Czasy, w których wielu pracowników w dużo większym wymiarze niż do tej pory pracuje zdalnie, sprzyjają szukaniu nowych rozwiązań, narzędzi i aplikacji spod znaku HR Tech. Na co zwrócić uwagę, aby wdrożone rozwiązanie odpowiadało na potrzeby pracowników i firmy, i zostało z nami na dłużej? Wyjaśniamy w poniższym poście.

1. Masz ogromny wybór
Podobno od przybytku głowa nie boli 😉 A teraz pomyślcie, że myśląc o wdrożeniu aplikacji HR Tech macie do wyboru ok….300 rozwiązań z całego świata. Aplikacje zmieniające doświadczenia kandydatów oferują oczywiście dostawcy ze Stanów Zjednocznych, Azji, Europy, a także Polski. Przy czym to, że aplikacja powstała i jest rozwijana w innej części globu niż nasza nie powinno Was (od razu 😉) zniechęcać. Wiele z oferowanych rozwiązań ma już klientów w Polsce i Europie, a ich sposób funkcjonowania jest często zgodny z europejskimi przepisami dotyczącymi ochrony danych osobowych. A zatem, jeśli tylko przeszkodą nie jest dla Was konieczność korzystania z aplikacji czy porozumiewania się z dostawcą w języku angielskim, nie powinniście się obawiać. Boom na rozwiązania HR Tech nie ominął też Polski. W zależności od tego, jak zdefiniujemy sobie rozwiązanie HR Tech, doliczyć możemy się ponad 100 dostawców różnych rozwiązań w Polsce. Do tego możemy dodać mnóstwo aplikacji „uniwersalnych” (nie dotyczących stricte procesów HR-owych), np. usprawniających komunikację w firmie, zarządzanie projektami czy sposobem umawiania spotkań. Jedno jest pewne, na rynku są już aplikacje wspierające każdy element procesów HR-owych.

2. Nie ma rozwiązań HR Tech najlepszych dla każdego
W serwisach takich jak LinkedIn czy Facebook, w szczególności podczas dyskusji na różnych grupach HR-owych i nie tylko, dość często można spotkać pytania:
„Cześć, jaki ATS polecacie?”
„Szukam narzędzia do komunikacji wewnętrznej, co Wam się sprawdza?”
Pomijając pytania wrzucane na wspomniane grupy przez samych dostawców usług 😉, którzy testują w ten sposób popularność swoją i konkurencji, to nie jest to najlepiej postawione pytanie 😊. Przydatność i funkcjonalność rozwiązania w danej firmie będzie zależała od wielu czynników. Przykładowo, w przypadku systemów ATS (Applicant Tracking System), są rozwiązania lepiej sprawdzające się w przypadku wewnętrznych zespołów rekrutacji i takie, które świetnie sprawdzą się w agencjach rekrutacyjnych. Z kolei, w przypadku rozwiązań wspierających komunikację firmową, znaczenie ma choćby stopień geograficznego rozproszenia pracowników czy dostępność do firmowych urządzeń, z których pracownicy korzystają na co dzień (może są to komputery stacjonarne, laptopy, tablety, a może jedynie smartphony). Dlatego pytając o polecenie na wspomnianych grupach (do czego też zachęcam), warto nieco doprecyzować swoje pytanie wskazując charakterystykę i specyfikę firmy, która powinna być uwzględniona przy doborze narzędzia. Oczywiście, bardzo istotnym czynnikiem branym pod uwagę powinny być same funkcjonalności i możliwości narzędzia. W tym momencie warto zdawać sobie sprawę z tego, że…

3. Nie ma rozwiązań idealnych
Warto wziąć pod uwagę, że jest (prawie) niemożliwe, że znajdziesz rozwiązanie, które będzie w 100% spełniało określone przez Ciebie wymagania względem poszukiwanego narzędzia. Nie mówimy tutaj oczywiście o dedykowanych rozwiązaniach napisanych stricte pod Wasze potrzeby (często będzie to dużo droższe rozwiązanie i wiele firm nie może sobie na nie pozwolić). Dlatego przy tworzeniu listy wymagań wobec narzędzia (tak, zdecydowanie warto wiedzieć, czego się dokładnie szuka i mieć taką listę), możesz od razu oznaczyć te, które stanowią dla Was „must have” i pozostałe typu „nice to have”, a potem…i tak przygotować się na elastyczność. To proces podobny do poszukiwania pracownika 😉 Warto mieć określony poszukiwany profil i jego składowe, a potem mimo wszystko być gotowym na to, co przyniesie życie 😉

4. Musisz umieć policzyć korzyści z wdrożenia aplikacji
Na wdrożenie aplikacji będziesz potrzebować zgody „decydenta”, szefa zespołu, działu albo kilku działów, a może nawet szefa firmy. Z pewnością pojawią się pytania „po co nam to”, ale też „co nam to da” albo nawet hasło „do tej pory jakoś radziliśmy sobie bez tego narzędzia”. Przygotuj się dobrze, policz i podsumuj. Zrób zestawienie pokazujące ile obecnie (czasu, pieniędzy) zajmuje korzystanie z narzędzi alternatywnych (bądź ich braku). Pomocne będzie też podsumowanie „co się stanie, jeśli tego nie wdrożymy”.

