Agile w HR – dlaczego warto wdrażać zwinność w działach HR i od czego zacząć

Ewolucja świata pracy w kierunku rynku pracownika niesie ze sobą wzrost oczekiwań wobec pracodawców co do kreowania przyjaznego środowiska pracy opartego na zaufaniu, odpowiedzialności, zwinnym zarządzaniu i poczuciu wpływu na otaczającą rzeczywistość. Czy zarządzanie procesowe może być w tym przypadku rozwiązaniem? Na to pytanie odpowiada Justyna Pawlak-Mihułka, opiekunka merytoryczna i pomysłodawczyni studiów podyplomowych IT Business Management oraz Talent Management in Tech Companies na Wydziale Humanistycznym AGH.

Powszechnie uważa się, że sektor high-tech wszedł w epokę Agile, czasy zwinnego kodowania i samoorganizujących się zespołów. Management 3.0, czyli kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyki Agile (Scrum, Kanban, XP), opisany i propagowany przez Jurgena Appelo, dynamicznie rozpowszechnia się w branży IT i chyba nikt nie zaprzeczy – staje się normą. Wszyscy, którzy uczestniczą w rekrutacji specjalistów IT, zapewne niejednokrotnie doświadczyli, że kandydaci na stanowiska developerskie lub inżynierów oprogramowania, z góry zakładają, iż chcą ścieżkę rozwoju budować wyłącznie w organizacji zwinnej. Przy czym określają to jako pracę w zespole samozarządzalnym, w projektach, na które mają bezpośredni wpływ oraz w ścisłej współpracy z klientem na każdym etapie rozwoju oprogramowania.

Popularność Agile wykracza poza sektor IT, wchodząc do takich branż jak bankowość, marketing czy HR. Agile rozumiany nie jako modne hasło, ale przede wszystkim sposób myślenia i nowoczesne podejście do zarządzania projektami. Dzieje się tak, ze względu na zmianę paradygmatu w zarządzaniu i budowaniu kapitału organizacji. Obecnie, szczególnie w sektorze nowych technologii, zdecydowana większość pracowników to pracownicy-eksperci (knowledge workers), którzy opierają swoje działania przede wszystkim na motywacji wewnętrznej, przez pryzmat której definiują takie elementy jak: poczucie sensu, wpływ, możliwość ciągłego rozwoju i dążenia do mistrzostwa, autonomia i zaufanie. Zwinne metodyki zarządzania w znaczącym stopniu wpływają na kreowanie środowiska, które sprzyja pracy opartej na takiej motywacji.

Istotne jest właściwe rozumienie Agile; bardziej jako postawy i stanu umysłu, niż prostego zbioru metod, reguł i rytuałów. Sam twórca Management 3.0 – Jurgen Appelo, jakiś czas temu apelował „Stop Your Agile Transformation! Right. Now.” – tłumacząc, że podejście zwinne to przede wszystkim elastyczność, otwartość na zmianę, umiejętne dostosowywanie się do sytuacji, okoliczności, zespołu czy potrzeb klienta. Ramy metodyki mają nam tylko pomóc we wdrożeniu takiego podejścia.

Zwinne metody i narzędzia, typu Scrum, Kanban, wpływają pozytywnie na zwiększenie transparentności, jasny podział obowiązków, odpowiedzialność, współpracę zespołową, rozwiązywanie konfliktów, komunikację wewnątrz zespołu, ale też między zespołami oraz z klientem. To buduje zaufanie i pozwala na ciągłe udoskonalenia. Innymi słowy, zwinne zarządzanie projektem jest kluczowe w osiąganiu efektywności, czyli zasadniczej wartości funkcjonowania firmy. Wdrażanie Agile jest zdecydowanie prostsze w nowej organizacji, która się dopiero kształtuje, niż transformacja do Agile z metod typu waterfall. Wynika to przede wszystkim z przyzwyczajenia do pewnych postaw, schematów, procedur i trudnego procesu zmiany mentalności. To szczególnie trudne w przypadku organizacji, które były zarządzane w sposób hierarchiczny i tradycyjny przez wiele lat. 

Niewątpliwie sporym ułatwieniem transformacji w kierunku zwinności jest wdrożenie metodyki i narzędzi. W naszym regionie najpopularniejsze są metody Scrum oraz Kanban. Reguły i rytuały zaproponowane w tych metodach są na tyle proste, że można je z łatwością stosować w różnych obszarach i działach, nie tylko w zespołach IT.

Efektywne zespoły HR w swojej codziennej pracy wykorzystują trzy kluczowe elementy Agile: elastyczność, otwartość na zmianę oraz bliska współpraca z klientem. W Agile funkcjonują narzędzia, które pozwalają na zarządzanie konfliktami, jak np. codzienne stand-upy, czyli krótkie spotkania całego zespołu, w celu określenia priorytetów i podziału zadań. Dostępnych jest wiele narzędzi i systemów, które transparentnie ukazują postęp prac nad projektem, odpowiedzialność i zaangażowanie każdego członka zespołu. Dodatkowo mamy retrospektywy i przegląd sprintu, które pozwalają rzeczowo przeanalizować jakość pracy każdej osoby. Dzięki tym elementom możliwe jest rozwiązywanie konfliktów na poziomie merytorycznym i nie przekładanie ich na konflikty relacyjne. 

Osobną, istotną dziedziną jest przywództwo Management 3.0, które doskonale wpisuje się w nowy paradygmat organizacji opartej na kapitale wiedzy, intelektu i talentu. Przywództwo wg tego paradygmatu jest funkcją. Oznacza to, że nie jest nadawane, ale wynika z sytuacji i kompetencji lidera. Liderem staje się ten, kto koordynuje w danej chwili projekt i ma na niego wpływ. Co więcej, pełni on również funkcję usłużną wobec zespołu (servant leadership), polegającą na niwelowaniu przeciwności oraz dostarczaniu narzędzi i informacji niezbędnych w efektywnej realizacji celu. W tym obszarze rola działu HR jako partnera wspierającego i rozwijającego przywództwo tego typu w organizacji jest kluczowa.

W każdym obszarze HR można myśleć o wdrożeniu przynajmniej niektórych elementów metodyki zwinnej. Najłatwiej jest zacząć od rekrutacji. W wielu firmach oraz agencjach rekrutacyjnych w proces rekrutacji są zaangażowani różni specjaliści, tj. talent sourcer, administrator, rekruter, HR Advisor, HR Business Partner, czy wreszcie lider lub członkowie zespołu, uczestniczący w procesie po stronie biznesu. Tworzy się w ten sposób zespół cross-funkcjonalny, czyli składający się z różnych specjalistów współpracujących ściśle ze sobą na każdym etapie projektu (czyli w każdej iteracji czy, używając nomenklatury Scruma, w każdym sprincie). Rekrutacja składa się z konkretnych etapów, które możemy z łatwością podzielić na tygodniowe sprinty. A ponieważ w procesie rekrutacji każdy kolejny etap może zostać rozpoczęty dopiero wówczas, gdy poprzedzający zostanie zamknięty, to doskonałym narzędziem do zarządzania będzie tablica kanbanowa. Można w tym celu przetestować któreś z dostępnych on-line narzędzi do zwinnego zarządzania projektami i zadaniami. Tablice kanbanowe będą się bardzo dobrze sprawdzały również przy onboardingu – w tym przypadku w proces jest włączony nie tylko HR, ale też biznes i nowy pracownik. Agile stawia nie tylko na elastyczność, lecz także na różnorodność i indywidualizm. Metody i narzędzia są zróżnicowane, bo odpowiadają na różne potrzeby organizacji o innych profilach. I to jest najbardziej wartościowe w Agile.


Artykuł ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.

​​
Justyna Pawlak-Mihułka
Redaktor merytoryczny wydania | AGH | Freenovation.org
Opiekunka merytoryczna i pomysłodawczyni studiów podyplomowych IT Business Management oraz Talent Management in Tech Companies na Wydziale Humanistycznym AGH. Partnerka i współzałożycielka Freenovation.org. Ekspertka w zakresie diagnozy i wdrażania kultury innowacji, przywództwa. talent development i budowania strategii HR. Zrealizowała projekty konsultingowe dla firm o globalnym i lokalnym zasięgu, takich jak: Microsoft, UBS, Google, ABB, Codewise, Epam Systems, Air Liquid, Thomson Reuters, IBM, Gremi Media (Rzeczpospolita). Propagatorka zwinnej metodyki zarządzania projektami, idei Management 3.0 oraz samozarządzalnych zespołów w ramach organizacji horyzontalnych.