Candidate experience. Jak dbać o kandydatów i ich pozytywne doświadczenia w rekrutacji? - wywiad z Anną Tyrańską

O candidate experience jest głośno od dłuższego czasu. Dbanie o kandydatów i ich pozytywne doświadczenia w procesie rekrutacji to żmudna praca, która warta jest zachodu, bo przekłada się na konkretne korzyści dla pracodawców. O wadze doświadczeń w procesie rekrutacji oraz działaniach, jakich nie można pomijać, opowiada Anna Tyrańska, Team Leader i Business Assurance Manager z Alexander Mann Solutions Polska. 


Sporo mówi się ostatnio na temat candidate experience, czyli doświadczenia kandydatów w procesach rekrutacyjnych, jednak działania pracodawców w tym obszarze wciąż pozostawiają wiele do życzenia. Według raportu Candidate Experience, przeprowadzonego przez eRecruiter, aż ośmiu na dziesięciu kandydatów ma wrażenie, że nikt nie zApoznał się z wysłanymi przez nich aplikacjami. Jak ocenia Pani te wyniki?
Firmy twierdzą, że kładą bardzo duży nacisk na candidate experience i starają się cały czas poprawiać swoje standardy. Jednak ze względu na liczbę zgłoszeń, nie do końca sprawdza się to w praktyce. Nie za dobrze działa już pierwszy kontakt z odbiorcami. Wielokrotnie kandydat nie dostaje żadnej informacji zwrotnej na nadesłane CV, nawet tak krótkiej jak „Dziękujemy, dostaliśmy twoją aplikację”. Z tego co obserwuję, dużo się o tym – 05 Wzrost znaczenia candidate experience mówi, jednak systemy zarządzania procesami rekrutacji nie są na tyle efektywne, by dały do zrozumienia kandydatom, że ich CV jest przeglądane. Na tym polu jest wiele do zrobienia.

Dlaczego w ostatnim czasie odnotowujemy wzrost znaczenia candidate experience w procesach rekrutacyjnych?
Bierze się to stąd, że bardzo duża liczba pracodawców ma problem z obsadzeniem stanowisk. Dla przykładu, u nas w Krakowie, przechodząc przez galerię handlową, można zobaczyć ogłoszenia o poszukiwanych pracownikach praktycznie w każdym sklepie. Zwiększa się także popyt na pracowników korporacji, przede wszystkim tych z branży informatycznej, która rozwija się bardzo szybko. Potrzebujemy coraz więcej specjalistów tworzących strony internetowe, dopasowujących oprogramowanie do urządzeń mobilnych czy też wykonujących wiele innych działań, jakie kształtują dzisiejszy zautomatyzowany świat. Nie nadąża za tym niestety edukacja na uczelni. Nie mamy na rynku tylu specjalistów, by wykonać wszystkie zlecone zadania. Podobna sytuacja jest w innych branżach. Dookoła otwierają się kolejne firmy, zatem popyt na kandydatów cały czas rośnie. Problem w tym, że nie wiadomo, skąd ich brać. Pracodawcy zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, jak ważny jest kandydat – czasami poświęcając mu nawet więcej uwagi niż pracownikom. Procesy rekrutacji są zwykle bardzo długie i nieefektywne, co nie ułatwia nawiązywania relacji z kandydatami. Osoby, które otrzymują odpowiedź, muszą czekać na nią średnio miesiąc. A to i tak grupa, która jest w mniejszości. Osiem na dziesięć osób nie dostaje informacji zwrotnej w ogóle. To błąd, tym bardziej, że ze strony firm potrzeba pozyskania zasobów ludzkich jest wielka, a wciąż rosnący niedobór talentów nie ułatwia jej zaspokojenia. Spośród dwóch przedsiębiorstw, które poszukują tego samego specjalisty, to, które przeprowadzi kandydata przez proces szybciej, ma większą szansę na zainteresowanie go sobą i zachęcenie do współpracy. Sytuacja na rynku pracy cały czas zmienia się na korzyść kandydatów. Większość szukających pracy może więc być pewna, że za miesiąc będzie ją już mieć – zwłaszcza na rynku IT.

Co sprawiło, że rynek pracy tak się zmienił?
Przede wszystkim napływ nowych inwestycji, co w bardzo szybkim tempie generuje masę nowych stanowisk pracy. Dotyczy on wielu branż, ale wyjątkowo dynamicznie wpływa na IT. To branża, która pod wieloma względami nie jest łatwa, również w zakresie zdobywania wiedzy. Tym bardziej szybka potrzeba dostarczania pracowników nie jest prosta do zrealizowania. Nie da się „nauczyć IT” z dnia na dzień. 

