Zmieniający się nieustannie rynek pracy wymaga ciągłego dostosowywania się do nowych okoliczności ze strony działów HR. Dotyczy to również ich funkcji i struktur, które nie zawsze są czytelne dla osób z zewnątrz. Tak się dzieje m.in. ze stanowiskiem HR Business Partnera. Kim jest osoba je sprawująca i jaki wpływ może ona wywrzeć na firmę – na te i inne pytania odpowiada Kalina Pasternak, HR Business Partner w Objectivity.


Powiedziała Pani kiedyś, że praca z programistami przypomina obieranie cebuli. Skąd takie porównanie?
Praca w obszarze HR to praca z ludźmi, a więc oparta na komunikacji. Wchodząc w środowisko informatyczne, trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że dużo czasu zabiera w nim budowanie relacji. U nas w firmie jedyną stałą, wspólną dla wszystkich HR Business Partnerów, jest przeprowadzanie raz w miesiącu spotkań z każdym liderem. Na początku opowiadamy im, na czym polega nasza praca, w czym mogą oczekiwać od nas wsparcia i jakich informacji będziemy od nich wymagać. Pierwsza część trwa około pół godziny – wtedy głównie mówimy my. Podczas kolejnych zaczynamy zadawać więcej pytań: z kim lubią pracować, kogo zabraliby ze sobą, przenosząc się do innego projektu, kto może potrzebować pomocy przy realizacji różnych zadań itp. Różnymi sposobami staramy się ich zmusić do myślenia o ludziach w zespole i o tym, w jaki sposób wykonują swoją pracę. Początki często wiążą się z dużym zaangażowaniem z naszej strony i zdawkowymi odpowiedziami liderów: „tak”, „nie”, „nie wiem”, „pomyślę”. Jednak z każdym spotkaniem otwierają się przed nami coraz bardziej, a co najważniejsze, zaczynają więcej mówić o swoich zespołach. Powoli ujawniają swoje „warstwy” – podejście do różnych rzeczy. Każdy ma jakieś przemyślenia, którymi ciężko się jednak dzielić, dopóki nie zostanie zbudowana odpowiednia relacja. To z jednej strony aspekt edukacyjny, z drugiej – właśnie czysto relacyjny. Pokazanie, że zawsze jesteśmy, zawsze ich wysłuchamy; że są rzeczy, które zostaną tylko między nami, ale też że nie wymuszamy zwierzeń, których nie chce rozmówca. Na tym polega budowanie wspólnej ścieżki. Zdarzają się historie jak ta, która przytrafiła się mojej koleżance. Przez pierwszych kilka spotkań to ona cały czas mówiła, a lider tylko słuchał – za to bardzo uważnie. Okazało się później, że wynikało to z tego, że prócz wypowiedzi, analizował również jakąś asymetrię w jej wyglądzie, którą dostrzegł. Mogłoby się wydawać, że ten mentoring nie ma większego sensu. Jednak pod koniec projektu koordynator sam z siebie przedstawił rozmówczyni pełny opis sytuacji w zespole. Powiedział też, że dużo się nauczył i zmienił spojrzenie na wiele omawianych kwestii. To właśnie nazywamy sukcesem i to jest też taka obrana cebula. 

Czyli budowanie relacji to duże wyzwanie w branży IT?
Tak, w IT to zdecydowanie większe wyzwanie, niż budowanie relacji w innych specjalizacjach. Nie chcę generalizować – to nie jest tak, że wszyscy informatycy są introwertykami. Jest bardzo dużo naturalnych, widocznych gwiazd rynku IT. Mamy sporo blogerów, vlogerów, którzy lubią dzielić się wiedzą i nie mają z tym problemu. Mimo wszystko liczba osób, które powiedzą na korytarzu „cześć” tylko tym, z którymi utrzymują bliższe relacje, jest większa niż w środowiskach, w których pracowałam wcześniej.

Jakie są zadania HR Business Partnera? Czy takim osobom bliżej do rekruterów, czy biznesu?
HR Business Partner jest bliżej biznesu, przynajmniej w naszej firmie. Wiadomo, w każdej wygląda to trochę inaczej. Podstawowy element naszej pracy to indywidualne spotkania z liderami, o czym wspomniałam wcześniej. Dzięki nim wiemy, co się dzieje w zespołach projektowych – jakie są nastroje, jak działają poszczególne osoby i jaka jest ich efektywność, kto potrzebuje wsparcia na obecnym stanowisku, a kogo trzeba będzie promować na wyższe pozycje. Na podstawie tych rozmów wyznaczamy sobie kolejne zadania. Ci z nas, którzy zajmują się członkami projektów, dostają dodatkowe obowiązki w momencie dołączenia do firmy nowego pracownika. Używamy wtedy narzędzia StrenghtsFinder, które pozwala zbadać ich mocne strony, a następnie proponujemy spotkanie, by je omówić. Kiedy tworzymy zespoły projektowe, które zaczynają współpracę, organizujemy dla nich warsztaty grupowe. Uważamy, że wzajemna znajomość zalet wśród członków grupy jest bardzo ważna. Dzięki niej każdy ma świadomość zasobów zespołu, jego braków czy chociażby tego, dlaczego jedna osoba od razu zacznie działać, a inna najpierw przeanalizuje wszystkie za i przeciw. 

Czy dobrze rozumiem, że HR Business Partner buduje zespół razem z jego liderem?
Nie, nie buduje zespołu. Wychodzimy z założenia, że osoby powinno się łączyć na podstawie ich umiejętności. Nie chcemy tego robić, opierając się na mocnych stronach poszczególnych osób z wyników StrenghtsFindera, bo nie ma czegoś takiego jak idealnie dobrana grupa ludzi. Zawsze jest jakaś różnorodność, która pozwala się sprawdzać w różnych sytuacjach. Bardziej skupiamy się na uświadomieniu nowym zespołom, na czym polega ta różnorodność – jakie są ich zalety, braki, czego mogą się spodziewać w indywidualnych relacjach i jak ze sobą współpracować. 

Czyli HR Business Partner odpowiada na potrzeby biznesowe?
Tak. Na przykład: przychodzi do nas menedżer projektu i mówi, że widzi pewien problem ze współpracą z klientem, bo dla niektórych członków ich zespołu kooperacja z rynkiem brytyjskim to nowość. Wtedy naszym zadaniem jest zorganizowanie szkolenia prowadzonego przez nas lub w tym wypadku może raczej native speakera, żeby udzielić im wsparcia i dostarczyć potrzebnej wiedzy. 

Skoro jesteśmy przy kulturze brytyjskiej, czym Państwa firma różni się od tych z Polski czy innych krajów?
Nasza firma została założona w Anglii przez Anglików i jej „ojcowie założyciele” są cały czas gdzieś tutaj z nami. Oczywiście, na co dzień pracują w Coventry w Wielkiej Brytanii, gdzie znajduje się druga siedziba Objectivity, ale są ciągle aktywni. Odpowiadają za klientów tam na miejscu, na Wyspach. W związku z tym zespoły projektowe są z nimi w stałym kontakcie. Dlatego naszym zadaniem jest przede wszystkim uświadomienie pracownikom różnic kulturowych. Czyli na przykład – jeśli Brytyjczyk powie, że coś jest „pretty OK”, to wcale nie oznacza pozytywnej oceny, tylko informację, że prawdopodobnie zostało to niedopatrzone na którymś etapie. Taka wiadomość powinna więc zostać odebrana jako impuls do szukania popełnionego błędu. Dłuższa współpraca z kimś wymaga zrozumienia sposobu przyjmowania, odbierania i formułowania komunikatów. To, że Objectivity jest firmą brytyjską, oznacza obecność na miejscu kilku lektorów angielskiego. Korzystamy z tego, organizując cotygodniowe, godzinne lekcje języka dla każdego pracownika. Dodatkowo, w zależności od potrzeb, organizujemy kursy dotyczące biznesu, gramatyki, kultury, płynnego mówienia.

Czy w związku z tym kandydaci do Państwa firmy muszą znać biegle język angielski już na poziomie rekrutacji?
Nie wszyscy, to zależy od roli. Generalnie wymagamy znajomości angielskiego przynajmniej na poziomie B1, ale jeśli szukamy kandydata dobrego technicznie, to jego umiejętności językowe stawiamy na drugim miejscu. Z kolei menedżerowie projektów i analitycy biznesowi mają kontakt z klientem, więc bez dobrego angielskiego nie byliby w stanie wywiązywać się z podstawowych obowiązków. Jeżeli ktoś jest rozpatrywany na developera, testera czy członka zespołu projektowego, w którym nie będzie musiał mieć większej styczności ze środowiskiem zewnętrznym – nie ma problemu. Wtedy możemy pozwolić sobie na to, żeby taka osoba na początku się doszkoliła.

