Startujemy z rekrutacją na II-gą edycję 2017/2018 studiów podyplomowych Talent Management in Tech Companies WH AGH!

Już dziś możesz zarezerwować sobie miejsce w gronie studentów jedynych w Polsce studiów z zakresu zarządzania talentami w branży technologicznej! Wystarczy, że się z nami skontaktujesz. Opłaty możesz dokonać w późniejszym terminie.

Co nowego w programie?
Wprowadziliśmy kilka zmian w programie, który został wzbogacony o kursy będące uzupełnieniem dla poprzedniej edycji. Wśród nowych propozycji znajdziecie m.in. przedmioty z zakresu analizy danych w HR, retencji i rotacji pracowników, digital HR oraz psychologii selekcji i rekrutacji.

Unikatowa kadra wykładowców
Do zespołu wykładowców dołączyli nowi eksperci oraz influencerzy! A wśród nich: Piotr Prokopowicz (PhD, UJ), Marzena Arszyńska (Sabre), Marek Benio (PhD, UEK), Marta Dobrzańska (Great Digital), Katarzyna Reinfuss (Motorola) oraz Damian Pokrywka (Sedlak&Sedlak).
Nasi studenci mają możliwość uczestniczyć w zajęciach prowadzonych przez praktyków z Objectivity, Brainly, Orange Polska, Luxoft, Aon, CapGemini oraz Schibsted!

Nowi partnerzy kierunku
Na liście partnerów kierunku pojawiło się stowarzyszenie Talent Management in Tech, które zapewnia wsparcie merytorycznie oraz Sedlak&Sedlak, który w ramach współpracy dostarcza raporty i analizy do realizacji kursów. Wkrótce informacje o nowych partnerach!
Wszystkie szczegóły dotyczące rekrutacji znajdziecie na stronie www.talent-management.pl
​

Polecam!
Justyna Pawlak Mihułka
Pomysłodawca i Opiekun Merytoryczny TMiTC
Studia Podyplomowe WH AGH
www.talent-management.pl
 

Piotr Sarecki o Agile Workingu w organizacji
2017/05/16, Katarzyna Małkowska
W wywiadzie dla GoldenLine Piotr Sarecki opowiada o zasadach Agile Workingu, wyzwaniach z nim związanych i jego znaczeniu w pracy działu HR.

Piotr Sarecki – Strategic Transformation Manager w Aon, członek zarządu Talent Management in Tech. Odpowiedzialny za budowanie globalnych modeli biznesowych i ich wdrażanie w wielu lokalizacjach, zarządzanie programami i zmianą w przedsiębiorstwie. Specjalizuje się w wewnętrznych, strategicznych fuzjach i przejęciach, automatyzacji procesów biznesowych i usprawnianiu komunikacji w firmie. W swojej pracy skupia się na budowaniu strategii oraz ich realizacji poprzez działania taktyczne. Absolwent Uniwersytetu Jagiellońskiego i Oxford Brookes University (MBA), wykładowca na studiach Talent Management in Tech na AGH.​

Czym jest właściwie Agile Working i jak odnieść jego zasady do pracy w dziale HR?
Piotr Sarecki: Agile Working to nowe podejście do zarządzania pracą i przestrzenią. Organizacja dostarcza opcje, manager ustala z pracownikiem zasady. Kładziemy nacisk na rozliczanie z rezultatów – to od pracownika zależy, jak dany projekt jest realizowany – nas interesuje efekt końcowy. Bardzo ważna w tej koncepcji jest dojrzałość kadry zarządzającej. Kierownik wyzbywa się absolutnej kontroli nad każdym zadaniem, nad którym pracuje podległy mu zespół, pełniąc bardziej funkcje „Służebnego Managera” – kogoś, kto kreuje środowisko pracy i pomaga pracownikom w wykonywaniu swoich zadań z maksymalną efektywnością, jednocześnie nie będąc ich „nadzorcą” w starym postrzeganiu roli managera.
Co ciekawe, nie jest ważne, czy obszarem roboczym jest tworzenie oprogramowania, zarządzanie zespołami (M3.0) czy zarządzanie przestrzenią biurową – chodzi o te same pryncypia, czyli Trust & Empowerment – Zaufanie i Upełnomocnienie. Bez tych dwóch fundamentów nie ma Agile Workingu.

Jak Agile Working ma się do podziału strefy prywatnej i zawodowej w kontekście Work Life Balance?
PS: Zauważamy swoistą ewolucję pojęcia Work Life Balance w Work Life Integration, czyli zamianę równowagi w integrację, zespolenie tych dwóch aspektów naszego życia. Balansowanie to utrzymywanie czegoś w stanie równowagi, w rzeczywistości tak jak na huśtawce – raz jesteś na górze, raz na dole – okresy idealnej równowagi są bardzo rzadkie. Balans implikuje konflikt, traci się coś na korzyść czegoś, raz wygrywa praca, raz życie prywatne. Przeciwnie w integracji – wedle tej koncepcji obie sfery przenikają się, współistnieją.
WLI do tej pory było domeną wyższej kadry zarządzającej, sprzedawców, konsultantów biznesowych – czyli zawodów, w których liczy się rezultat końcowy, zamykanie transakcji, dostarczanie pełnych produktów, a mniej ważne jest to, czy dana osoba „przesiedziała” 8 godzin przy swoim stanowisku.
Stara teoria mówi, że z 24-godzinnej doby 8 godzin poświęcamy na pracę, 8 na sprawy prywatne i odpoczynek, a pozostałe 8 godzin na sen. W praktyce to się jednak nie sprawdza. W koncepcji WLI mój dzień jest dostosowany do moich potrzeb, interesy zawodowe przeplatane są z prywatnymi, to ja decyduję kiedy pracuję, skąd i w jaki sposób – to jest prawdziwy Agile Working.
Integracja pracy z życiem osobistym tak naprawdę zawsze istniała, my tylko sztucznie chcieliśmy podzielić dobę. Może miało to sens w epoce industrialnej, gdzie wychodząc do pracy w fabryce czy kopalni rzeczywiście odcinaliśmy się na określony czas od życia prywatnego – w epoce informacyjnej jest to raczej niemożliwe do osiągnięcia.
Dla osób nadal nieprzekonanych – zadajmy sobie kilka pytań: Kto nie sprawdza FB w pracy? Nie zdarzyło ci się wyskoczyć do lekarza w godzinach pracy? W swoim czasie wolnym nie masz tak, że myśli uciekają do zadań z pracy lub spotykając koleżankę z pracy w sklepie nie rozmawiacie o sprawach zawodowych – zaliczasz te chwile do czasu przeznaczonego na pracę czy do czasu wolnego?

Jakie są główne różnice w podejściu Agile w dziale HR i w pozostałych obszarach działania organizacji?
PS: Biorąc pod uwagę ewolucję działów HR z czystej administracji kadrowej do modelu HR Business Partneringu, możemy zauważyć potrzebę częstych kontaktów HRBP z klientem – czyli działem, z którym współpracuje. Czy jest lepszy sposób, żeby poznać swojego klienta, niż praca z nim ramię w ramię? Oczywiście w przypadku, gdy pracujemy na danych wrażliwych, organizacja powinna zapewnić pokoje/strefy odosobnienia, by osoby, które nie powinny widzieć pewnych danych (np. listy płac), nie miały możliwości do zajrzenia HRBP w ekran laptopa.
Agile Working w HR to też ścisłe dopasowanie usług kadrowych do potrzeb klientów – jesteśmy tam, gdzie klient nas potrzebuje i kiedy nas potrzebuje, tutaj znowu przebija się koncept „Servant Leadership”, tak promowany przez Jurgena Apello w jego koncepcie „Management 3.0”. Zapewniamy pracownikom takie warunki pracy, aby mogli skupić się na osiągnięciu celu, nie będąc rozpraszani przez poboczne zadania, nieistotne z perspektywy dostarczenia produktu końcowego.
Dział HR jest po części odpowiedzialny za wprowadzanie modelu Agile, dlatego powinien służyć przykładem reszcie pracowników. W związku z tym ważne jest, by działy HR jako pierwsze przechodziły na AW i były swoistymi agentami zmiany.

Jakie korzyści dla organizacji mogą płynąć z zastosowania Agile Workingu?
PS: To swojego rodzaju wolność wyboru, autonomia – jestem dorosły, wiem jakie cele ma moja organizacja i swoje pomysły wpasowuję w ogólne cele firmy. Nie ma znaczenia, czy jestem przy biurku, w kafejce, w bibliotece, w domu czy na lotnisku – to ja definiuję moje miejsce pracy oraz sposób, w jaki tę pracę wykonam.
Agile Working to deal pracodawcy z pracownikiem: ufam ci, że wykonujesz swoją pracę na maksymalnym poziomie efektywności, daję ci ogromną autonomię i dopuszczam do popełniania błędów – w zamian oczekuję ponadprzeciętnych korzyści i myślenia „out of the box”.
W konsekwencji firma staje się bardziej innowacyjna, następuje swobodny przepływ pomysłów między ludźmi, skutkuje to bardziej kreatywnymi sposobami rozwiązywania problemów, zwiększoną lojalnością pracowników oraz ich mniejszą retencją – co ma niebagatelny wpływ na finanse przedsiębiorstwa; to wszystko w dłuższym horyzoncie czasowym. W krótszym z korzyści dla pracodawcy możemy wymienić m.in. mniejsze sumarycznie koszty biura (możemy umieścić ok 20-30% więcej osób na takiej samej powierzchni), lepszy przepływ informacji, wyższą produktywność pracowników, synergię (ludzie robią podobne rzeczy razem, zespoły się nie dublują).
Z pracowniczego punktu widzenia – do korzyści podejścia Agile możemy zaliczyć możliwość uczestniczenia w ciekawych projektach, poznanie nowych ludzi, zarządzanie własnym czasem i miejscem pracy, oszczędność czasu – nie biegam do swojego biurka non stop, po prostu siedzę obok osoby, z którą w danym momencie pracuję lub używam sprzętu do pracy zdalnej, pracując z domu. Czuje się doceniony przez mojego pracodawcę – daje mi dowolność wyboru i liczy się z moim zdaniem. To trochę jakbyśmy byli freelancerami na etacie.

Jakie są wyzwania związane z Agile w firmach?
PS: Tu musimy zauważyć, że AW to rewolucyjna zmiana, która musi być wprowadzona w odpowiedni, przemyślany sposób.
Najważniejszy jest odpowiedni, wysoki poziom dojrzałości kadry zarządzającej. Jeden kierownik, który upiera się przy mikrozarządzaniu może zepsuć całą koncepcję AW. Musimy zgodzić się na swoisty „trade off” – wyzbywamy się części kontroli, ale w zamian zyskujemy lepsze produkty i usługi oraz bardziej zmotywowane zespoły.
Możemy też napotkać na opór ze strony pracowników: tracą przecież biurko – stałe miejsce pracy, „azyl”. Praca jest mniej przewidywalna i bardziej wymagająca. Częstość iteracji i praca w dynamicznie komunikujących się zespołach wymaga dużego zaangażowania (jesteśmy obecni mentalnie tu i teraz). Dla pracowników dobrze odnajdujących się w strukturach hierarchicznych, dla których kariera to mozolne wspinanie się szczebel po szczeblu drabiny korporacyjnej, szokiem mogą być zespoły, w których każdy pomysł traktowany jest na równi i każdy ma kawałek pracy do wykonania.
W kwestii aranżacji biura – polityka czystego biurka może być wyzwaniem. Jeżeli mogę codziennie siedzieć gdzie indziej, zostawiam biurko przy którym siedzę dzisiaj w czystości (czyli np. kubek po kawie odnoszę do kuchni i myję po sobie). Dlatego tak ważny jest plan wdrożenia i wspierająca kadra zarządzająca.

W jaki sposób Agile Working można odnieść do zarządzania zmianą?
PS: Aglile Working musimy zacząć postrzegać w kategorii Transformacji Biznesu i sposobu na usprawnienie działalności firmy, a nie tylko jako nowy algorytm na ustawienie biurek w przestrzeni.
W kształtowaniu biura musimy pomyśleć o kilku wymiarach miejsca pracy:

1. Czas – kiedy ludzie wykonują pracę
2. Lokalizacja – gdzie ją wykonują
3. Zadania – czym się zajmują
4. Źródło – kto to robi

Mając opracowane podstawy, możemy przejść do dekonstrukcji/konstrukcji nowej przestrzeni, patrząc na to, że zmieniamy nie tylko miejsc, ale i sposób wykonywania pracy.
Przy projektach związanych z zarządzaniem zmianą zawsze musimy patrzeć na to, co chcemy osiągnąć, nie tylko przez wizję i cele organizacji, ale przede wszystkim „oczami pracownika” czyli – WIIFM (z ang. „What’s In It For Me) – co ja z tego mam.
Niezbędne będzie też odpowiednie przygotowanie technologiczne przedsiębiorstwa: laptopy (najlepiej lekkie), softphone’y bądź komunikatory internetowe z możliwością konferencji/wideokonferencji.
Przygotowanie planu wdrożenia jest tu absolutną koniecznością, wraz z przekonaniem kadry zarządzającej i wdrażającej (przy nacisku na zespoły wspierające, od IT przez HR po Finanse).
Bardzo pomocne są tutaj warsztaty z pracownikami; ludzie muszą rozumieć, jak zmiana na nich wpłynie, czego mogą się spodziewać, jakie są zasady i ramy współpracy oraz jak zaradzić początkowym problemom.

Gdzie można się nauczyć, jak pracować w takim trybie?
PS: Agile Working to całkiem nowa koncepcja na naszym rynku, ale globalnie jest już wykorzystywana w wielu organizacjach. W Aon miałem możliwość doświadczenia AW na własnej skórze, pracując w naszym biurze głównym w Londynie. 3,5 tysiąca osób pracujących w trybie Agile w jednym budynku – niesamowita atmosfera współpracy, instynktownie czujemy, że to biuro „żyje”.
Na studiach podyplomowych Talent Management in Tech na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie propagujemy ten model zarządzania wśród studentów. Całe studia, których program ułożony jest przez praktyków zarządzania i ekspertów w swoich dziedzinach, skonstruowane są wokół „Agile Mindset” – zwinnego podejścia do pracy, projektów, zarządzania i rozwijania talentów w organizacjach.
Razem z kilkoma wykładowcami założyliśmy stowarzyszenie TmiT – organizujemy meetupy, konferencje, szkolenia oraz pracujemy nad następnym kierunkiem studiów. Oczywiście wszystko w koncepcji Agile! Zapraszamy na naszą stronę i na nasz profil na Facebooku.

​

Wywiad ukazał się w serwisie w ramach patronatu medialnego GoldenLine nad studiami podyplomowymi Talent Management in Tech Companies WH AGH.

HUMANIŚCI W STARTUPACH

Program stażowy dla studentów kierunków humanistycznych w startupie technologicznym.

Programiści, analitycy, graficy i administratorzy baz danych. Takie zawody najczęściej kojarzone są z branżą technologiczną i startupową. Krakowskie Brainly chce odczarować takie podejście i pokazać, że na humanistów również czekają ekscytujące wyzwania w startupach.

Dla kogo staż w startupie?

Program skierowany jest przede wszystkim do studentów ostatnich lat kierunków humanistycznych. To okazja dla każdego studenta kierunków humanistycznych, który z jednej strony interesuje się edukacją, a więc bliskie jest mu to, czym zajmuje się Brainly, a z drugiej jest osobą otwartą na nowe technologie, nie bojącą się wyzwań i chcącą poszerzyć wiedzę w tych obszarach. Wymaganiem jest także dobra znajomość języka angielskiego, ponieważ w krakowskim biurze Brainly pracuje kilkanaście narodowości, a więc komunikacja odbywa się właśnie w tym języku. Dodatkowym atutem na pewno będzie dobra znajomość nowych technologii i biegłość w mediach internetowych, ale przede wszystkim pozytywne nastawienie i chęć zaangażowania się w jeden z najciekawszych startupów edukacyjnych świata.

Cel programu:
Stażyści będą mieli okazję pracy przy realnych projektach z zespołem Brainly. “Chcemy pokazać, że mimo, iż startupy kojarzone są głównie z nowymi technologiami, to jest w nich sporo miejsca dla osób z humanistycznymi talentami. To niesamowita okazja, by przy jednym projekcie pracowali humaniści z programistami” tłumaczy Ola Wiśniewska, Manager ds. HR w Brainly. “Oprócz standardowego procesu rekrutacyjnego, kandydaci przejdą taki sam onboarding jak każdy pracownik naszej firmy i dołączą do naszego zespołu”. Dzięki temu będa oni mogli poczuć się częścią zespołu i zdobyć bezcenne doświadczenia związane z procesem rekrutacyjnym oraz początkami pracy w firmie technologicznej. Docelowo do ich zadań należeć będzie praca przy projektach związanych z polską wersją Brainly oraz udział w szkoleniach z zakresu rekrutacji, PRu i komunikacji, Employer Brandingu, marketingu i mediów społecznościowych, Business Development, Product/Software Development, zarządzania społecznością, a także poznają specyfikę branży Technologii Edukacyjnych. Finałowym etapem stażu będzie hackaton, popularna forma pracy nad określonym problemem wśród branży technologicznej, podczas którego stażyści pracować będą pod okiem specjalistów Brainly.

Zainteresowanych zapraszamy do aplikacji na: http://jobs.brainly.co/job/679762
Na zgłoszenia czekamy do 14 maja 2017!

O Brainly:
Brainly to przestrzeń dla nauki tworzona przez uczniów dla uczniów. To największa społeczność edukacyjna świata, łącząca ponad 80 milionów użytkowników. Uczniowie gimnazjów i liceów zadają pytania związane z przedmiotem szkolnym, a nasza społeczność w ciągu minut udziela odpowiedzi! Brainly działa od 2009 roku, z siedzibą w Krakowie, a także biurem w Nowym Jorku i Barcelonie. W 2017 roku, każdego dnia społeczność uczniów odpowiada na ponad 100 000 pytań o przedmioty szkolne. Polska wersja portalu to Zadane.pl.

Brainly jest partnerem studiów podyplomowych Talent Management in Tech Companies WH AGH.

Damian Pokrywka

Od dłuższego czasu w Polsce występuje problem z niedoborem informatyków. Zgodnie z danymi GUS brakuje ich aż 50 tysięcy. Jak wynika z raportu Sedlak & Sedlak o rynku pracy IT aż 91% firm informatycznych ma problemy z pozyskaniem wykwalifikowanych kandydatów. Dodatkowym utrudnieniem jest malejąca liczba absolwentów kierunków informatycznych. W 2007 roku było ich ponad 17 tys., podczas gdy w 2014 roku niespełna 13 tys.
 
W tych okolicznościach naturalne jest, że firmy IT wymyślają i wdrażają kolejne narzędzia wspomagające przyciągnięcie i utrzymanie pracowników. Jednym z ciekawych rozwiązań jest premia rekomendacyjna. Jest ona przyznawana za polecenie nowego pracownika i wypłacana zazwyczaj, jeśli polecony kandydat spełni określone warunki.
 
Najczęściej spotykanymi wymogami są:
- pozytywne przejście okresu próbnego,
- wysoka ocena pracy poleconej osoby przez jej przełożonego.
 
Zgodnie z danymi WorldatWork prawie jedna trzecia firm dzieli wypłatę premii na część wypłacaną bezpośrednio po zatrudnieniu pracownika i część wypłacaną po przepracowaniu przez niego określonego czasu. Najczęściej okres ten wynosi od półtorej miesiąca do pół roku. Z założenia narzędzie to ma poprawiać efektywność rekrutacji i wspierać retencję pracowników. Czy w branży IT sprawdza się ten rodzaj premii?
 
Trudno jednoznacznie rozstrzygnąć. Z jednej strony tak, ponieważ zgodnie z danymi WorldatWork w 2014 roku 13% pracowników pochodziło z polecenia a według danych SHRM jest to aż 25%. Warto też wziąć pod uwagę, że pracownicy z polecenia często są lepiej dopasowani do stanowiska, lepiej znają kulturę organizacji i orientują się w realizowanych przez firmę projektach – wszystkie te czynniki ułatwiają adaptację w nowym miejscu pracy, a ta może przekładać się na zadowolenie pracownika. Z perspektywy przedsiębiorstwa dobrze zaprojektowany program poleceń może obniżyć koszty rekrutacji a zaoszczędzone środki mogą zasilić budżet wynagrodzeń. Wyższa zaś płaca zwykle wpływa na retencję pracowników.
 
Informatykom bardzo opłaca się polecanie pracowników. Zwykle za rekomendację specjalistów firmy płacą 2-5 tys. PLN, choć słyszy się także o kwotach przekraczających 10 tys. PLN. Dobrym przykładem jest firma Kainos z Gdańska, która na swojej stronie oficjalnie chwali się premią wysokości 3 000 GBP, czyli prawie 15 000 PLN. Zgodnie z danymi WorldAtWork kwoty te są różne w zależności od stanowiska.  Dla specjalistów jest to 1 000 – 2 500 USD, a dla stanowisk kierowniczych często nawet 5 000 USD i więcej.
 
Nie dziwi zatem frustracja rekruterów w branży IT, którzy zwracają uwagę na pokusę nadużycia. Jeśli wynagrodzenie za polecenie jest relatywnie wysokie, pojawia się ryzyko, że pracownicy zaczną kanibalizować pracę rekruterów. Mogą się oni skupiać na polecaniu zamiast na swoich codziennych obowiązkach. Mówi się nawet o przypadkach, kiedy programiści prowadzą regularny search żeby zarobić dodatkowe pieniądze. Biorąc pod uwagę, ile można zyskać niektórzy pracownicy przyjmują opisaną postawę.
 
Czy jednak więcej zawsze znaczy lepiej? Niekoniecznie. Można tu podać przykład firmy Siilli Solutions Poland (software house z Wrocławia), która otwarcie komunikuje, że nie stosuje premii rekomendacyjnych. Pracownicy powinni polecać firmę nie dlatego, że zostaną za to dodatkowo nagrodzeni finansowo tylko dlatego, że faktycznie podoba im się to, gdzie pracują. Dodatkowo my chcemy, żeby polecali nam osoby, z którymi realnie chcą pracować w zespołach, a nie dla samego polecenia. Jeśli pracownicy nie polecają firmy, problemu należy szukać głębiej. Jeśli ktoś ma wśród znajomych potencjalnego kandydata do pracy to i tak poleci firmę, mimo że nie dostanie za to premii - komentuje Karolina Dudkiewicz, Recruitment Manager w Siilli Solutions Poland.
 
Potwierdza to także przykład firmy Google. Laszlo Bock – były dyrektor działu HR firmy Google opisuje w swojej książce sytuację, kiedy Google podwoiło premię rekomendacyjną z 2 000 do 4 000 dolarów i nie miało to żadnego wpływu na liczbę poleceń w firmie.
 
Podsumowując, trudno jest jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie czy warto wprowadzać premie rekomendacyjne. Na pewno zależy to od strategii firmy i jej otoczenia. W wielu organizacjach mogą się one sprawdzić, jednak nie ulega wątpliwości, że system ten powinien być sensownie zaprojektowany by dobrze spełniał swoją funkcję.