Ma pani spore doświadczenie jeśli chodzi o rynek pracy w Irlandii. Czym różni się tamtejszy candidate experience od tego funkcjonującego na naszym rynku?
Wbrew pozorom sam rynek nie różni się tak bardzo. W Irlandii za to inaczej wygląda system agencyjny. Tam agencja działa bardziej w imieniu kandydatów, jako taki agent, który poszukuje im pracy, podczas gdy w Polsce jest odwrotnie. Natomiast z perspektywy pracy w takiej agencji wiem, że firmy nie do końca radzą sobie z szybkim przeprocesowaniem aplikacji. Pracuję w firmie polskiej, ale na rynku brytyjskim też widzę problem z błyskawicznym przeprowadzeniem rekrutacji. Sytuacja wygląda następująco: firma otrzymuje dużą liczbę aplikacji, następnie odbywa się szybka selekcja, która jednak zwalnia,kiedy dochodzi do momentu wymagającego zaangażowania menedżerów. Wtedy niestety zaczynają się trudności. Firmy nie do końca zdają sobie sprawę z tego, że proces powinien być przeprowadzony szybko i sprawnie. Nie myślą długofalowo i nie dostrzegają długoterminowych skutków swoich powolnych działań. Tymczasem warto pamiętać, że nawet jeśli nie mają dla kogoś pracy teraz, to ten ktoś może być dobrym pracownikiem za parę lat. Pytanie, czy wtedy będzie chciał z nimi rozmawiać.

Z badania, o którym wspomnieliśmy na początku, wynika, że tylko jeden na czterech pracodawców prowadzi badania opinii kandydatów. Czy mogłaby polecić Pani przykładowe narzędzia, które mogą wesprzeć taką analizę doświadczeń kandydata?
Według dostępnych danych, na rynku jedynie około 20% kandydatów jest proszonych o feedback nt. procesu rekrutacyjnego. Myślę, że ankieta to pierwsze narzędzie do badania opinii kandydatów, jakie powinniśmy brać pod uwagę. My prosimy w niej o ocenę rekrutacji zarówno tych, którzy przeszli proces pomyślnie, jak również osoby odrzucone po którymś z etapów. Na tej podstawie można wprowadzić wiele istotnych poprawek w procesie rekrutacji. Jak np. ta dotycząca usprawnienia kontaktu ze strony firmy. Nie możemy liczyć na dobry odbiór nas jako pracodawcy, jeśli nie udzielamy aplikującym żadnej odpowiedzi lub też oddzwaniamy do nich po zbyt długim czasie oczekiwania. W takiej sytuacji wielu aplikujących traci do nas cierpliwość, i nie tylko rezygnuje z kontaktu z nami, ale też zachowuje w głowie nasz negatywny wizerunek. Poproszenie o feedback dostarcza nam wiedzy o własnych błędach, pozwalając ich uniknąć w przyszłości. Właściwie można powiedzieć, że już samo spytanie się o opinię naszych kandydatów pomaga nam wygrywać, bo pozycjonuje nas jako pracodawcę doceniającego ich zdanie.