Co Pani zdaniem jest największym wyzwaniem w pracy HR Business Partnera na rynku IT?
Tym, nad czym nieustannie musimy pracować, jest budowanie kultury feedbacku, dbanie o to, by informację zwrotną zawsze przekazywać w odpowiedni sposób i w cztery oczy. Być może trudność w przestrzeganiu tego wynika z naszej polskiej mentalności. Tymczasem powiedzenie komuś, że nie podobało nam się jego konkretne zachowanie, nie oznacza ataku personalnego, bo mówimy o sytuacji, kiedy jesteśmy w pracy. Cały czas staramy się o tym rozmawiać i tłumaczyć tę postawę, co jest niełatwym i niekończącym się zadaniem. Kiedy jeden pracownik zrozumie, że dobrze jest wyjaśniać nieporozumienia od razu, to ktoś inny zaczyna mieć podobny problem. Możliwie często poruszamy więc ten temat, na przykład podczas wspomnianych spotkań indywidualnych, co jakiś czas mamy też wystąpienia dotyczące feedbacku. Edukujemy naszych pracowników i budujemy świadomość tego zagadnienia. Pokazujemy, czym różni się wyjaśnienie nieprzyjemnych sytuacji od razu od angażowania w nie w międzyczasie innych osób. Kiedy pojawiają się sytuacje konfliktowe, wkraczamy w nie z rozwiązaniami.
W naszej firmie stawiamy na pozyskiwanie pracowników z 3-, 4-letnim doświadczeniem. Oznacza to, że przychodzą do nas osoby z innych miejsc pracy. Dzięki temu możemy łączyć doświadczenia i rozwiązania z różnych środowisk, co jest dla przedsiębiorstwa i pracowników ogromnym plusem. Z drugiej strony, kiedy pojawia się niekoniecznie rozwijające, ale raczej bardziej rutynowe zadanie, nasi specjaliści często nie są nim szczególnie zainteresowani. W takich sytuacjach musimy ich przekonać, że to zupełnie normalna sytuacja, bo w naszej pracy prócz fajnych projektów pojawiają się i takie, które po prostu muszą zostać zrealizowane. Osoby z rynku IT, niezależnie od pozycji, zawsze powiedzą, że chcą pracować przy nowych, świeżych inicjatywach. Byłoby świetnie, gdyby dało się to robić cały czas. Zdarzają się jednak i te mniej atrakcyjne obowiązki, które również trzeba wykonać. Z jednej strony chodzi więc o zapewnienie odpowiedniej liczby ciekawych zadań, z drugiej – nieprzyciąganie pracowników do firmy na siłę, jak to się czasem zdarza. Mówię tu o wymyślaniu na siłę rozmaitych dodatków: tworzeniu w biurze pomieszczeń o różnym zastosowaniu i coraz to nowych atrakcji. Tymczasem koniec końców jest to miejsce pracy. Jeśli taki developer stwierdzi, że w organizacji jest nudno, to stolik do gry w piłkarzyki nie powstrzyma go przed odejściem.  

Skoro już jesteśmy przy temacie marki pracodawcy – jak określiłaby Pani Objectivity jako pracodawcę?
Objecitvity zatrudnia przede wszystkim specjalistów. Oznacza to, że kiedy ktoś przyjdzie do nas z innego miejsca pracy, będzie mógł się od razu skupić na realizacji projektów. Wiele osób jest bardzo zadowolonych ze współpracy w gronie profesjonalistów i braku konieczności wdrażania co jakiś czas świeżo upieczonych absolwentów. W efekcie pracownicy naszej firmy ciągle się uczą, nie tylko w ramach realizowanych projektów, ale też od kolegów z zespołu, którzy mają ogromną wiedzę z zakresu technologii. Dysponując takim know-how, zaczęliśmy organizować bardzo dużą konferencję dotnetową w Polsce. Wynikła ona właśnie z potrzeb naszych informatyków, którzy zastanawiali się, gdzie mogą pojechać i posłuchać fajnych, mądrych osób z branży. Okazało się, że w naszym kraju nie ma takiego miejsca. Wtedy postanowili, że sami zorganizują wydarzenie tego typu i zrobili to przy wsparciu zarządu. Odbyły się już trzy edycje Wroc#, a za rok w marcu będzie czwarta. I to jest właśnie DNA naszej firmy: dzielenie się wiedzą, szukanie jej we wszystkich możliwych miejscach – nie tylko w Polsce, ale też za granicą. 
Na markę dobrego pracodawcy pracowaliśmy długo i świadomie. Kształtując ją, stawiamy przede wszystkim na jasność i spójność przekazu. Wielokrotnie zdarzało się, że kandydaci odrzuceni na którymś etapie rekrutacji, po usłyszeniu naszego feedbacku mówili, że sposób jego udzielenia oceniają bardzo pozytywnie. Doceniają cały proces, a w szczególności rozmowę, która jest etapem już bardziej bezpośredniego kontaktu. Obiecywali też popracować nad kwestiami, które tego wymagają. Bardzo nas to cieszy, bo wychodzimy z założenia, że niezależnie od tego, z kim się spotykamy, prowadzimy konwersację na najwyższym poziomie. Zawsze dbamy o dostarczenie informacji zwrotnej. Jeśli ktoś pofatygował się na spotkanie z nami, to zasługuje na nią, wraz z wyjaśnieniem, co zaważyło na podjęciu przez nas takiej, a nie innej decyzji. Dla kandydata jest to też wiedza przydatna później na rynku pracy. 

Rozumiem, że to zadanie osób prowadzących rekrutację?
Tak, ale zdarza się, że prowadzą ją HR Business Partnerzy. Kiedy mamy dużo kandydatów, właściwie każdy w HR-ze zajmuje się rekrutacją.

Jak wygląda współpraca HR Business Partnera z zespołem rekrutacyjnym?
Wszyscy jesteśmy jednym zespołem HR-owym. Mamy cztery cele, wokół których się skupiamy: „attract”, „recruit”, „develop” i „retain”. Rekruterzy odpowiadają przede wszystkim za dwa pierwsze, HR Business Partner może być ewentualnym wsparciem w prowadzeniu procesów dla kandydatów, kiedy jest ich dużo. Dostajemy też wszelkie notatki na temat poszczególnych osób po to, żeby korzystać z nich później przy współpracy z liderem, wspomagać ścieżkę rozwoju pracowników z jego zespołu.

Stanowisko HR Business Partner kojarzy się raczej z korporacją. Czy według Pani ta rola ma uzasadnienie również w mniejszych organizacjach?
Wydaje mi się, że przede wszystkim w mniejszych organizacjach. Są to miejsca, w których ludzie mają ze sobą stały kontakt i bardziej identyfikują się z firmą. HR Business Partner może z łatwością wyłapać istotne kwestie, które z tego wynikają, i przekazać je wyższym szczeblom. Jeżeli taka osoba ma różnorodne doświadczenie, np. w zakresie rekrutacji, szkoleń czy też współpracy z liderami, to może kompleksowo zainicjować wartościowe procesy wewnątrz zespołu. Jednocześnie, oprócz raportowania tego, co się dzieje w firmie, jest w stanie spekulować o tym, co się wydarzy w kontekście jej rozwoju i ewolucji.

Programiści od dłuższego czasu są coraz bardziej rozpieszczani przez rynek pracy. Jak zmiany w tym obszarze wpłyną na rolę HR Business Partnerów?
To zawsze będzie zależało od firmy. HR Business Partner w organizacji, która ma parę tysięcy pracowników, nie jest w stanie znać każdego z imienia i nazwiska czy rozpoznać go na korytarzu. W związkuz tym w korporacjach trendy skupiają się wokół digitalizacji, zbierania informacji, analizy danych, bo tam będzie głównie taka potrzeba. W miejscach takich jak nasze, HR Business Partnerzy będą prawdopodobnie szkoleni w zakresie działań związanych z zatrzymaniem pracownika w firmie. Podejrzewam, że niektórzy pracodawcy będą nadal szli w stronę budowania parków rozrywki – co jest w porządku tam, gdzie istnieje taka potrzeba; czyli w firmach, w których pracownicy mają dużo wolnego czasu, niewiele zobowiązań i tworzą całym zespołem rodzinę, z którą po pracy wychodzą na piwo. Inaczej będzie w miejscach, w których zatrudnieni chcą po pracy wracać do domu, do bliskich i swoich prywatnych obowiązków. Trzeba będzie raz jeszcze się zastanowić, jak zatrzymać pracownika i utrzymać atrakcyjność miejsca pracy w zależności od tych czynników. Koniec końców, tak, jak mówiłam wcześniej, najczęściej chodzi o ciekawy projekt w fajnej technologii albo o możliwość rozwoju, która jest pożądana na każdym kroku. Większość ludzi do pewnego czasu skupia się na realizacji swoich zadań, ale potem zaczyna się rozglądać za nowym wyzwaniem. Sukces polega na tym, by móc przez jakiś czas z satysfakcją wykonywać swoją standardową pracę, a potem znaleźć inny bodziec. Istotne są rozmowy o tym, co kogo interesuje, co sprawi, że dana osoba będzie chciała wykonywać określone obowiązki. Wielu pracodawców bardzo często podejmuje decyzje bez konsultacji z pracownikami i sprawdzenia, czy dane rozwiązania są dla nich atrakcyjne. Obserwuję też, że firmy w Polsce są zmuszone przez rynek do tego, by umożliwiać pracę zdalną, podczas gdy w innych krajach to się zmienia – ludzie wracają do biur. Polscy programiści często podejmują ten temat w dyskusjach o warunkach zatrudnienia, chcą pracować z domu cały czas. Często się zdarza, że świadcząc usługi dla firmy we Wrocławiu, Warszawie, Krakowie, mieszkają na stałe w mniejszych miejscowościach. Pytanie, jak zostanie rozwiązana ta kwestia. Czy praca zespołowa w takiej sytuacji ma sens, czy jednak lepiej, kiedy cała grupa siedzi w jednym pomieszczeniu? Niektóre firmy idą tą drogą, inne wciąż się opierają. Ostateczna ocena, co jest słuszne, będzie uzależniona od indywidualnej analizy plusów i minusów takiego rozwiązania.