 5. Wybór (tzw. research) to nieco więcej niż porównanie funkcjonalności opisanych na stronie dostawcy
Sam proces poszukiwania i wstępnego wyboru narzędzia warto przeprowadzić z głową: dowiedzieć się co w szczegółach oznaczają poszczególne funkcjonalności, jakie korzyści dadzą Twojej firmie (czy ich potrzebujesz?), jak wygląda sam proces uruchomienia narzędzia w Twojej firmie (możliwe, że nie obędzie się tutaj bez kontaktu z zespołem IT), a także wsparcie w trakcie jego korzystania.

6. Wdrożenie to więcej niż wysłanie pracownikom maila z loginem i hasłem
W “dniu zero”, czyli w momencie właściwego wdrożenia aplikacji w całej firmie, potrzebujesz nieco bardziej zaawansowanych działań niż przekazanie pracownikom informacji o ich loginie i haśle do aplikacji. Potrzebny będzie pomysł na zainteresowanie pracowników narzędziem (w szczególności jeśli stosowanych rozwiązań w firmie jest już kilka czy kilkanaście), a także przystępne zaprezentowanie im możliwości i korzyści, jakie daje pracownikom narzędzie.

 7. Adopcja aplikacji nie będzie zachodzić samoistnie
Tak jak sam moment startu aplikacji powinien być wspierany działaniami osoby lub zespołu odpowiedzialnego za wdrożenie aplikacji i pokazywać pracownikom korzyści z narzędzia, tak samo jest to konieczne w trakcie korzystania z aplikacji. Wdrażając narzędzie, z którego korzystanie jest korzyścią, ale nie obowiązkiem pracownika, nie możemy spodziewać się, że 100% pracowników (ani nawet 80 czy 90%) będzie z niego korzystało. I również nie należy rozpatrywać tego w kategoriach porażki. Warto tutaj rozróżniać też jednorazowe czy sporadyczne skorzystanie z narzędzia w porównaniu z korzystaniem systematycznym, a także korzystanie z wybranych funkcji narzędzia w porównaniu z korzystaniem w wielu możliwości narzędzia.

8. Moment odnowienia umowy to moment na ponowne policzenie korzyści z wdrożenia aplikacji
Przyjdzie taki moment, w którym Twój decydent – lub nawet Ty sam(a) – zadasz sobie pytanie „co nam to dało”. Zdecydowanie warto zadać sobie to pytanie i wrócić w tym momencie do ustaleń opisanych w punkcie 4. Czy zakładane korzyści udało się dzięki nowemu narzędziu zrealizować? W jakim stopniu? Przygotowanie odpowiedzi na te pytania ułatwi (Tobie i decydentowi) podjęcie decyzji o przedłużeniu (lub nieprzedłużaniu) umowy z dostawcą na kolejne miesiące czy nawet rok.
Mam nadzieję, że powyższa lista pytań ułatwi Ci podejście do procesu wyboru nowej aplikacji HR Tech (lub innej) z dużą świadomością i uważnością. W razie pytań, możesz napisać marta@greatdigital.pl – pomogę!
 
Post został po raz pierwszy opublikowany na blogu Great Digital
 
------------------------------------------------------
 
Marta Pawlak-Dobrzańska
Założyciel/Strateg i Analityk HR w Great Digital z 15-letnim doświadczeniem w branży (w tym ponad 11 lat w Pracuj.pl). Wspiera firmy w zwiększaniu efektywności procesów HR m.in. poprzez realizację badań candidate i employee experience oraz wdrożenia nowych technologii poprawiających doświadczenia kandydatów i pracowników. Prelegent na licznych konferencjach. Wykładowca na studiach podyplomowych Talent Management in Tech Companies na AGH, gdzie prowadzi kursy Analiza danych w HR oraz Digital HR.
 
 

Niedobór talentów wpływa nie tylko na intensyfikację działań skierowanych do kandydatów, ale również tych mających na celu zatrzymanie w firmach dotychczasowych pracowników. To jeden z celów polityk z obszaru zarządzania talentami. Na czym to polega, jakie ryzyko wiąże się z takimi działaniami oraz co oznacza odniesienie sukcesu w tym obszarze? – na te pytania odpowiada Magdalena Kopyściańska, HR Business Partner i Head of HR w Siili Solutions. 