Jakie są dobre i złe praktyki w obszarze candidate experience?
Po pierwsze pamiętajmy o tym, że każdy kandydat chciałby być traktowany wyjątkowo. U osób z branży IT, na które popyt jest ogromy, czasem te oczekiwania są bardzo wygórowane. Mimo wszystko każdy oczekuje szacunku, więc przede wszystkim bardzo dobrą praktyką jest wysłanie informacji zwrotnej od razu po otrzymaniu aplikacji. Ważne jest, aby był w niej zawarty przybliżony czas oczekiwania na kolejne etapy procesu. Jeżeli wiemy, że wynosi on 2 tygodnie, powinno to być jasno określone, np.: „skontaktujemy się z Panem/Panią do dwóch tygodni”. Dzięki temu kandydat będzie wiedział, że ktoś do niego zadzwoni czy napisze w określonym czasie, nie trzymając go w nieskończoność w niepewności. Po drugie bardzo ważne jest to, aby dotrzymywać obietnic i pozostawać z aplikującymi w kontakcie. Nawet kiedy nie mamy jeszcze odpowiedzi menedżera, a minął tydzień czy dwa, dobrze o tym poinformować. Wyjaśnić, jak wygląda sytuacja, np.: „Wciąż czekamy na decyzję, ale poinformujemy Panią/ Pana, jak tylko zostanie ona podjęta”. Dla naszych odbiorców to sygnał, że o nich pamiętamy i szanujemy ich czas. Kolejną istotną rzeczą jest wspomniany już wcześniej feedback. Okazuje się on dużym problemem polskich pracodawców, co można wnioskować z tego, że niewiele osób dostaje jakąkolwiek informację zwrotną. Natomiast jeżeli już się pojawia, to często w niekoniecznie konstruktywnej formie: „ktoś inny był lepszy”, „ma Pani/Pan za mało doświadczenia”. Warto więc dbać o jego profesjonalne udzielanie. Powinien on pomóc kandydatowi zrozumieć, jakie są jego mocne, a jakie słabe strony i nad czym ma dalej pracować. Jego zadaniem jest też zachęcanie do tego, by aplikujący pozostał z nami w kontakcie. Jeżeli wiemy, że – brzydko mówiąc – kandydat nie jest nam teraz potrzebny, to warto mieć świadomość, że w perspektywie kilku miesięcy/lat może się to zmienić, a dana osoba zacznie być pracownikiem na wagę złota. Ważne więc też, by również po feedbacku utrzymywać kontakt.

Dlaczego tak często to się nie udaje i kandydat, zamiast dobrego, „zyskuje” złe doświadczenie – Z czego to wynika?
Przede wszystkim – tak, jak powiedziałam wcześniej – chodzi o naprawdę dużą liczbę aplikujących. Są oferty, na które spływa np. 400 zgłoszeń. Firmy skupiają siły na ich przejrzeniu i pozyskaniu możliwie najlepszych talentów. Natomiast na zadbanie o całościowy kształt procesu rekrutacji i jego odpowiedni odbiór przez każdego kandydata brak im już czasu lub odpowiedniej organizacji pracy. Dodatkowo w przypadku branży IT HR-owcy poszukują osób na wiele różnorodnych stanowisk, nie zawsze mając na ich temat wystarczającą wiedzę. To z kolei bardzo łatwo wyłapywane jest przez aplikujących. Takie są właśnie główne powody dla których doświadczenia kandydatów są złe: ilość i czasochłonność pracy, skakanie z tematu na temat bez możliwości podszkolenia się w ich zakresie. Żeby zapobiec wynikającym z nich nieprzyjemnym sytuacjom, dobrze by było wprowadzić pewną specjalizację. Każdy rekruter powinien przejść szkolenia techniczne, pozwalające mu rozmawiać z kandydatem na podstawowym poziomie znajomości danego zagadnienia. W wielu grupach dyskusyjnych na Facebooku można przeczytać, jak pracownicy z różnych branż wyśmiewają pytania i brak wiedzy rekruterów. Wśród nich przeważają przedstawiciele IT – „Rekruter zapytał mnie, jak koduję w Javie, a ja przecież pracuję Javascriptem”. To takie proste, podstawowe błędy, które dla osób spoza branży IT mogą być niezauważalne, natomiast mają ogromny wpływ na to, jak firmy są postrzegane przez aplikujących. Jak wynika z wielu moich rozmów z pracownikami IT, kandydaci potrafią być pod wrażeniem osoby, która zadając pytania, wie, o czym mówi.