Mówi się o tym, że nadal więcej czasu poświęca się na proces przyciągania talentów, niż zatrzymania ich w organizacji. Co się musi wydarzyć, żeby firmy zaczęły przykładać większą wagę do obecnych pracowników?
Stąd w naszej firmie rola HR Business Partnera. Zawsze przychodzi mi tutaj na myśl sytuacja, kiedy mamy zostać klientem nowego operatora sieci. Dostajemy wtedy masę telefonów, świetne oferty, konsultanci operatora robią wszystko, żebyśmy tylko podjęli decyzję o zawarciu umowy. Natomiast kiedy już zostaniemy abonentem takiej firmy, kontakt się kończy. Chodzi o to, by tak się nie działo. Pracownik, który przyjdzie do naszej organizacji, powinien czuć, że to dopiero początek przygody. Mówiąc o tak specyficznym rynku, jakim jest IT, należy pamiętać, że rekrutacja informatyka to tylko pierwszy krok, potem trzeba jeszcze dużo pracy, żeby chciał on zostać z nami dłużej. 

Możemy więc stwierdzić, że rolą HR Business Partnera w Państwa firmie jest przede wszystkim utrzymanie pracownika w zespole?
Dokładnie tak. Pamiętam, jak jakiś czas temu składałam ofertę jednemu z naszych kandydatów. Była ona nieco poniżej jego oczekiwań finansowych. Powiedziałam mu, że jestem tego świadoma, ale nam na nim zależy. Nie mogę z kolei zaproponować mu wyższej stawki, bo byłoby to nie fair w stosunku do pozostałych pracowników. Użyłam też powyższego przykładu z siecią komórkową, mówiąc, że nie jesteśmy firmą, która będzie za wszelką cenę ściągać z rynku kolejne osoby. Mamy wieloletnich, lojalnych ludzi, którzy poświęcili nam dużo pracy, czasu i są dla nas bardzo ważni. Właśnie dlatego oferowanie kandydatom z rynku lepszych warunków finansowych niż mają ich potencjalni koledzy z zespołu, jest sprzeczne z naszymi wartościami. Oddzwonił do mnie następnego dnia z informacją, że właśnie to podejście utwierdziło go w przekonaniu, że chce przyjąć naszą propozycję. Powiedział, że widział wiele razy, jak ludzie dostają duże pieniądze, kiedy zaczynają pracę lub kiedy rzucają papierami, a w międzyczasie nic się nie dzieje. To, że w naszym przypadku wygląda to inaczej, i że powiedziałam mu o tym szczerze, już na początku zachęciło go do dołączenia do Objectivity. 

Czyli stawiają Państwo na pracowników, którym zależy na związaniu się z Państwem na dłużej i wartościach, które trudno zastąpić materialnymi?
Tak, to polityka naszej firmy: nie chcemy konkurować stawkami, ale czymś więcej. Staramy się ustalać wysokość pensji na poziomie nieco wyższym od średniej. Aspekt finansowy natomiast nie ma być powodem zachęcającym do dołączenia do naszego zespołu. Gdyby tak było, każda nowa firma oferująca o 10% większe zarobki byłaby w stanie odebrać nam pracowników. Nie o to chodzi. Liczą się kwestie rozwoju, odpowiednich szkoleń, konferencji, ciekawych projektów.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Kalina Pasternak
Objectivity Bespoke Software Specialists- HR Business Partner | Wykładowca Talent Management in Tech Companies AGH
Pasjonatka HR z ponad-siedmioletnim doświadczeniem w tym obszarze, związana obecnie z brytyjską firmą programistyczną Objectivity Bespoke Software Specialists. Wcześniej przez 6 lat pracowała w dziale rekrutacji do Hewlett Packard Enterprise Polska, gdzie 2 lata była liderem zespołu. Absolwentka psychologii społecznej na SWPS oraz zarządzania zasobami ludzkimi w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu.

Każda firma potrzebuje ambasadorów, w branży IT szczególnie. Specjaliści na liczbę ofert pracy w sektorze nie narzekają. Na wynagrodzenia również. Ekspert IT może wybierać, w jakiej firmie będzie pracował. Jak więc sprawić, by pracował u nas? Darmowy lunch, opieka medyczna i karta sportowa, z której nikt nie korzysta, już nie wystarczą. Firmy muszą postawić na wartości i relacje. A te należy budować wewnątrz. Z Kamilem Mirowskim z agencji MJCC rozmawiamy o zaangażowaniu pracowników jako ambasadorów marki pracodawcy.

​
Employee advocacy – czyli właściwie co?
W skrócie: employee advocacy (EA) to employer branding przez personal branding (śmiech). Czyli po polsku budowanie marki pracodawcy na bazie marek osobistych pracowników. Mówiąc o pracownikach, mam na myśli wszystkie osoby pracujące w firmie, a w szczególności wyższą kadrę managerską i samego szefa firmy. Często jest to spłycane do udostępniania przez pracowników treści marketingowych firmy, a to zdecydowanie za mało i może być co najwyżej wypadkową innych działań, które firma podejmuje, by wesprzeć swoich pracowników w budowaniu ich wizerunku jako ekspertów.

Dlaczego warto wdrożyć program EA?
Każda firma potrzebuje ambasadorów, w branży IT szczególnie. Specjaliści na liczbę ofert pracy w sektorze nie narzekają. Na wynagrodzenia również. Ekspert IT może wybierać, w jakiej firmie będzie pracował. Jak więc sprawić, by pracował u nas? Darmowy lunch, opieka medyczna i karta sportowa, z której nikt nie korzysta, już nie wystarczą. Firmy muszą postawić na wartości i relacje. A te należy budować wewnątrz. Kiedy to się udaje, pracownicy sami zaczynają polecać firmę, zapraszać do rekrutacji znajomych oraz dzielić się informacjami firmowymi. To istotne w kontekście budowania zaufania do firmy, co potwierdza raport 2019 Edelman Trust Barometer. Możemy z niego wyczytać, że 65% badanych uważa firmowych ekspertów technicznych za wiarygodne źródło informacji o przedsiębiorstwie. Poza tym EA przynosi wymierne korzyści; zgodnie z wynikami badania Kredible Employee Advocacy Study z 2016, programy, w które zaangażowanych jest co najmniej 1000 aktywnych pracowników, mogą dać ponad 1 900 000 USD ekwiwalentu reklamowego.

Jak zacząć wdrażać takie programy?
Jeśli chcemy mieć pracowników-ambasadorów, należy zacząć od wnętrza organizacji. Nikt przy zdrowych zmysłach nie będzie przekazywał informacji o tym, jak cudownie pracuje się w firmie, jeżeli faktycznie tak nie będzie. O tym jednak można przeczytać w innych rozdziałach tego ebooka. Na potrzeby naszej rozmowy przyjmijmy, że twoja firma to cudowne miejsce pracy, wypełnione samymi spełnionymi, szczęśliwymi i lojalnymi pracownikami. To doskonały początek, by zacząć ich wspierać, pomagać im nieść informację o wspaniałym pracodawcy, u którego mieli szczęście się zatrudnić. Część z nich może czuć opór przed „wykorzystaniem ich profili prywatnych” w działaniach firmy. Dlatego rolą pracodawcy jest udowodnić, że nie chce wykorzystywać profili pracowników, a wesprzeć ich w budowaniu ich własnego wizerunku jako ekspertów w branży. 

Od czego zacząć?
Nie ma lepszego motywatora niż przykład z góry. Warto zacząć więc od warsztatów EA dla członków zarządu. Według raportu 2019 Edelman Trust Barometer 47% respondentów uważa CEO (a 44% członków zarządu) za wiarygodne źródło informacji o firmie. Dlatego tak ważne jest, aby osoby piastujące najwyższe stanowiska miały świadomość, że chcąc, czy nie chcąc – budują wizerunek firmy. Przykładem może być Wojciech Seliga, CEO i współzałożyciel firmy Spartez, znany w świecie developerów z ciętego języka. Obok tej postaci nie da się przejść obojętnie. Albo się go „kupuje” albo wręcz przeciwnie. Jednego nie można mu odmówić – jest charakterystyczny. Dzięki wygłaszanym jawnie poglądom dokonuje pierwszej selekcji potencjalnych pracowników. Oglądający go developerzy dzielą się na tych, którzy chcieliby z nim pracować, i na tych, którzy nie mogą sobie tego wyobrazić. Połowa roboty rekrutacyjnej dzieje się sama. Przykładem może być również Michał Sadowski oraz kilka innych postaci z firmy Brand24. Michał swoją charyzmą, kreatywnością i usposobieniem przyciąga podobnych do siebie ludzi. W branży technologicznej każdy wie, że na rozmowę kwalifikacyjną do Michała należy przyjść z kebabem. W dodatku nie jest frontmanem, który zamyka resztę zespołu w piwnicy. Jego współpracownicy tacy jak Mikołaj Winkiel, Mick Griffin, czy Mateusz Czech, występują na konferencjach branżowych, budując zarówno swój wizerunek, jak również wizerunek Brand24. 