Jak wyglądają zadania HR Business Partnera w nowoczesnych organizacjach IT?
Z pewnością w każdej organizacji są one nieco inne. Na podstawie doświadczeń w firmach, w których pracowałam, mogę określić HR Business Partnera jako „people managera”. Jest to osoba, która wspiera menedżerów technicznych w zarządzaniu ludźmi. Jej obowiązki są bardzo kompleksowe. Zaczynając od tworzenia marki pracodawcy, przez wsparcie lub prowadzenie rekrutacji, aż po współpracę z menedżerem i jego zespołem – feedback, planowanie rozwoju talentów, kwestie dobrego samopoczucia i komfortu pracowników.

Czy to rola związana bardziej z biznesem, czy rekrutacją?
To z pewnością rola bardzo biznesowa. Nawet jeśli obejmuje jakieś aspekty rekrutacji, to obecnie zarządzanie ludźmi w firmach jest nieodłączną częścią biznesu. Powiedziałabym, że HR Business Partner to taki tłumacz, który ma przekładać biznes na język ludzi i w drugą stronę – oczekiwania ludzi na język biznesu. Jest to ktoś, kto stara się, żeby ludzie wiedzieli, gdzie i po co pracują, i potrafili znaleźć w firmie swoje miejsce.

Co mieści się pod pojęciem „zarządzanie talentami” – o jakich działaniach możemy tu mówić?
Muszę na początku przyznać, że nie przepadam za tym terminem – jego definicja zakłada istnienie jakiejś bardziej utalentowanej grupy, którą trzeba się zajmować, i takiej, na którą nie zwraca się uwagi. Dlatego mam swój opis, który sprawdza się w moim życiu zawodowym: zarządzanie talentami to wspieranie potencjału ludzi w organizacji. Wszystkich, a nie wybranej grupy. W branży IT przez długi czas koncentrowano się na wsparciu rozwoju technicznego pracowników. Obecnie obserwujemy jednak, że programiści są bardzo nakierowani na samorozwój i teraz właściwie co najwyżej nie należy im w tym przeszkadzać. Rośnie natomiast potrzeba wspierania ich w miękkich i biznesowych aspektach, które są zazwyczaj słabszą stroną zespołów w tej dziedzinie. Mam tu na myśli nabywanie kompetencji liderskich, menedżerskich, negocjacyjnych, umiejętności współpracy z klientem, bycia konsultantem. Oczywiście HR Business Partner nadal wspiera również w rozwoju technicznym, pomaga połączyć potrzeby i ambicje pracowników z możliwościami danej organizacji.

Jakie są według Pani najważniejsze zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach, jeśli chodzi o zarządzanie talentami w IT?
Pamiętam, że w dużych korporacjach, w których pracowałam, zarządzanie talentami było bardzo ustrukturyzowanym procesem. Raz do roku menedżerowie wybierali 10% pracowników, którzy trafiali następnie na różne ścieżki rozwoju – liderskie, techniczne. Firmy odchodzą już od takich rozwiązań, podobnie jak od ocen okresowych, które zresztą były powiązane z tymi awansami. Osoby wysoko ocenione trafiały do tzw. grupy „high potential”, która otrzymywała nowe propozycje kariery w firmie. Obecnie oceny zastępowane są spotkaniami „one to one” nastawionymi na feedback. Zarządzanie talentami opiera się właśnie na spotkaniu pracownika z jego liderem. W naszej organizacji odbywają się one raz na dwa miesiące, dzięki czemu znamy potencjał rozwojowy każdego talentu w firmie. Im mniejsza organizacja, tym to podejście może być bardziej spersonalizowane, podczas gdy w większej zastępowane jest rozwiązaniami systemowymi. Według mnie trendem jest zachęcanie pracowników do tego, by sami dbali o swój rozwój, podczas gdy firmy tworzą ku temu możliwości. 

Z jakimi wyzwaniami mierzą się teraz HR Business Partnerzy?
Największymi wyzwaniami HR Business Partnera w branży IT jest utrzymanie dobrych pracowników w organizacji oraz stworzenie warunków, które pozwolą im nieustannie się rozwijać.

Jakimi kompetencjami musi wykazać się osoba, która wiąże swoją przyszłość ze stanowiskiem HR Business Partnera?
HR Business Partner powinien być dojrzałą osobą, która ma już doświadczenie w HR-ze, jako że ta rola łączy kilka obszarów tej branży. Od rekrutacji – świadomości tego, jak wygląda dobrze stworzony profil rekrutacyjny i kogo konkretnie szukamy, przez aspekty administracyjne – jak znajomość prawa pracy, aż po kwestie coachingowe i mentoringowe. Dobrze, żeby była to osoba orientująca się w trendach na rynku i starająca się być na bieżąco zarówno w branży HR, jak i tej, dla której pracuje.

Pracowała Pani zarówno w mniejszych organizacjach z kulturą start-upową, jak i w dużych firmach. Czym się różnią te środowiska, jeśli chodzi o zarządzanie talentami?
Start-upy mają to do siebie, że tam właściwie wszyscy robią wszystko, co jest akurat potrzebne. HR Business Partner często jest tam jedyną osobą od rekrutacji w całej organizacji. Prowadzi dokumentację kadrową, rekrutację, wspiera biznes w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W większych organizacjach natomiast te role są bardziej wyspecjalizowane. Wyznaczone są jednostki, które zajmują się kadrami i pracami, czy zarządzaniem talentami, a HR Business Partner jest taką rola pośrodku. Zbiera informacje ze wszystkich obszarów i ma głęboką świadomość tego, jakie procesy zachodzą w firmie i jak sprawnie poprowadzić te, które zachodzą w jego obszarze.

Czy istnieje ryzyko związane z wprowadzeniem systemu zarządzania talentami? Jeśli tak, to jakie?
Istnieje zarówno ryzyko wprowadzenia takiego systemu, jak i niewprowadzenia go. Bez systemu zarządzania talentami tracimy możliwość obserwowania, jaki potencjał drzemie w naszych ludziach. W codziennej pracy pokazują nam, owszem, fragment swoich kompetencji, ale nie mamy świadomości tego, co ich interesuje, co robią prywatnie. Wprowadzenie tego systemu umożliwia nam dowiedzenie się o nich więcej. Z kolei z drugiej strony – czyli w sformalizowanych systemach zarządzania talentami – możemy zauważyć, że firma tworzy coś interesującego dla siebie, niekoniecznie ludzi. Docelowo obie wersje prowadzą do utraty talentów – ludzie, którzy nie są odpowiednio „zaopiekowani”, będą wychodzić z organizacji i szukać innych możliwości rozwoju, ale również ci oprawieni w zbyt sztywne ramy będą próbowali z nich uciec.

Kiedy może my mówić, że firma osiągnęła sukces w zarządzaniu talentami?
Ciężko powiedzieć, bo poza mitycznymi organizacjami, jak na przykład Google, nie znam takich, które osiągnęły pełen sukces w zarządzaniu talentami. Myślę, że prawda rynkowa jest taka, że wszyscy są gdzieś w połowie tej drogi. Większość firm radzi sobie całkiem dobrze, a jednak zastanawiam się, czy ten pełen sukces jest możliwy do osiągnięcia – z pewnością wymagałby dużego budżetu na zarządzanie kompetencjami. Dobrze wdrożone systemy powodują, że świadomi swoich potrzeb rozwojowych ludzie znajdują szanse na ich realizację w organizacji, w której są. Firma jest na tyle elastyczna, żeby zmienić lub nawet stworzyć dla nich osobny projekt. Zbudować ścieżkę kariery, która odpowiada ich zainteresowaniom i ambicjom. To bardzo trudny proces, który wymaga znalezienia wspólnych interesów osoby i biznesu oraz wspólnej drogi do ich realizacji. Zazwyczaj zaangażowany jest w niego nie tylko HR Business Partner, ale też zarząd firmy czy dział sprzedaży. Jeśli firma nie sprzedaje kompetencji ludzi w odpowiedni sposób, to miejsce na rozwój tych kompetencji w tej organizacji nie istnieje.

Jak będą się zmieniać miejsca pracy programistów? I jak HR może na te zmiany reagować?
Coraz silniejszym trendem na rynku jest to, że programista nie jest już tylko dobrym inżynierem, ale również dobrym konsultantem, który potrafi wejść w konstruktywny dialog z odbiorcą swoich produktów i dostosować to, co produkuje, do potrzeb klienta. Kompetencje przyszłości będą związane z konsultingiem, umiejętnością rozmów z klientem. HR bardzo może pomóc inżynierom w tym aspekcie. Absolwenci wychodzą z uczelni zazwyczaj bez tych kompetencji, bo ich rozwój skupiony jest na umiejętnościach technicznych. HR może wspierać ludzi w poprawie ich kompetencji miękkich, komunikacyjnych, rozumieniu biznesu i potrzeb klienta.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.


Magdalena Kopyściańska
Siili Solutions - HR Business Partner/ Head of HR | Wykładowca TMiTC WH AGH
Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego i Uniwersytetu w Strasburgu. Od prawie 13 lat związana z obszarem rozwoju pracowników. Doświadczenie zdobywała zarówno w międzynarodowych korporacjach, jak i mniejszych firmach o kulturze start-upu. Od 6 lat związana z sektorem IT. Doświadczona trenerka, coach, assessor Assessment i Development Center. Entuzjastka rozwoju opartego na mocnych stronach. Od wielu lat z powodzeniem wdraża i rozwija liderów oraz menedżerów.