Czy zna Pani przykłady firm, którym udaje się zapewnić pozytywne doświadczenia?
Google na przykład jest firmą która robi świetne candidate experience. Oceniają wszystkich według tych samych kryteriów, zawczasu jasno określając jak będzie wyglądał cały proces. Na YouTube.com można nawet znaleźć filmik, w którym opowiadają, jak wygląda rekrutacja, co dodatkowo podkreśla ich transparentność. Uprzedzają też o tym, że zajmuje to trochę czasu, a na odpowiedź można czekać przez kilka tygodni lub nawet miesiąc. Na samym początku informują, że jest trudno, ale zapewniają też, że warto czekać. Fajnym przykładem jest również Zappos, którego nie mamy w ogóle na rynku polskim. Jest to firma, która w bardzo dobry sposób zarządza candidate experience i dąży do tego, by kandydat już jako pracownik był maksymalnie zaangażowany w pracę. Aplikant zostaje sprawdzony nie tylko pod kątem umiejętności technicznych, ale również dopasowania do kultury wewnętrznej. W ten sposób rekrutacja przechodzi bardziej w etap onboardingu. Jako przykład dobrych praktyk mogę podać również swoją firmę. Dbamy o dobre doświadczenia naszych aplikujących, prowadzimy ankiety sprawdzające ich wrażenia i pytamy w nich o feedback. Kiedy dostajemy negatywną informację zwrotną, np. któryś kandydat powie, że bardzo długo trwał proces zwrotu pieniędzy za dojazd na spotkanie, kontaktujemy się w celu wyjaśnienia jej przyczyn. Wywołuje to zamierzony efekt – kandydat czuje się doceniony, bo ktoś chciał z nim porozmawiać i obiecał mu, że będziemy pracować nad rozwiązaniem jego problemu. Dobrym przykładem firmy, która coraz bardziej dba o candidate experience, jest też Rolls-Royce.

Jak Candidate Experience wpływa na wizerunek firmy jako pracodawcy?
W ponad 90% przypadków jest tak, że jeśli kandydat był dobrze traktowany w procesie rekrutacyjnym to nawet jeśli nie dostanie u nas pracy, będzie chciał brać udział w kolejnych rekrutacjach. 95% osób, bez względu na to, czy zostały u nas zatrudnione, czy nie, chętnie poleci nas innym. Jednym słowem, aplikujący kształtują nam bardzo dobrą opinię na rynku pracy, ale tylko jeśli są zadowoleni z procesu. Dodatkowo budujemy lojalność klienta. 90% zadowolonych kandydatów – w zależności od tego, czy są naszymi klientami – będzie bardziej przywiązanych do naszych produktów/usług lub z większym prawdopodobieństwem zacznie z nich korzystać. Mówimy o pozytywach, ale to negatywy mają dużo większy zasięg. Coraz częściej osoby ze złym doświadczeniem w kontakcie z jakąś firmą dzielą się tym poprzez social media. Jeżeli organizacja nie dba o swoich pracowników i rozniesie się to po rynku, klienci tracą do niej zaufanie. Dobrze pamiętam, jak parę lat temu wyszły informacje, o tym, że pracownicy Biedronki są nieludzko traktowani. Co myślisz o takiej marce? Czy pójdziesz tam zrobić zakupy? Takie pytanie zadają sobie konsumenci. Dla mnie candidate experience jest bardzo podobne do employee experience. Jeżeli chcemy kogoś przyjąć do naszej firmy, to już od samego początku powinniśmy budować jak najlepsze wrażenie, które później płynnie przejdzie w doświadczenie pracownika.

Pozytywna opinia znajomych jest jedną z najczęstszych przyczyn chęci aplikowania do danej firmy. Jak pracodawcy motywują pracowników lub też jakich narzędzi używają, aby pracownicy pozytywnie mówili o firmie, w której pracują?
Prawda jest taka, że pracownik będzie pozytywnie mówił o firmie, jeżeli będzie się w niej czuł dobrze. Wiadomo, że pracodawcy używają narzędzi materialnych, jak np. bonusy, bo one dość dobrze działają. Przeprowadzają rożnego rodzaju badania wewnątrz firm, np. badanie satysfakcji pracowników. U nas robi się je raz w roku. Sprawdzamy w nich, czy jesteśmy dobrym pracodawcą, czy odpowiednio inwestujemy w kapitał ludzki. Na podstawie analizy wyników pracujemy nad elementami, które były ocenione źle. Usprawnianie obszarów, które nie do końca spełniały oczekiwania, działa również motywująco. Dużo jest przy tym działań marketingowych. W ogłoszeniach porozwieszanych na drzwiach naszej firmy zachęca się do tego, żeby polecać pracowników. Mówi się o bonusach za każde polecenie i tym, żebyśmy tworzyli własną kulturę, polecając znajomych, którzy pasują do naszego zespołu. I faktycznie, dane potwierdzają, że duży procent zespołu to osoby z polecenia. 