A co ze „zwykłymi pracownikami”?
Pracownicy często nie identyfikują się z firmą i to jest podstawowy problem. Wprowadzając EA, należy zachować ostrożność. Równie łatwo pracowników zrazić, jak i zarazić ideą ambasadorstwa. Pomocne mogą być warsztaty z personal brandingu, na których uczestnicy nauczą się, jak można budować markę osobistą, jakimi narzędziami się posługiwać, a przede wszystkim – zrozumieją, że to im się zwyczajnie opłaca.
​
Jak wspierać pracowników w budowaniu ich marki osobistej?
Najtrudniejsza jest stała aktywność w portalach społecznościowych. Najczęstszym pytaniem, które pada na warsztatach ze strony pracowników jest: „a co my mamy publikować?”. Jeżeli przyjmiemy zasadę, że publikujemy tylko wtedy, gdy mamy coś ciekawego do przekazania, firma powinna stworzyć pracownikom okazje oraz pomóc przy przygotowywaniu publikacji. Poniższy przykład doskonale ilustruje, co możemy zrobić.

*DELL uznawany jest za prekursora w temacie wykorzystania mediów społecznościowych w komunikacji biznesowej. Obecnie w firmie prowadzony jest program treningowy dotyczący komunikacji w social media. Każdy pracownik, który bierze udział w programie otrzyma na koniec certyfikat oraz dołączy do społeczności „Dell Champions” – ambasadorów marki w mediach społecznościowych. Obecnie Dell posiada ponad 1200 ambasadorów (championów) z 84 krajów. Korzystają oni z narzędzia stworzonego już w 2013 roku - EveryoneSocial, które miało pomagać pracownikom w tworzeniu oraz publikacji treści na ich kontach w różnych kanałach social media. Amy Heiss (szefowa programu) podkreśla, że narzędzie nie ma służyć do dzielenia się informacjami o samej firmie i marce. W 80% powinny być to treści informacyjne, pomocne i interesujące dla konsumentów lub związane z prywatnymi zainteresowaniami pracowników. Tylko jedna piąta tej komunikacji może dotyczyć samej marki. Dzięki temu pracownicy czują się wspierani przez pracodawcę w tworzeniu i publikacji merytorycznych treści, a więc również w budowaniu ich wizerunku jako ekspertów w branży.

Oczywiście program EA musi być przemyślany, a pracowników trzeba szkolić, zamiast zakładać, że sami z siebie będą wiedzieli, co robić. Ale jest też kilka elementów, które można wdrożyć niemal od ręki.
• Pomóż w optymalizacji profili w mediach społecznościowych.
• Wspomagaj pracowników w tworzeniu eksperckich tekstów.
• Zorganizuj grupy pracowników chętnych do wzięcia udziału w programie.
• Poprowadź otwarte warsztaty czy meet-up dla osób z zewnątrz.
• Zgłaszaj swoich pracowników do wystąpień na konferencjach.
• Stwórz bank artykułów merytorycznych.
• Pozwól udzielać komentarzy eksperckich swoim pracownikom

Co twoi m zdanie m jest najważniejsze przy wprowadzaniu programu EA?
Najważniejsze jest nie zapominać o autentyczności. Nie wszyscy pracownicy będą chcieli, mogli czy potrafili wypowiadać się na konferencjach, webinarach, pisać czy tworzyć innego rodzaju treści. Szczególnie, gdy mamy do czynienia z umysłami ścisłymi – wyciskanie z nich humanistycznych kompetencji na siłę może skończyć się katastrofą. Wdrażaj system powoli, małymi krokami, zarażając nim kolejnych pracowników. Dawaj im wsparcie merytoryczne, redaktorskie, szkoleniowe. Pokaż, że ci zależy, aby to oni wypadli dobrze. I pamiętaj, że to nie sprint, a maraton. Efektów nie zobaczysz po dwóch tygodniach. Pojawią się po dłuższej chwili, ale za to zagoszczą w twoim przedsiębiorstwie na stałe.

Czy nie ryzykujemy, że wypromujemy ekspertów, którzy od nas odejdą?
W pewnym momencie wprowadzania programu może się pojawić taka wątpliwość i ktoś zapyta „a co, jeżeli my zrobimy z pracowników ekspertów, a oni od nas odejdą?”. Patrzę na to inaczej. Wsparcie w tworzeniu marki osobistej może budować lojalność pracowników. Zawsze będą pamiętać, w jakim przedsiębiorstwie otrzymali wsparcie, a i rynek pamięta, pod jaką marką eksperci wy - stępowali na konferencjach. A to, że odejdą? Jeśli odejdą, niech przynajmniej opowiadają, jak fantastycznie było pracować w twojej firmie. To również może być częścią programu EA.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Kamil Mirowski
Head of Digital Communication w agencji MJCC
Dyplomowany (SGH) specjalista ds. marketingu internetowego. Komunikacją w mediach cyfrowych zajmuje się od 2008 roku. Poza codzienną pracą w employerbrandingowej agencji prowadzi szkolenia oraz warsztaty z wykorzystania mediów cyfrowych w komunikacji biznesowej. Dzieli się wiedzą merytoryczną pozyskaną podczas pracy na pierwszej linii frontu. Autor artykułów branżowych, prelegent oraz organizator spotkań o tematyce około-marketingowej. Pracował z takimi markami jak: InPost, Onet, Dr. Oetker, Jutrzenka (Colian), Warka (Grupa Żywiec), AXA Polska, Muzeum Łazienki Królewskie, Mlekpol, Nespresso, Canon, Lyreco, Capgemini.

O candidate experience jest głośno od dłuższego czasu. Dbanie o kandydatów i ich pozytywne doświadczenia w procesie rekrutacji to żmudna praca, która warta jest zachodu, bo przekłada się na konkretne korzyści dla pracodawców. O wadze doświadczeń w procesie rekrutacji oraz działaniach, jakich nie można pomijać, opowiada Anna Tyrańska, Team Leader i Business Assurance Manager z Alexander Mann Solutions Polska. 


Sporo mówi się ostatnio na temat candidate experience, czyli doświadczenia kandydatów w procesach rekrutacyjnych, jednak działania pracodawców w tym obszarze wciąż pozostawiają wiele do życzenia. Według raportu Candidate Experience, przeprowadzonego przez eRecruiter, aż ośmiu na dziesięciu kandydatów ma wrażenie, że nikt nie zApoznał się z wysłanymi przez nich aplikacjami. Jak ocenia Pani te wyniki?
Firmy twierdzą, że kładą bardzo duży nacisk na candidate experience i starają się cały czas poprawiać swoje standardy. Jednak ze względu na liczbę zgłoszeń, nie do końca sprawdza się to w praktyce. Nie za dobrze działa już pierwszy kontakt z odbiorcami. Wielokrotnie kandydat nie dostaje żadnej informacji zwrotnej na nadesłane CV, nawet tak krótkiej jak „Dziękujemy, dostaliśmy twoją aplikację”. Z tego co obserwuję, dużo się o tym – 05 Wzrost znaczenia candidate experience mówi, jednak systemy zarządzania procesami rekrutacji nie są na tyle efektywne, by dały do zrozumienia kandydatom, że ich CV jest przeglądane. Na tym polu jest wiele do zrobienia.

Dlaczego w ostatnim czasie odnotowujemy wzrost znaczenia candidate experience w procesach rekrutacyjnych?
Bierze się to stąd, że bardzo duża liczba pracodawców ma problem z obsadzeniem stanowisk. Dla przykładu, u nas w Krakowie, przechodząc przez galerię handlową, można zobaczyć ogłoszenia o poszukiwanych pracownikach praktycznie w każdym sklepie. Zwiększa się także popyt na pracowników korporacji, przede wszystkim tych z branży informatycznej, która rozwija się bardzo szybko. Potrzebujemy coraz więcej specjalistów tworzących strony internetowe, dopasowujących oprogramowanie do urządzeń mobilnych czy też wykonujących wiele innych działań, jakie kształtują dzisiejszy zautomatyzowany świat. Nie nadąża za tym niestety edukacja na uczelni. Nie mamy na rynku tylu specjalistów, by wykonać wszystkie zlecone zadania. Podobna sytuacja jest w innych branżach. Dookoła otwierają się kolejne firmy, zatem popyt na kandydatów cały czas rośnie. Problem w tym, że nie wiadomo, skąd ich brać. Pracodawcy zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, jak ważny jest kandydat – czasami poświęcając mu nawet więcej uwagi niż pracownikom. Procesy rekrutacji są zwykle bardzo długie i nieefektywne, co nie ułatwia nawiązywania relacji z kandydatami. Osoby, które otrzymują odpowiedź, muszą czekać na nią średnio miesiąc. A to i tak grupa, która jest w mniejszości. Osiem na dziesięć osób nie dostaje informacji zwrotnej w ogóle. To błąd, tym bardziej, że ze strony firm potrzeba pozyskania zasobów ludzkich jest wielka, a wciąż rosnący niedobór talentów nie ułatwia jej zaspokojenia. Spośród dwóch przedsiębiorstw, które poszukują tego samego specjalisty, to, które przeprowadzi kandydata przez proces szybciej, ma większą szansę na zainteresowanie go sobą i zachęcenie do współpracy. Sytuacja na rynku pracy cały czas zmienia się na korzyść kandydatów. Większość szukających pracy może więc być pewna, że za miesiąc będzie ją już mieć – zwłaszcza na rynku IT.

Co sprawiło, że rynek pracy tak się zmienił?
Przede wszystkim napływ nowych inwestycji, co w bardzo szybkim tempie generuje masę nowych stanowisk pracy. Dotyczy on wielu branż, ale wyjątkowo dynamicznie wpływa na IT. To branża, która pod wieloma względami nie jest łatwa, również w zakresie zdobywania wiedzy. Tym bardziej szybka potrzeba dostarczania pracowników nie jest prosta do zrealizowania. Nie da się „nauczyć IT” z dnia na dzień. 

Ma pani spore doświadczenie jeśli chodzi o rynek pracy w Irlandii. Czym różni się tamtejszy candidate experience od tego funkcjonującego na naszym rynku?
Wbrew pozorom sam rynek nie różni się tak bardzo. W Irlandii za to inaczej wygląda system agencyjny. Tam agencja działa bardziej w imieniu kandydatów, jako taki agent, który poszukuje im pracy, podczas gdy w Polsce jest odwrotnie. Natomiast z perspektywy pracy w takiej agencji wiem, że firmy nie do końca radzą sobie z szybkim przeprocesowaniem aplikacji. Pracuję w firmie polskiej, ale na rynku brytyjskim też widzę problem z błyskawicznym przeprowadzeniem rekrutacji. Sytuacja wygląda następująco: firma otrzymuje dużą liczbę aplikacji, następnie odbywa się szybka selekcja, która jednak zwalnia,kiedy dochodzi do momentu wymagającego zaangażowania menedżerów. Wtedy niestety zaczynają się trudności. Firmy nie do końca zdają sobie sprawę z tego, że proces powinien być przeprowadzony szybko i sprawnie. Nie myślą długofalowo i nie dostrzegają długoterminowych skutków swoich powolnych działań. Tymczasem warto pamiętać, że nawet jeśli nie mają dla kogoś pracy teraz, to ten ktoś może być dobrym pracownikiem za parę lat. Pytanie, czy wtedy będzie chciał z nimi rozmawiać.

Z badania, o którym wspomnieliśmy na początku, wynika, że tylko jeden na czterech pracodawców prowadzi badania opinii kandydatów. Czy mogłaby polecić Pani przykładowe narzędzia, które mogą wesprzeć taką analizę doświadczeń kandydata?
Według dostępnych danych, na rynku jedynie około 20% kandydatów jest proszonych o feedback nt. procesu rekrutacyjnego. Myślę, że ankieta to pierwsze narzędzie do badania opinii kandydatów, jakie powinniśmy brać pod uwagę. My prosimy w niej o ocenę rekrutacji zarówno tych, którzy przeszli proces pomyślnie, jak również osoby odrzucone po którymś z etapów. Na tej podstawie można wprowadzić wiele istotnych poprawek w procesie rekrutacji. Jak np. ta dotycząca usprawnienia kontaktu ze strony firmy. Nie możemy liczyć na dobry odbiór nas jako pracodawcy, jeśli nie udzielamy aplikującym żadnej odpowiedzi lub też oddzwaniamy do nich po zbyt długim czasie oczekiwania. W takiej sytuacji wielu aplikujących traci do nas cierpliwość, i nie tylko rezygnuje z kontaktu z nami, ale też zachowuje w głowie nasz negatywny wizerunek. Poproszenie o feedback dostarcza nam wiedzy o własnych błędach, pozwalając ich uniknąć w przyszłości. Właściwie można powiedzieć, że już samo spytanie się o opinię naszych kandydatów pomaga nam wygrywać, bo pozycjonuje nas jako pracodawcę doceniającego ich zdanie.

Jakie są dobre i złe praktyki w obszarze candidate experience?
Po pierwsze pamiętajmy o tym, że każdy kandydat chciałby być traktowany wyjątkowo. U osób z branży IT, na które popyt jest ogromy, czasem te oczekiwania są bardzo wygórowane. Mimo wszystko każdy oczekuje szacunku, więc przede wszystkim bardzo dobrą praktyką jest wysłanie informacji zwrotnej od razu po otrzymaniu aplikacji. Ważne jest, aby był w niej zawarty przybliżony czas oczekiwania na kolejne etapy procesu. Jeżeli wiemy, że wynosi on 2 tygodnie, powinno to być jasno określone, np.: „skontaktujemy się z Panem/Panią do dwóch tygodni”. Dzięki temu kandydat będzie wiedział, że ktoś do niego zadzwoni czy napisze w określonym czasie, nie trzymając go w nieskończoność w niepewności. Po drugie bardzo ważne jest to, aby dotrzymywać obietnic i pozostawać z aplikującymi w kontakcie. Nawet kiedy nie mamy jeszcze odpowiedzi menedżera, a minął tydzień czy dwa, dobrze o tym poinformować. Wyjaśnić, jak wygląda sytuacja, np.: „Wciąż czekamy na decyzję, ale poinformujemy Panią/ Pana, jak tylko zostanie ona podjęta”. Dla naszych odbiorców to sygnał, że o nich pamiętamy i szanujemy ich czas. Kolejną istotną rzeczą jest wspomniany już wcześniej feedback. Okazuje się on dużym problemem polskich pracodawców, co można wnioskować z tego, że niewiele osób dostaje jakąkolwiek informację zwrotną. Natomiast jeżeli już się pojawia, to często w niekoniecznie konstruktywnej formie: „ktoś inny był lepszy”, „ma Pani/Pan za mało doświadczenia”. Warto więc dbać o jego profesjonalne udzielanie. Powinien on pomóc kandydatowi zrozumieć, jakie są jego mocne, a jakie słabe strony i nad czym ma dalej pracować. Jego zadaniem jest też zachęcanie do tego, by aplikujący pozostał z nami w kontakcie. Jeżeli wiemy, że – brzydko mówiąc – kandydat nie jest nam teraz potrzebny, to warto mieć świadomość, że w perspektywie kilku miesięcy/lat może się to zmienić, a dana osoba zacznie być pracownikiem na wagę złota. Ważne więc też, by również po feedbacku utrzymywać kontakt.

Dlaczego tak często to się nie udaje i kandydat, zamiast dobrego, „zyskuje” złe doświadczenie – Z czego to wynika?
Przede wszystkim – tak, jak powiedziałam wcześniej – chodzi o naprawdę dużą liczbę aplikujących. Są oferty, na które spływa np. 400 zgłoszeń. Firmy skupiają siły na ich przejrzeniu i pozyskaniu możliwie najlepszych talentów. Natomiast na zadbanie o całościowy kształt procesu rekrutacji i jego odpowiedni odbiór przez każdego kandydata brak im już czasu lub odpowiedniej organizacji pracy. Dodatkowo w przypadku branży IT HR-owcy poszukują osób na wiele różnorodnych stanowisk, nie zawsze mając na ich temat wystarczającą wiedzę. To z kolei bardzo łatwo wyłapywane jest przez aplikujących. Takie są właśnie główne powody dla których doświadczenia kandydatów są złe: ilość i czasochłonność pracy, skakanie z tematu na temat bez możliwości podszkolenia się w ich zakresie. Żeby zapobiec wynikającym z nich nieprzyjemnym sytuacjom, dobrze by było wprowadzić pewną specjalizację. Każdy rekruter powinien przejść szkolenia techniczne, pozwalające mu rozmawiać z kandydatem na podstawowym poziomie znajomości danego zagadnienia. W wielu grupach dyskusyjnych na Facebooku można przeczytać, jak pracownicy z różnych branż wyśmiewają pytania i brak wiedzy rekruterów. Wśród nich przeważają przedstawiciele IT – „Rekruter zapytał mnie, jak koduję w Javie, a ja przecież pracuję Javascriptem”. To takie proste, podstawowe błędy, które dla osób spoza branży IT mogą być niezauważalne, natomiast mają ogromny wpływ na to, jak firmy są postrzegane przez aplikujących. Jak wynika z wielu moich rozmów z pracownikami IT, kandydaci potrafią być pod wrażeniem osoby, która zadając pytania, wie, o czym mówi.

Czy zna Pani przykłady firm, którym udaje się zapewnić pozytywne doświadczenia?
Google na przykład jest firmą która robi świetne candidate experience. Oceniają wszystkich według tych samych kryteriów, zawczasu jasno określając jak będzie wyglądał cały proces. Na YouTube.com można nawet znaleźć filmik, w którym opowiadają, jak wygląda rekrutacja, co dodatkowo podkreśla ich transparentność. Uprzedzają też o tym, że zajmuje to trochę czasu, a na odpowiedź można czekać przez kilka tygodni lub nawet miesiąc. Na samym początku informują, że jest trudno, ale zapewniają też, że warto czekać. Fajnym przykładem jest również Zappos, którego nie mamy w ogóle na rynku polskim. Jest to firma, która w bardzo dobry sposób zarządza candidate experience i dąży do tego, by kandydat już jako pracownik był maksymalnie zaangażowany w pracę. Aplikant zostaje sprawdzony nie tylko pod kątem umiejętności technicznych, ale również dopasowania do kultury wewnętrznej. W ten sposób rekrutacja przechodzi bardziej w etap onboardingu. Jako przykład dobrych praktyk mogę podać również swoją firmę. Dbamy o dobre doświadczenia naszych aplikujących, prowadzimy ankiety sprawdzające ich wrażenia i pytamy w nich o feedback. Kiedy dostajemy negatywną informację zwrotną, np. któryś kandydat powie, że bardzo długo trwał proces zwrotu pieniędzy za dojazd na spotkanie, kontaktujemy się w celu wyjaśnienia jej przyczyn. Wywołuje to zamierzony efekt – kandydat czuje się doceniony, bo ktoś chciał z nim porozmawiać i obiecał mu, że będziemy pracować nad rozwiązaniem jego problemu. Dobrym przykładem firmy, która coraz bardziej dba o candidate experience, jest też Rolls-Royce.

Jak Candidate Experience wpływa na wizerunek firmy jako pracodawcy?
W ponad 90% przypadków jest tak, że jeśli kandydat był dobrze traktowany w procesie rekrutacyjnym to nawet jeśli nie dostanie u nas pracy, będzie chciał brać udział w kolejnych rekrutacjach. 95% osób, bez względu na to, czy zostały u nas zatrudnione, czy nie, chętnie poleci nas innym. Jednym słowem, aplikujący kształtują nam bardzo dobrą opinię na rynku pracy, ale tylko jeśli są zadowoleni z procesu. Dodatkowo budujemy lojalność klienta. 90% zadowolonych kandydatów – w zależności od tego, czy są naszymi klientami – będzie bardziej przywiązanych do naszych produktów/usług lub z większym prawdopodobieństwem zacznie z nich korzystać. Mówimy o pozytywach, ale to negatywy mają dużo większy zasięg. Coraz częściej osoby ze złym doświadczeniem w kontakcie z jakąś firmą dzielą się tym poprzez social media. Jeżeli organizacja nie dba o swoich pracowników i rozniesie się to po rynku, klienci tracą do niej zaufanie. Dobrze pamiętam, jak parę lat temu wyszły informacje, o tym, że pracownicy Biedronki są nieludzko traktowani. Co myślisz o takiej marce? Czy pójdziesz tam zrobić zakupy? Takie pytanie zadają sobie konsumenci. Dla mnie candidate experience jest bardzo podobne do employee experience. Jeżeli chcemy kogoś przyjąć do naszej firmy, to już od samego początku powinniśmy budować jak najlepsze wrażenie, które później płynnie przejdzie w doświadczenie pracownika.

Pozytywna opinia znajomych jest jedną z najczęstszych przyczyn chęci aplikowania do danej firmy. Jak pracodawcy motywują pracowników lub też jakich narzędzi używają, aby pracownicy pozytywnie mówili o firmie, w której pracują?
Prawda jest taka, że pracownik będzie pozytywnie mówił o firmie, jeżeli będzie się w niej czuł dobrze. Wiadomo, że pracodawcy używają narzędzi materialnych, jak np. bonusy, bo one dość dobrze działają. Przeprowadzają rożnego rodzaju badania wewnątrz firm, np. badanie satysfakcji pracowników. U nas robi się je raz w roku. Sprawdzamy w nich, czy jesteśmy dobrym pracodawcą, czy odpowiednio inwestujemy w kapitał ludzki. Na podstawie analizy wyników pracujemy nad elementami, które były ocenione źle. Usprawnianie obszarów, które nie do końca spełniały oczekiwania, działa również motywująco. Dużo jest przy tym działań marketingowych. W ogłoszeniach porozwieszanych na drzwiach naszej firmy zachęca się do tego, żeby polecać pracowników. Mówi się o bonusach za każde polecenie i tym, żebyśmy tworzyli własną kulturę, polecając znajomych, którzy pasują do naszego zespołu. I faktycznie, dane potwierdzają, że duży procent zespołu to osoby z polecenia. 

Jak ocenia Pani przyszłość candidate experience na polskim rynku? Czy wydaje się Pani, że powstaną specjalne narzędzia, które będą usprawniać cały proces rekrutacyjny?
Uważam, że musi się coś zmienić – musimy poprawić działania wobec kandydatów. Boom na rynku IT się nie skończył i nie skończy się jeszcze przez długi, długi czas. Coraz więcej osób stara się przebranżowić: uczy się programowania, idzie na studia techniczne po to, żeby być w stanie pracować na tym rynku. Natomiast on i tak jeszcze przez wiele, wiele lat będzie potrzebował ludzi. W naszej rozmowie skupiamy się na IT, bo to świetny przykład, ale to nie jedyna branża, która cierpi na niedobór talentów. Wspomniałam o rekruterach: potrzebujemy programistów, więc zwiększa się też popyt na osoby, które będą w stanie ich znaleźć i z nimi rozmawiać. Brakuje spawaczy czy murarzy, bo uczniowie zamiast szkół zawodowych wybierają licea. Cały czas będziemy się borykać z brakiem ludzi. Kandydatów będzie mało, w związku z czym pracodawcy będą musieli sobie zdać sprawę z tego, że mówienie o candidate experience to nie wszystko. Trzeba zacząć traktować takiego aplikanta jak klienta – to dla mnie najważniejsze motto. To nam zależy, żeby kandydat zaczął z nami pracować. Im szybciej zdamy sobie z tego sprawę, tym szybciej zaczniemy go odpowiednio traktować i zwiększymy prawdopodobieństwo, że rzeczywiście przyjmie naszą ofertę. Pamiętajmy też, że ogromna liczba kandydatów na etapie przedstawienia oferty mówi „nie”, bo od innej firmy otrzymała kontrofertę z lepszymi warunkami. Wszystko wiąże się z tym, że mamy już rynek pracownika i kandydat może sam zdecydować, co jest dla niego najlepsze, a nie dziękować za pierwszą pracę, w której dostanie opcję rozmowy. Druga rzecz jest taka, że musimy pomyśleć też o employee experience, czyli doświadczeniach pracowników. Co z tego, że świetnie przeprowadzimy kandydata przez proces rekrutacji i zatrudnimy go u nas w firmie, jeżeli po paru latach odejdzie, bo nie będzie miał możliwości otrzymania awansu czy też dobrych szkoleń. Dlatego obecnie trendem, o którym zaczyna się mówić, jest też „learn daily”. Coraz więcej firm, zdając sobie sprawę z tego, jak ciężkie jest zdobycie specjalisty, decyduje się na zatrudnianie ludzi młodych, którzy będą w stanie nauczyć się jak najwięcej. Wewnątrz firm powstają ścieżki kariery zawodowej po to, żeby tych osób nie tracić. Zamiast zatrudnić specjalistę z 20-letnim stażem, przedsiębiorstwa same sobie takich specjalistów wychowują. Dzięki temu pracownik jest zadowolony, bo ma możliwość rozwoju, również w kwestii finansowej i nie musi szukać pracy nigdzie indziej. Natomiast firma może sobie pozwolić na szukanie ludzi bez doświadczenia, bo szkoli pracowników na wyższym szczeblu, którzy będą w stanie przekazać tę wiedzę dalej. To bardzo obszerny temat i – według mnie – ogromnie płynny. Candidate experience to dopiero początek. Pracodawcy muszą zdać sobie sprawę z tego, że trzeba bardzo poważnie podchodzić zarówno do kandydatów na rynku, jak i pracowników. 


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Anna Tyrańska
Alexander Mann Solutions Polska Team Leader & Business Assurance Manager | Wykładowca TMiTC AGH
Pełni funkcję Business Assurance Managera w firmie Alexander Mann Solutions Polska, wspierając firmę Rolls-Royce w Wielkiej Brytanii. Odpowiada za ciągłe usprawnianie procesów rekrutacyjnych i onboardingowych klienta. Z Rolls-Royce związana od 2013 roku i od początku zaangażowana w usprawnianie Candidate Experience. Początkowo była odpowiedzialna za wyszukiwanie kandydatów do pracy w Rolls-Royce Submarines i Civil Nuclear, zajmowała się również przeprowadzaniem ich przez cały proces rekrutacyjny. Następnie jako Team Leader odpowiadała za procesy wspomagające rekrutacje, których celem było efektywne wprowadzanie pracowników na stanowiska pracy. Od 2014 roku posiada certyfikat trenerski „GVT Accredited Trainer” z AMS i jest aktywnie zaangażowana w prowadzenie szkoleń wewnętrznych. Anna jest absolwentką Gospodarki i Administracji Publicznej ze specjalnością zarządzanie zasobami ludzkimi na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. 

Media społecznościowe. Większość firm komunikację poprzez nie traktuje jako nieuniknioną konieczność, by dotrzeć do swoich pracowników i kandydatów. Część się ich boi. Niewiele potrafi wykorzystywać je prawidłowo. Na czym polega ich magia i jak ją uprawiać, opowiada Maciej Myśliwiec, właściciel Social Sky.

Na czym polega pozyskiwanie talentów przez media społecznościowe?
Najprościej mówiąc, na możliwości dotarcia do każdego pożądanego odbiorcy w dowolnym miejscu, w którym zazwyczaj bywa. Z jednej strony to kwestia naszej bezpośredniości i łatwości, a z drugiej – spotkania odbiorcy w sytuacji, w której zachowuje się bardziej naturalnie. W social mediach – z założenia – będzie zachowywał się dużo luźniej i bardziej „normalnie” niż w sytuacji stresującej, jak np. podczas tradycyjnej rozmowy. Można powiedzieć, że łapiemy go tam, gdzie jest sobą. Kiedy człowiek spotyka potencjalnego pracodawcę przez internet, ma czas na to, żeby zastanowić się, jak z nim porozmawiać i przygotować strategię postępowania. Jego obecność w sieci dostarcza różne wskaźniki, które mówią o tym, kim jest. To bardzo ważne, że pewne informacje jesteśmy w stanie zdobyć jeszcze zanim go poznamy. 

Jakie narzędzia oferują nam media społecznościowe do pozyskiwania talentów?
Mamy przede wszystkim serwis LinkedIn i pozostałe platformy „pracowe”, w pełni przystosowane do tego celu. Jednak tak naprawdę narzędzia oferowane przez media społecznościowe – Facebook, Twitter, Instagram, a nawet Snapchat (chociaż ten już mniej, bo powoli nam się kończy) i pozostałe – możemy zaadaptować na potrzeby pozyskiwania talentów.

Jakie korzyści płyną z używania mediów społecznościowych w rekrutacji?
Po pierwsze czas – zarówno pracodawcy, jak i pracownika – który możemy znacząco oszczędzić. Likwidujemy również problem odległości. Do naszego talentu mamy właściwie dostęp w każdym miejscu i o każdej porze. Zyskujemy też dużo lepsze targetowanie, bo naszą ofertę kierujemy do osób będących w konkretnej sytuacji życiowej. Jesteśmy w stanie potraktować kandydata jak klienta. Narzędzia w social mediach pozwalają nam stworzyć wysoko spersonalizowaną ofertę i dotrzeć z nią do idealnej dla nas osoby. Dzięki temu popełniamy mniej błędów, co znów jest dla nas oszczędnością pieniędzy, czasu, zachodu, emocji. Również osoba, do której docieramy przez media społecznościowe, reaguje na nasz kontakt dużo bardziej spokojnie. Jest w swoim środowisku i nie boi się tego, że musi wychodzić ze swojej strefy komfortu. 

Jakie wyzwania pojawiają się przy wykorzystaniu social mediów w rekrutacji?
Prawda, uczciwość i umiejętność czytania naszego odbiorcy. Musimy być bardzo dobrym obserwatorem i analitykiem, żeby wyłapać wszelkie nieprawidłowości i zafałszowania, jakie mogą się pojawić. Bardzo często nie jesteśmy w stanie tego zrobić bez zwykłej rozmowy twarzą w twarz, opierając się na sygnałach werbalnych i niewerbalnych. Tutaj musimy się opierać tylko i wyłącznie na tekście. Jest on wyzuty z emocji, dlatego nigdy nie wiemy, jak dana osoba zachowuje się w świecie rzeczywistym. Przez to, że nie wyciągnęliśmy jej z tej strefy komfortu, nie jesteśmy w stanie sprawdzić, jak zachowa się w sytuacji stresowej. Największe wyzwanie to nie popełnić błędu – nie nadać komuś cech, których tak naprawdę nie ma, i pozyskać kogoś, kogo faktycznie potrzebujemy. To ogromny nacisk na osoby zarządzające talentami w firmie, które muszą dobrze wyczuwać pewne elementy. Powinny one mieć niezawodną intuicję i umiejętność budowania relacji. Z drugiej strony jest to też kwestia narracji kandydata i konfrontacja jej z danymi, które pozyskaliśmy z innych źródeł. Monitoring i analityka po stronie rekrutera są bardzo ważne. 

Jakie media społecznościowe są najskuteczniejsze w pozyskiwaniu talentów?
To zależy od grupy, jaka ma być objęta naszym działaniem. Mogą być to narzędzia ogólnodostępne – jak LinkedIn, czy grupy na Facebooku, ale także służące do zarządzania – takie jak Asana, Slack i tym podobne. Warto jednak pamiętać, że popularne, darmowe portale są tymi, które skupiają najwięcej osób. To jest ich środowisko, w którym czują się bezpiecznie. Możemy powiedzieć, że Facebook czy LinkedIn będą najskuteczniejsze, bo mają największą liczbę użytkowników. Jednak już wkrótce to się zmieni, bo dojdzie kolejna grupa docelowa, z którą będziemy musieli nauczyć się komunikować przez „stories” czy aplikacje, których jeszcze nie znamy. Musimy też wziąć pod uwagę to, kim jest nasz potencjalny kandydat. Czy jest raczej bierny w mediach społecznościowych, bo taką ma branżę, czy może to aktywny użytkownik na poziomie „pro”, jeśli chodzi o nowe technologie i korzystanie z narzędzi komunikacyjnych. Tak jak przy każdym innym przekazie marketingowym, tak i tutaj precyzyjne określenie grupy docelowej jest bardzo ważne, żeby zrealizować cele rekrutacyjne i nie zmarnować ani pieniędzy, ani czasu.

Co trzeba umieć, żeby skutecznie rekrutować przez media społecznościowe?
Ktoś, kto rekrutuje przez media społecznościowe, powinien przede wszystkim sam przejść porządne szkolenie. Nie może być początkujący, to musi być zaawansowany użytkownik – ktoś, kto będzie wiedział, jak szukać, na co zwracać uwagę, gdzie znaleźć informacje. Ktoś, kto będzie biegle znał funkcje danego narzędzia. Jeżeli zlecimy takie zadanie komuś bez doświadczenia, bardzo łatwo może on zrazić kandydata, który może mieć dużo większą znajomość social mediów. 

Z czym zazwyczaj nie radzą sobie firmy w mediach społecznościowych?
Przede wszystkim nie potrafią się dobrze sprzedać. Zakładają, że to zwykła komunikacja, podobna do tej na wewnętrznych kanałach organizacji. Zapominają, że jest bardziej relacyjna i musimy się w niej dużo bardziej skupić na odbiorcy. Nie chodzi tu o dostarczenie mu „mięcha” marketingowego, tylko zrozumienie, w jaki sposób odczytuje on nasze informacje, ale też jakie są jego potrzeby. Firmy zazwyczaj przekładają jeden do jednego komunikację ze stron WWW czy wizytówek i pomijają jej odpowiednią personalizację. Mając trzy kanały, dla przykładu Facebook, Instagram i Twitter, powinniśmy przygotować trzy oddzielne wiadomości i sposób ich przekazania. Pracodawcy zwykle rzadko też sprawdzają statystki swoich kanałów, nie wiedzą więc chociażby, w jakich godzinach najlepiej komunikować się z odbiorcami. Dodatkowo zakładają, że nie muszą komunikować się regularnie i robią to tylko od czasu do czasu, kiedy mają coś do powiedzenia. Tymczasem budując relację, powinni komunikować się w sposób ciągły, wykorzystując algorytmy mediów społecznościowych i wiedzę, którą mają.

Jakie czynniki należy uwzględnić, tworząc strategię komunikacji w mediach społecznościowych?
Pierwszym jest samoświadomość firmy. Zastanowienie się, jaką ofertę chcemy przedstawić, jakie jej elementy są istotne, co jest w niej dla odbiorców interesujące, a co nie ma znaczenia. Następnie należy określić grupę docelową. Przy każdej rekrutacji powinniśmy stworzyć odrębną strategię dla każdego stanowiska bądź działu. To dlatego, że potrzebujemy na nie innych osób, o różnych kompetencjach, wiedzy, zainteresowaniach i oczekiwaniach. Istotny jest również wybór odpowiednich kanałów – segmentacja rynku implikuje kanały, poprzez które powinniśmy się komunikować. Potem następuje realizacja strategii, a na końcu ewaluacja całego procesu. Firmy często pomijają ten ostatni krok, nie zastanawiając się nad tym, co i dlaczego zyskały lub straciły, implementując strategię, nie sprawdzają skuteczności kampanii.

Czy popularność mediów społecznościowych wpływa na zmiany w procesach rekrutacji?
Oczywiście. W kontekście mediów społecznościowych nie możemy mówić o work-life balance. To media, które działają 24 godziny na dobę. Strony internetowe też, ale te nie wymuszają na odbiorcach określonych reakcji. Tutaj też coraz częściej to firmy szukają pracownika, a nie odwrotnie. W niektórych dziedzinach pracodawcy mają dużą konkurencję, bo propozycji pracy jest bardzo dużo. Dla wielu specjalistów sam sposób rekrutacji, komunikacji, rozmowy ma wpływ na ich ostateczną decyzję o przyjęciu oferty. Dlatego tak ważne są umiejętności miękkie, których coraz częściej uczy się już na poziomie akademickim. Tak, żeby absolwenci byli nie tylko ekspertami w danym obszarze, ale potrafili również zarządzać ludźmi i budować relacje.

