Niedobór talentów wpływa nie tylko na intensyfikację działań skierowanych do kandydatów, ale również tych mających na celu zatrzymanie w firmach dotychczasowych pracowników. To jeden z celów polityk z obszaru zarządzania talentami. Na czym to polega, jakie ryzyko wiąże się z takimi działaniami oraz co oznacza odniesienie sukcesu w tym obszarze? – na te pytania odpowiada Magdalena Kopyściańska, HR Business Partner i Head of HR w Siili Solutions. 

Jak wyglądają zadania HR Business Partnera w nowoczesnych organizacjach IT?
Z pewnością w każdej organizacji są one nieco inne. Na podstawie doświadczeń w firmach, w których pracowałam, mogę określić HR Business Partnera jako „people managera”. Jest to osoba, która wspiera menedżerów technicznych w zarządzaniu ludźmi. Jej obowiązki są bardzo kompleksowe. Zaczynając od tworzenia marki pracodawcy, przez wsparcie lub prowadzenie rekrutacji, aż po współpracę z menedżerem i jego zespołem – feedback, planowanie rozwoju talentów, kwestie dobrego samopoczucia i komfortu pracowników.

Czy to rola związana bardziej z biznesem, czy rekrutacją?
To z pewnością rola bardzo biznesowa. Nawet jeśli obejmuje jakieś aspekty rekrutacji, to obecnie zarządzanie ludźmi w firmach jest nieodłączną częścią biznesu. Powiedziałabym, że HR Business Partner to taki tłumacz, który ma przekładać biznes na język ludzi i w drugą stronę – oczekiwania ludzi na język biznesu. Jest to ktoś, kto stara się, żeby ludzie wiedzieli, gdzie i po co pracują, i potrafili znaleźć w firmie swoje miejsce.

Co mieści się pod pojęciem „zarządzanie talentami” – o jakich działaniach możemy tu mówić?
Muszę na początku przyznać, że nie przepadam za tym terminem – jego definicja zakłada istnienie jakiejś bardziej utalentowanej grupy, którą trzeba się zajmować, i takiej, na którą nie zwraca się uwagi. Dlatego mam swój opis, który sprawdza się w moim życiu zawodowym: zarządzanie talentami to wspieranie potencjału ludzi w organizacji. Wszystkich, a nie wybranej grupy. W branży IT przez długi czas koncentrowano się na wsparciu rozwoju technicznego pracowników. Obecnie obserwujemy jednak, że programiści są bardzo nakierowani na samorozwój i teraz właściwie co najwyżej nie należy im w tym przeszkadzać. Rośnie natomiast potrzeba wspierania ich w miękkich i biznesowych aspektach, które są zazwyczaj słabszą stroną zespołów w tej dziedzinie. Mam tu na myśli nabywanie kompetencji liderskich, menedżerskich, negocjacyjnych, umiejętności współpracy z klientem, bycia konsultantem. Oczywiście HR Business Partner nadal wspiera również w rozwoju technicznym, pomaga połączyć potrzeby i ambicje pracowników z możliwościami danej organizacji.

Jakie są według Pani najważniejsze zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach, jeśli chodzi o zarządzanie talentami w IT?
Pamiętam, że w dużych korporacjach, w których pracowałam, zarządzanie talentami było bardzo ustrukturyzowanym procesem. Raz do roku menedżerowie wybierali 10% pracowników, którzy trafiali następnie na różne ścieżki rozwoju – liderskie, techniczne. Firmy odchodzą już od takich rozwiązań, podobnie jak od ocen okresowych, które zresztą były powiązane z tymi awansami. Osoby wysoko ocenione trafiały do tzw. grupy „high potential”, która otrzymywała nowe propozycje kariery w firmie. Obecnie oceny zastępowane są spotkaniami „one to one” nastawionymi na feedback. Zarządzanie talentami opiera się właśnie na spotkaniu pracownika z jego liderem. W naszej organizacji odbywają się one raz na dwa miesiące, dzięki czemu znamy potencjał rozwojowy każdego talentu w firmie. Im mniejsza organizacja, tym to podejście może być bardziej spersonalizowane, podczas gdy w większej zastępowane jest rozwiązaniami systemowymi. Według mnie trendem jest zachęcanie pracowników do tego, by sami dbali o swój rozwój, podczas gdy firmy tworzą ku temu możliwości. 

Z jakimi wyzwaniami mierzą się teraz HR Business Partnerzy?
Największymi wyzwaniami HR Business Partnera w branży IT jest utrzymanie dobrych pracowników w organizacji oraz stworzenie warunków, które pozwolą im nieustannie się rozwijać.

Jakimi kompetencjami musi wykazać się osoba, która wiąże swoją przyszłość ze stanowiskiem HR Business Partnera?
HR Business Partner powinien być dojrzałą osobą, która ma już doświadczenie w HR-ze, jako że ta rola łączy kilka obszarów tej branży. Od rekrutacji – świadomości tego, jak wygląda dobrze stworzony profil rekrutacyjny i kogo konkretnie szukamy, przez aspekty administracyjne – jak znajomość prawa pracy, aż po kwestie coachingowe i mentoringowe. Dobrze, żeby była to osoba orientująca się w trendach na rynku i starająca się być na bieżąco zarówno w branży HR, jak i tej, dla której pracuje.

Pracowała Pani zarówno w mniejszych organizacjach z kulturą start-upową, jak i w dużych firmach. Czym się różnią te środowiska, jeśli chodzi o zarządzanie talentami?
Start-upy mają to do siebie, że tam właściwie wszyscy robią wszystko, co jest akurat potrzebne. HR Business Partner często jest tam jedyną osobą od rekrutacji w całej organizacji. Prowadzi dokumentację kadrową, rekrutację, wspiera biznes w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W większych organizacjach natomiast te role są bardziej wyspecjalizowane. Wyznaczone są jednostki, które zajmują się kadrami i pracami, czy zarządzaniem talentami, a HR Business Partner jest taką rola pośrodku. Zbiera informacje ze wszystkich obszarów i ma głęboką świadomość tego, jakie procesy zachodzą w firmie i jak sprawnie poprowadzić te, które zachodzą w jego obszarze.

Czy istnieje ryzyko związane z wprowadzeniem systemu zarządzania talentami? Jeśli tak, to jakie?
Istnieje zarówno ryzyko wprowadzenia takiego systemu, jak i niewprowadzenia go. Bez systemu zarządzania talentami tracimy możliwość obserwowania, jaki potencjał drzemie w naszych ludziach. W codziennej pracy pokazują nam, owszem, fragment swoich kompetencji, ale nie mamy świadomości tego, co ich interesuje, co robią prywatnie. Wprowadzenie tego systemu umożliwia nam dowiedzenie się o nich więcej. Z kolei z drugiej strony – czyli w sformalizowanych systemach zarządzania talentami – możemy zauważyć, że firma tworzy coś interesującego dla siebie, niekoniecznie ludzi. Docelowo obie wersje prowadzą do utraty talentów – ludzie, którzy nie są odpowiednio „zaopiekowani”, będą wychodzić z organizacji i szukać innych możliwości rozwoju, ale również ci oprawieni w zbyt sztywne ramy będą próbowali z nich uciec.

Kiedy może my mówić, że firma osiągnęła sukces w zarządzaniu talentami?
Ciężko powiedzieć, bo poza mitycznymi organizacjami, jak na przykład Google, nie znam takich, które osiągnęły pełen sukces w zarządzaniu talentami. Myślę, że prawda rynkowa jest taka, że wszyscy są gdzieś w połowie tej drogi. Większość firm radzi sobie całkiem dobrze, a jednak zastanawiam się, czy ten pełen sukces jest możliwy do osiągnięcia – z pewnością wymagałby dużego budżetu na zarządzanie kompetencjami. Dobrze wdrożone systemy powodują, że świadomi swoich potrzeb rozwojowych ludzie znajdują szanse na ich realizację w organizacji, w której są. Firma jest na tyle elastyczna, żeby zmienić lub nawet stworzyć dla nich osobny projekt. Zbudować ścieżkę kariery, która odpowiada ich zainteresowaniom i ambicjom. To bardzo trudny proces, który wymaga znalezienia wspólnych interesów osoby i biznesu oraz wspólnej drogi do ich realizacji. Zazwyczaj zaangażowany jest w niego nie tylko HR Business Partner, ale też zarząd firmy czy dział sprzedaży. Jeśli firma nie sprzedaje kompetencji ludzi w odpowiedni sposób, to miejsce na rozwój tych kompetencji w tej organizacji nie istnieje.

Jak będą się zmieniać miejsca pracy programistów? I jak HR może na te zmiany reagować?
Coraz silniejszym trendem na rynku jest to, że programista nie jest już tylko dobrym inżynierem, ale również dobrym konsultantem, który potrafi wejść w konstruktywny dialog z odbiorcą swoich produktów i dostosować to, co produkuje, do potrzeb klienta. Kompetencje przyszłości będą związane z konsultingiem, umiejętnością rozmów z klientem. HR bardzo może pomóc inżynierom w tym aspekcie. Absolwenci wychodzą z uczelni zazwyczaj bez tych kompetencji, bo ich rozwój skupiony jest na umiejętnościach technicznych. HR może wspierać ludzi w poprawie ich kompetencji miękkich, komunikacyjnych, rozumieniu biznesu i potrzeb klienta.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.


Magdalena Kopyściańska
Siili Solutions - HR Business Partner/ Head of HR | Wykładowca TMiTC WH AGH
Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego i Uniwersytetu w Strasburgu. Od prawie 13 lat związana z obszarem rozwoju pracowników. Doświadczenie zdobywała zarówno w międzynarodowych korporacjach, jak i mniejszych firmach o kulturze start-upu. Od 6 lat związana z sektorem IT. Doświadczona trenerka, coach, assessor Assessment i Development Center. Entuzjastka rozwoju opartego na mocnych stronach. Od wielu lat z powodzeniem wdraża i rozwija liderów oraz menedżerów. 

Media społecznościowe. Większość firm komunikację poprzez nie traktuje jako nieuniknioną konieczność, by dotrzeć do swoich pracowników i kandydatów. Część się ich boi. Niewiele potrafi wykorzystywać je prawidłowo. Na czym polega ich magia i jak ją uprawiać, opowiada Maciej Myśliwiec, właściciel Social Sky.

Na czym polega pozyskiwanie talentów przez media społecznościowe?
Najprościej mówiąc, na możliwości dotarcia do każdego pożądanego odbiorcy w dowolnym miejscu, w którym zazwyczaj bywa. Z jednej strony to kwestia naszej bezpośredniości i łatwości, a z drugiej – spotkania odbiorcy w sytuacji, w której zachowuje się bardziej naturalnie. W social mediach – z założenia – będzie zachowywał się dużo luźniej i bardziej „normalnie” niż w sytuacji stresującej, jak np. podczas tradycyjnej rozmowy. Można powiedzieć, że łapiemy go tam, gdzie jest sobą. Kiedy człowiek spotyka potencjalnego pracodawcę przez internet, ma czas na to, żeby zastanowić się, jak z nim porozmawiać i przygotować strategię postępowania. Jego obecność w sieci dostarcza różne wskaźniki, które mówią o tym, kim jest. To bardzo ważne, że pewne informacje jesteśmy w stanie zdobyć jeszcze zanim go poznamy. 

Jakie narzędzia oferują nam media społecznościowe do pozyskiwania talentów?
Mamy przede wszystkim serwis LinkedIn i pozostałe platformy „pracowe”, w pełni przystosowane do tego celu. Jednak tak naprawdę narzędzia oferowane przez media społecznościowe – Facebook, Twitter, Instagram, a nawet Snapchat (chociaż ten już mniej, bo powoli nam się kończy) i pozostałe – możemy zaadaptować na potrzeby pozyskiwania talentów.

Jakie korzyści płyną z używania mediów społecznościowych w rekrutacji?
Po pierwsze czas – zarówno pracodawcy, jak i pracownika – który możemy znacząco oszczędzić. Likwidujemy również problem odległości. Do naszego talentu mamy właściwie dostęp w każdym miejscu i o każdej porze. Zyskujemy też dużo lepsze targetowanie, bo naszą ofertę kierujemy do osób będących w konkretnej sytuacji życiowej. Jesteśmy w stanie potraktować kandydata jak klienta. Narzędzia w social mediach pozwalają nam stworzyć wysoko spersonalizowaną ofertę i dotrzeć z nią do idealnej dla nas osoby. Dzięki temu popełniamy mniej błędów, co znów jest dla nas oszczędnością pieniędzy, czasu, zachodu, emocji. Również osoba, do której docieramy przez media społecznościowe, reaguje na nasz kontakt dużo bardziej spokojnie. Jest w swoim środowisku i nie boi się tego, że musi wychodzić ze swojej strefy komfortu. 

Jakie wyzwania pojawiają się przy wykorzystaniu social mediów w rekrutacji?
Prawda, uczciwość i umiejętność czytania naszego odbiorcy. Musimy być bardzo dobrym obserwatorem i analitykiem, żeby wyłapać wszelkie nieprawidłowości i zafałszowania, jakie mogą się pojawić. Bardzo często nie jesteśmy w stanie tego zrobić bez zwykłej rozmowy twarzą w twarz, opierając się na sygnałach werbalnych i niewerbalnych. Tutaj musimy się opierać tylko i wyłącznie na tekście. Jest on wyzuty z emocji, dlatego nigdy nie wiemy, jak dana osoba zachowuje się w świecie rzeczywistym. Przez to, że nie wyciągnęliśmy jej z tej strefy komfortu, nie jesteśmy w stanie sprawdzić, jak zachowa się w sytuacji stresowej. Największe wyzwanie to nie popełnić błędu – nie nadać komuś cech, których tak naprawdę nie ma, i pozyskać kogoś, kogo faktycznie potrzebujemy. To ogromny nacisk na osoby zarządzające talentami w firmie, które muszą dobrze wyczuwać pewne elementy. Powinny one mieć niezawodną intuicję i umiejętność budowania relacji. Z drugiej strony jest to też kwestia narracji kandydata i konfrontacja jej z danymi, które pozyskaliśmy z innych źródeł. Monitoring i analityka po stronie rekrutera są bardzo ważne. 

Jakie media społecznościowe są najskuteczniejsze w pozyskiwaniu talentów?
To zależy od grupy, jaka ma być objęta naszym działaniem. Mogą być to narzędzia ogólnodostępne – jak LinkedIn, czy grupy na Facebooku, ale także służące do zarządzania – takie jak Asana, Slack i tym podobne. Warto jednak pamiętać, że popularne, darmowe portale są tymi, które skupiają najwięcej osób. To jest ich środowisko, w którym czują się bezpiecznie. Możemy powiedzieć, że Facebook czy LinkedIn będą najskuteczniejsze, bo mają największą liczbę użytkowników. Jednak już wkrótce to się zmieni, bo dojdzie kolejna grupa docelowa, z którą będziemy musieli nauczyć się komunikować przez „stories” czy aplikacje, których jeszcze nie znamy. Musimy też wziąć pod uwagę to, kim jest nasz potencjalny kandydat. Czy jest raczej bierny w mediach społecznościowych, bo taką ma branżę, czy może to aktywny użytkownik na poziomie „pro”, jeśli chodzi o nowe technologie i korzystanie z narzędzi komunikacyjnych. Tak jak przy każdym innym przekazie marketingowym, tak i tutaj precyzyjne określenie grupy docelowej jest bardzo ważne, żeby zrealizować cele rekrutacyjne i nie zmarnować ani pieniędzy, ani czasu.

Co trzeba umieć, żeby skutecznie rekrutować przez media społecznościowe?
Ktoś, kto rekrutuje przez media społecznościowe, powinien przede wszystkim sam przejść porządne szkolenie. Nie może być początkujący, to musi być zaawansowany użytkownik – ktoś, kto będzie wiedział, jak szukać, na co zwracać uwagę, gdzie znaleźć informacje. Ktoś, kto będzie biegle znał funkcje danego narzędzia. Jeżeli zlecimy takie zadanie komuś bez doświadczenia, bardzo łatwo może on zrazić kandydata, który może mieć dużo większą znajomość social mediów. 

Z czym zazwyczaj nie radzą sobie firmy w mediach społecznościowych?
Przede wszystkim nie potrafią się dobrze sprzedać. Zakładają, że to zwykła komunikacja, podobna do tej na wewnętrznych kanałach organizacji. Zapominają, że jest bardziej relacyjna i musimy się w niej dużo bardziej skupić na odbiorcy. Nie chodzi tu o dostarczenie mu „mięcha” marketingowego, tylko zrozumienie, w jaki sposób odczytuje on nasze informacje, ale też jakie są jego potrzeby. Firmy zazwyczaj przekładają jeden do jednego komunikację ze stron WWW czy wizytówek i pomijają jej odpowiednią personalizację. Mając trzy kanały, dla przykładu Facebook, Instagram i Twitter, powinniśmy przygotować trzy oddzielne wiadomości i sposób ich przekazania. Pracodawcy zwykle rzadko też sprawdzają statystki swoich kanałów, nie wiedzą więc chociażby, w jakich godzinach najlepiej komunikować się z odbiorcami. Dodatkowo zakładają, że nie muszą komunikować się regularnie i robią to tylko od czasu do czasu, kiedy mają coś do powiedzenia. Tymczasem budując relację, powinni komunikować się w sposób ciągły, wykorzystując algorytmy mediów społecznościowych i wiedzę, którą mają.

Jakie czynniki należy uwzględnić, tworząc strategię komunikacji w mediach społecznościowych?
Pierwszym jest samoświadomość firmy. Zastanowienie się, jaką ofertę chcemy przedstawić, jakie jej elementy są istotne, co jest w niej dla odbiorców interesujące, a co nie ma znaczenia. Następnie należy określić grupę docelową. Przy każdej rekrutacji powinniśmy stworzyć odrębną strategię dla każdego stanowiska bądź działu. To dlatego, że potrzebujemy na nie innych osób, o różnych kompetencjach, wiedzy, zainteresowaniach i oczekiwaniach. Istotny jest również wybór odpowiednich kanałów – segmentacja rynku implikuje kanały, poprzez które powinniśmy się komunikować. Potem następuje realizacja strategii, a na końcu ewaluacja całego procesu. Firmy często pomijają ten ostatni krok, nie zastanawiając się nad tym, co i dlaczego zyskały lub straciły, implementując strategię, nie sprawdzają skuteczności kampanii.

Czy popularność mediów społecznościowych wpływa na zmiany w procesach rekrutacji?
Oczywiście. W kontekście mediów społecznościowych nie możemy mówić o work-life balance. To media, które działają 24 godziny na dobę. Strony internetowe też, ale te nie wymuszają na odbiorcach określonych reakcji. Tutaj też coraz częściej to firmy szukają pracownika, a nie odwrotnie. W niektórych dziedzinach pracodawcy mają dużą konkurencję, bo propozycji pracy jest bardzo dużo. Dla wielu specjalistów sam sposób rekrutacji, komunikacji, rozmowy ma wpływ na ich ostateczną decyzję o przyjęciu oferty. Dlatego tak ważne są umiejętności miękkie, których coraz częściej uczy się już na poziomie akademickim. Tak, żeby absolwenci byli nie tylko ekspertami w danym obszarze, ale potrafili również zarządzać ludźmi i budować relacje.

Co sprawdza się najlepiej w pozyskiwaniu talentów w mediach społecznościowych?
Korzystanie z nowych kanałów i technologii pozytywnie zaskakuje odbiorców, więc nie bójmy się ich wykorzystywać. Nadal będę też podkreślał, jak ważne jest budowanie relacji i stawianie w komunikacji online kandydata na równi z rekruterem. Ważne jest pokazanie mu, że nasza firma nie jest bezpłciowym kolosem, tylko organizacją, która ma na celu dobro pracowników. Dlatego już od samego początku warto udowodnić, że chcemy nawiązać z nim fajną, partnerską relację.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Maciej Myśliwiec
Social Sky | AGH | Wykładowca Studiów Podyplomowych TMiTC WH AGH
Właściciel Specjalista ds. Mediów społecznościowych i komunikacji w biurze prasowym Akademii Górniczo-Hutniczej. Właściciel agencji social mediowej Sky. Wcześniej szef marketingu w XTRF Management Systems. Socjolog. Wykładowca na studiach podyplomowych: Media społecznościowe i content marketing, Zarządzanie sprzedażą i negocjacjami oraz Zarządzanie talentami w firmach technologicznych. Uczy komunikacji w mediach społecznościowych, analizy grupy docelowej oraz marketingu rekrutacyjnego. Prowadzi szkolenia dla firm i organizacji pozarządowych, zajmujących się strategiami komunikacyjnymi i budowaniem społeczności. Od lat związany z organizacjami pozarządowymi, członek zarządu Stowarzyszenia Wzmacniacz.org.