Jak ocenia Pani przyszłość candidate experience na polskim rynku? Czy wydaje się Pani, że powstaną specjalne narzędzia, które będą usprawniać cały proces rekrutacyjny?
Uważam, że musi się coś zmienić – musimy poprawić działania wobec kandydatów. Boom na rynku IT się nie skończył i nie skończy się jeszcze przez długi, długi czas. Coraz więcej osób stara się przebranżowić: uczy się programowania, idzie na studia techniczne po to, żeby być w stanie pracować na tym rynku. Natomiast on i tak jeszcze przez wiele, wiele lat będzie potrzebował ludzi. W naszej rozmowie skupiamy się na IT, bo to świetny przykład, ale to nie jedyna branża, która cierpi na niedobór talentów. Wspomniałam o rekruterach: potrzebujemy programistów, więc zwiększa się też popyt na osoby, które będą w stanie ich znaleźć i z nimi rozmawiać. Brakuje spawaczy czy murarzy, bo uczniowie zamiast szkół zawodowych wybierają licea. Cały czas będziemy się borykać z brakiem ludzi. Kandydatów będzie mało, w związku z czym pracodawcy będą musieli sobie zdać sprawę z tego, że mówienie o candidate experience to nie wszystko. Trzeba zacząć traktować takiego aplikanta jak klienta – to dla mnie najważniejsze motto. To nam zależy, żeby kandydat zaczął z nami pracować. Im szybciej zdamy sobie z tego sprawę, tym szybciej zaczniemy go odpowiednio traktować i zwiększymy prawdopodobieństwo, że rzeczywiście przyjmie naszą ofertę. Pamiętajmy też, że ogromna liczba kandydatów na etapie przedstawienia oferty mówi „nie”, bo od innej firmy otrzymała kontrofertę z lepszymi warunkami. Wszystko wiąże się z tym, że mamy już rynek pracownika i kandydat może sam zdecydować, co jest dla niego najlepsze, a nie dziękować za pierwszą pracę, w której dostanie opcję rozmowy. Druga rzecz jest taka, że musimy pomyśleć też o employee experience, czyli doświadczeniach pracowników. Co z tego, że świetnie przeprowadzimy kandydata przez proces rekrutacji i zatrudnimy go u nas w firmie, jeżeli po paru latach odejdzie, bo nie będzie miał możliwości otrzymania awansu czy też dobrych szkoleń. Dlatego obecnie trendem, o którym zaczyna się mówić, jest też „learn daily”. Coraz więcej firm, zdając sobie sprawę z tego, jak ciężkie jest zdobycie specjalisty, decyduje się na zatrudnianie ludzi młodych, którzy będą w stanie nauczyć się jak najwięcej. Wewnątrz firm powstają ścieżki kariery zawodowej po to, żeby tych osób nie tracić. Zamiast zatrudnić specjalistę z 20-letnim stażem, przedsiębiorstwa same sobie takich specjalistów wychowują. Dzięki temu pracownik jest zadowolony, bo ma możliwość rozwoju, również w kwestii finansowej i nie musi szukać pracy nigdzie indziej. Natomiast firma może sobie pozwolić na szukanie ludzi bez doświadczenia, bo szkoli pracowników na wyższym szczeblu, którzy będą w stanie przekazać tę wiedzę dalej. To bardzo obszerny temat i – według mnie – ogromnie płynny. Candidate experience to dopiero początek. Pracodawcy muszą zdać sobie sprawę z tego, że trzeba bardzo poważnie podchodzić zarówno do kandydatów na rynku, jak i pracowników. 


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Anna Tyrańska
Alexander Mann Solutions Polska Team Leader & Business Assurance Manager | Wykładowca TMiTC AGH
Pełni funkcję Business Assurance Managera w firmie Alexander Mann Solutions Polska, wspierając firmę Rolls-Royce w Wielkiej Brytanii. Odpowiada za ciągłe usprawnianie procesów rekrutacyjnych i onboardingowych klienta. Z Rolls-Royce związana od 2013 roku i od początku zaangażowana w usprawnianie Candidate Experience. Początkowo była odpowiedzialna za wyszukiwanie kandydatów do pracy w Rolls-Royce Submarines i Civil Nuclear, zajmowała się również przeprowadzaniem ich przez cały proces rekrutacyjny. Następnie jako Team Leader odpowiadała za procesy wspomagające rekrutacje, których celem było efektywne wprowadzanie pracowników na stanowiska pracy. Od 2014 roku posiada certyfikat trenerski „GVT Accredited Trainer” z AMS i jest aktywnie zaangażowana w prowadzenie szkoleń wewnętrznych. Anna jest absolwentką Gospodarki i Administracji Publicznej ze specjalnością zarządzanie zasobami ludzkimi na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie.