowarzyszenia Wzmacniacz.org. 

Każda firma potrzebuje ambasadorów, w branży IT szczególnie. Specjaliści na liczbę ofert pracy w sektorze nie narzekają. Na wynagrodzenia również. Ekspert IT może wybierać, w jakiej firmie będzie pracował. Jak więc sprawić, by pracował u nas? Darmowy lunch, opieka medyczna i karta sportowa, z której nikt nie korzysta, już nie wystarczą. Firmy muszą postawić na wartości i relacje. A te należy budować wewnątrz. Z Kamilem Mirowskim z agencji MJCC rozmawiamy o zaangażowaniu pracowników jako ambasadorów marki pracodawcy.

​
Employee advocacy – czyli właściwie co?
W skrócie: employee advocacy (EA) to employer branding przez personal branding (śmiech). Czyli po polsku budowanie marki pracodawcy na bazie marek osobistych pracowników. Mówiąc o pracownikach, mam na myśli wszystkie osoby pracujące w firmie, a w szczególności wyższą kadrę managerską i samego szefa firmy. Często jest to spłycane do udostępniania przez pracowników treści marketingowych firmy, a to zdecydowanie za mało i może być co najwyżej wypadkową innych działań, które firma podejmuje, by wesprzeć swoich pracowników w budowaniu ich wizerunku jako ekspertów.

Dlaczego warto wdrożyć program EA?
Każda firma potrzebuje ambasadorów, w branży IT szczególnie. Specjaliści na liczbę ofert pracy w sektorze nie narzekają. Na wynagrodzenia również. Ekspert IT może wybierać, w jakiej firmie będzie pracował. Jak więc sprawić, by pracował u nas? Darmowy lunch, opieka medyczna i karta sportowa, z której nikt nie korzysta, już nie wystarczą. Firmy muszą postawić na wartości i relacje. A te należy budować wewnątrz. Kiedy to się udaje, pracownicy sami zaczynają polecać firmę, zapraszać do rekrutacji znajomych oraz dzielić się informacjami firmowymi. To istotne w kontekście budowania zaufania do firmy, co potwierdza raport 2019 Edelman Trust Barometer. Możemy z niego wyczytać, że 65% badanych uważa firmowych ekspertów technicznych za wiarygodne źródło informacji o przedsiębiorstwie. Poza tym EA przynosi wymierne korzyści; zgodnie z wynikami badania Kredible Employee Advocacy Study z 2016, programy, w które zaangażowanych jest co najmniej 1000 aktywnych pracowników, mogą dać ponad 1 900 000 USD ekwiwalentu reklamowego.

Jak zacząć wdrażać takie programy?
Jeśli chcemy mieć pracowników-ambasadorów, należy zacząć od wnętrza organizacji. Nikt przy zdrowych zmysłach nie będzie przekazywał informacji o tym, jak cudownie pracuje się w firmie, jeżeli faktycznie tak nie będzie. O tym jednak można przeczytać w innych rozdziałach tego ebooka. Na potrzeby naszej rozmowy przyjmijmy, że twoja firma to cudowne miejsce pracy, wypełnione samymi spełnionymi, szczęśliwymi i lojalnymi pracownikami. To doskonały początek, by zacząć ich wspierać, pomagać im nieść informację o wspaniałym pracodawcy, u którego mieli szczęście się zatrudnić. Część z nich może czuć opór przed „wykorzystaniem ich profili prywatnych” w działaniach firmy. Dlatego rolą pracodawcy jest udowodnić, że nie chce wykorzystywać profili pracowników, a wesprzeć ich w budowaniu ich własnego wizerunku jako ekspertów w branży. 

Od czego zacząć?
Nie ma lepszego motywatora niż przykład z góry. Warto zacząć więc od warsztatów EA dla członków zarządu. Według raportu 2019 Edelman Trust Barometer 47% respondentów uważa CEO (a 44% członków zarządu) za wiarygodne źródło informacji o firmie. Dlatego tak ważne jest, aby osoby piastujące najwyższe stanowiska miały świadomość, że chcąc, czy nie chcąc – budują wizerunek firmy. Przykładem może być Wojciech Seliga, CEO i współzałożyciel firmy Spartez, znany w świecie developerów z ciętego języka. Obok tej postaci nie da się przejść obojętnie. Albo się go „kupuje” albo wręcz przeciwnie. Jednego nie można mu odmówić – jest charakterystyczny. Dzięki wygłaszanym jawnie poglądom dokonuje pierwszej selekcji potencjalnych pracowników. Oglądający go developerzy dzielą się na tych, którzy chcieliby z nim pracować, i na tych, którzy nie mogą sobie tego wyobrazić. Połowa roboty rekrutacyjnej dzieje się sama. Przykładem może być również Michał Sadowski oraz kilka innych postaci z firmy Brand24. Michał swoją charyzmą, kreatywnością i usposobieniem przyciąga podobnych do siebie ludzi. W branży technologicznej każdy wie, że na rozmowę kwalifikacyjną do Michała należy przyjść z kebabem. W dodatku nie jest frontmanem, który zamyka resztę zespołu w piwnicy. Jego współpracownicy tacy jak Mikołaj Winkiel, Mick Griffin, czy Mateusz Czech, występują na konferencjach branżowych, budując zarówno swój wizerunek, jak również wizerunek Brand24. 

A co ze „zwykłymi pracownikami”?
Pracownicy często nie identyfikują się z firmą i to jest podstawowy problem. Wprowadzając EA, należy zachować ostrożność. Równie łatwo pracowników zrazić, jak i zarazić ideą ambasadorstwa. Pomocne mogą być warsztaty z personal brandingu, na których uczestnicy nauczą się, jak można budować markę osobistą, jakimi narzędziami się posługiwać, a przede wszystkim – zrozumieją, że to im się zwyczajnie opłaca.
​
Jak wspierać pracowników w budowaniu ich marki osobistej?
Najtrudniejsza jest stała aktywność w portalach społecznościowych. Najczęstszym pytaniem, które pada na warsztatach ze strony pracowników jest: „a co my mamy publikować?”. Jeżeli przyjmiemy zasadę, że publikujemy tylko wtedy, gdy mamy coś ciekawego do przekazania, firma powinna stworzyć pracownikom okazje oraz pomóc przy przygotowywaniu publikacji. Poniższy przykład doskonale ilustruje, co możemy zrobić.

*DELL uznawany jest za prekursora w temacie wykorzystania mediów społecznościowych w komunikacji biznesowej. Obecnie w firmie prowadzony jest program treningowy dotyczący komunikacji w social media. Każdy pracownik, który bierze udział w programie otrzyma na koniec certyfikat oraz dołączy do społeczności „Dell Champions” – ambasadorów marki w mediach społecznościowych. Obecnie Dell posiada ponad 1200 ambasadorów (championów) z 84 krajów. Korzystają oni z narzędzia stworzonego już w 2013 roku - EveryoneSocial, które miało pomagać pracownikom w tworzeniu oraz publikacji treści na ich kontach w różnych kanałach social media. Amy Heiss (szefowa programu) podkreśla, że narzędzie nie ma służyć do dzielenia się informacjami o samej firmie i marce. W 80% powinny być to treści informacyjne, pomocne i interesujące dla konsumentów lub związane z prywatnymi zainteresowaniami pracowników. Tylko jedna piąta tej komunikacji może dotyczyć samej marki. Dzięki temu pracownicy czują się wspierani przez pracodawcę w tworzeniu i publikacji merytorycznych treści, a więc również w budowaniu ich wizerunku jako ekspertów w branży.

Oczywiście program EA musi być przemyślany, a pracowników trzeba szkolić, zamiast zakładać, że sami z siebie będą wiedzieli, co robić. Ale jest też kilka elementów, które można wdrożyć niemal od ręki.
• Pomóż w optymalizacji profili w mediach społecznościowych.
• Wspomagaj pracowników w tworzeniu eksperckich tekstów.
• Zorganizuj grupy pracowników chętnych do wzięcia udziału w programie.
• Poprowadź otwarte warsztaty czy meet-up dla osób z zewnątrz.
• Zgłaszaj swoich pracowników do wystąpień na konferencjach.
• Stwórz bank artykułów merytorycznych.
• Pozwól udzielać komentarzy eksperckich swoim pracownikom

Co twoi m zdanie m jest najważniejsze przy wprowadzaniu programu EA?
Najważniejsze jest nie zapominać o autentyczności. Nie wszyscy pracownicy będą chcieli, mogli czy potrafili wypowiadać się na konferencjach, webinarach, pisać czy tworzyć innego rodzaju treści. Szczególnie, gdy mamy do czynienia z umysłami ścisłymi – wyciskanie z nich humanistycznych kompetencji na siłę może skończyć się katastrofą. Wdrażaj system powoli, małymi krokami, zarażając nim kolejnych pracowników. Dawaj im wsparcie merytoryczne, redaktorskie, szkoleniowe. Pokaż, że ci zależy, aby to oni wypadli dobrze. I pamiętaj, że to nie sprint, a maraton. Efektów nie zobaczysz po dwóch tygodniach. Pojawią się po dłuższej chwili, ale za to zagoszczą w twoim przedsiębiorstwie na stałe.

Czy nie ryzykujemy, że wypromujemy ekspertów, którzy od nas odejdą?
W pewnym momencie wprowadzania programu może się pojawić taka wątpliwość i ktoś zapyta „a co, jeżeli my zrobimy z pracowników ekspertów, a oni od nas odejdą?”. Patrzę na to inaczej. Wsparcie w tworzeniu marki osobistej może budować lojalność pracowników. Zawsze będą pamiętać, w jakim przedsiębiorstwie otrzymali wsparcie, a i rynek pamięta, pod jaką marką eksperci wy - stępowali na konferencjach. A to, że odejdą? Jeśli odejdą, niech przynajmniej opowiadają, jak fantastycznie było pracować w twojej firmie. To również może być częścią programu EA.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Kamil Mirowski
Head of Digital Communication w agencji MJCC
Dyplomowany (SGH) specjalista ds. marketingu internetowego. Komunikacją w mediach cyfrowych zajmuje się od 2008 roku. Poza codzienną pracą w employerbrandingowej agencji prowadzi szkolenia oraz warsztaty z wykorzystania mediów cyfrowych w komunikacji biznesowej. Dzieli się wiedzą merytoryczną pozyskaną podczas pracy na pierwszej linii frontu. Autor artykułów branżowych, prelegent oraz organizator spotkań o tematyce około-marketingowej. Pracował z takimi markami jak: InPost, Onet, Dr. Oetker, Jutrzenka (Colian), Warka (Grupa Żywiec), AXA Polska, Muzeum Łazienki Królewskie, Mlekpol, Nespresso, Canon, Lyreco, Capgemini.