Co sprawdza się najlepiej w pozyskiwaniu talentów w mediach społecznościowych?
Korzystanie z nowych kanałów i technologii pozytywnie zaskakuje odbiorców, więc nie bójmy się ich wykorzystywać. Nadal będę też podkreślał, jak ważne jest budowanie relacji i stawianie w komunikacji online kandydata na równi z rekruterem. Ważne jest pokazanie mu, że nasza firma nie jest bezpłciowym kolosem, tylko organizacją, która ma na celu dobro pracowników. Dlatego już od samego początku warto udowodnić, że chcemy nawiązać z nim fajną, partnerską relację.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​


Maciej Myśliwiec
Social Sky | AGH | Wykładowca Studiów Podyplomowych TMiTC WH AGH
Właściciel Specjalista ds. Mediów społecznościowych i komunikacji w biurze prasowym Akademii Górniczo-Hutniczej. Właściciel agencji social mediowej Sky. Wcześniej szef marketingu w XTRF Management Systems. Socjolog. Wykładowca na studiach podyplomowych: Media społecznościowe i content marketing, Zarządzanie sprzedażą i negocjacjami oraz Zarządzanie talentami w firmach technologicznych. Uczy komunikacji w mediach społecznościowych, analizy grupy docelowej oraz marketingu rekrutacyjnego. Prowadzi szkolenia dla firm i organizacji pozarządowych, zajmujących się strategiami komunikacyjnymi i budowaniem społeczności. Od lat związany z organizacjami pozarządowymi, członek zarządu Stowarzyszenia Wzmacniacz.org. 

dr Tomasz Dąbrowski - jest współliderem Think Tanku Diversity Hub oraz European D&I Network. Współtworzy i koordynuje projekty badawcze i wdrożeniowe w obszarze Diversity & Inclusion dla kluczowych korporacji. Pracownik naukowy w Instytucie Kultury (Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej UJ), gdzie prowadzi autorskie zajęcia z „Zarządzania różnorodnością”.

W ramach studiów podyplomowych Talent Management in Tech Companies WH AGH, Tomasz przygotował i poprowadzi autorski kurs "Diversity & Inclusion Management - zarządzanie różnorodnością".  ​

Współczesny onboarding zaczyna się nie w pierwszym dniu pracy, ale już podczas pierwszego kontaktu kandydata z marką. Jest ważną częścią procesu budowania doświadczeń pracowników. O tym, jak zmiany na rynku pracy wpłynęły na onboarding i jak wygląda on teraz w najszybciej rozwijającej się branży, czyli w IT – rozmawiamy z Aleksandrą Wiśniewską, HR Business Partnerem z Brainly.

Jak zmiany na rynku pracy wpłynęły na proces onboardingu?
Wraz ze zmianami na rynku pracy zmieniło się nasze postrzeganie tego procesu. Obserwujemy dwie główne zmiany w jego definiowaniu. Wcześniej to pojęcie odnosiło się wyłącznie do pierwszych dni pracy. Obecnie onboarding jest częścią całego procesu budowania doświadczeń pracowników (ang. employee experience) i zaczyna się już podczas pierwszego zetknięcia się kandydata z marką, czyli już na etapie czytania ogłoszenia rekrutacyjnego. Z moich poprzednich doświadczeń zawodowych pamiętam sytuacje, kiedy okres wdrożenia trwał nawet rok. Teraz w takim czasie pracownik może zmienić pracę dwa razy. Obserwujemy więc dwie główne zmiany, czyli rozpoczęcie onboardingu już od pierwszego kontaktu kandydata z firmą oraz przyspieszenie procesu wdrażania, aby pracownik mógł jak najszybciej przynosić firmie wartość.

Czym charakteryzuje się proces onboardingu w branży IT?
Branża IT wymaga wyjątkowo szybkiego przygotowania pracownika do wykonywanych zadań, bo takie są oczekiwania biznesowe. Nie od dziś wiadomo, że w IT mamy do czynienia z rynkiem pracownika, więc wszystko to, co ustalamy z kandydatem na etapie rekrutacji, musi się zgadzać z tym, co zastanie na miejscu. Jeśli nie dotrzymamy obietnic, łatwo znajdzie on inną pracę. Musimy od pierwszych dni w organizacji utwierdzać nową osobę w przekonaniu, że podjęcie pracy w naszej firmie było dobrą decyzją. Co do różnic między branżą IT a innymi sektorami – w niektórych firmach jest tak, że najpierw trzeba przekazać pracownikom całą wiedzę o produktach czy narzędziach, aby mogli rozpocząć wykonywanie zadań. Programiści, przychodząc do nowej organizacji, mają już konkretną wiedzę i trzeba im „tylko” stworzyć warunki do jak najszybszego zastosowania jej w projektach.

Czy łatwiej wprowadzić program onboardingu w małej, czy w dużej organizacji?
Brainly jest najmniejszą organizacją, w jakiej pracowałam, i myślę, że niektóre elementy łatwiej byłoby zorganizować w dużej firmie. Wynika to z tego, że w takich przedsiębiorstwach jest więcej specjalistów, którzy mogą poprowadzić dane szkolenie. Ponadto, w takich firmach najczęściej ustala się określone dni, w których nowe osoby rozpoczynają pracę. Nawet jeśli będą zatrudnione na różnych stanowiskach i będą się zajmować zupełnie czymś innym, pewne elementy programu onboardingu pozostaną wspólne. W Brainly każdy nowy pracownik ustala indywidualnie, kiedy może rozpocząć pracę. Może więc nie być możliwości, aby wszyscy nowi pracownicy mogli mieć wdrożenie w tym samym czasie.

Jak wygląda pierwszy kontakt pracowników z firmą Brainly?
U nas wdrożenie zaczyna się dużo wcześniej, głównie ze względu na specyficzną rekrutację. Każdy proces kończy się u nas tzw. Demo Day. Trwa on, w zależności od stanowiska, od jednego do trzech dni, podczas których kandydat pracuje nad projektem w zespole, do którego miałby dołączyć w przyszłości. Z naszej perspektywy Demo Day jest elementem rozpoczynającym proces onboardingu. W jego trakcie oferujemy możliwość spędzenia z nami czasu i sprawdzenia, czy ustalenia podjęte w czasie rozmów rekrutacyjnych mają pokrycie z tym, co się faktycznie dzieje w firmie. Z jednej strony jest to dla nas szansa sprawdzenia kandydata, ponieważ zadania z Demo Day są praktyczne i weryfikują konkretne umiejętności, a z drugiej strony dają kandydatowi pełny obraz naszej firmy. Na Demo Day zawsze zapraszamy kandydatów, których jesteśmy niemalże pewni. Chcemy też, aby takie osoby zobaczyły, jak funkcjonuje nasze biuro i poznały zespół. Zwykle też wtedy organizujemy wspólny posiłek, by stworzyć możliwość luźnej rozmowy. To później ułatwia pierwsze dni pracy, bo kandydat nie jest już zupełnie nową osobą, zna część współpracowników i przez to czuje się u nas swobodniej.

Co w Brainly decyduje o tym, czy kandydat zostanie ostatecznie zatrudniony?
Finalny etap rekrutacji kończy się prezentacją projektu, nad którym pracował kandydat. Na podjęcie decyzji co do zatrudnienia duży wpływ ma cały zespół, choć ostateczny głos w tej sprawie należy do menedżera. Jesteśmy bardzo specyficzną organizacją, pracujemy w start-upowym klimacie, wszystko dzieje się bardzo szybko i jest dużo rzeczy, które testujemy, więc trzeba być przygotowanym na zmiany. Nie każdy odnajdzie się w takim niepewnym środowisku pracy, bo jesteśmy na etapie, kiedy poszukujemy najlepszych sposobów na wprowadzanie naszego produktu na różne rynki. Mamy świadomość, jak ważne jest to, aby ktoś był dopasowany do naszego zespołu, dlatego nie działamy wbrew naszym pracownikom.

Jak wygląda przedstawienie nowej osoby zespołowi?
Zespół zawsze dostaje informację o tym, że w danym dniu pojawi się kandydat w ramach Demo Day. Po pomyślnej rekrutacji każdy nowy pracownik wysyła maila do wszystkich w organizacji z informacją o tym, na jakim stanowisku będzie z nami pracował, czym się będzie u nas zajmował, jakie ma doświadczenie i dlaczego zdecydował się do nas dołączyć, co lubi robić w wolnym czasie. Poza Krakowem mamy też biuro w Nowym Jorku. Tamtejsza grupa pracowników pracuje zdalnie, w związku z czym często komunikujemy się online. Czasami też zdarza się, że kandydaci mają nawet 3-miesięczny okres wypowiedzenia. Jeśli więc w tym czasie planujemy jakieś wydarzenia, to zapraszamy na nie taką osobę i traktujemy ją już jak część zespołu Brainly. Jak najszybciej tworzymy też nowym pracownikom skrzynkę mailową i dajemy im dostępy do naszych narzędzi komunikacyjnych, jeśli tylko tego chcą. Poza tym, mamy przygotowany handbook porządkujący informacje, których mogą potrzebować – na temat naszych wartości, tego, czym się zajmujemy, i tego, co dzieje się w firmie. Handbook jest dostępny w formie strony online do użytku wewnętrznego. Jego budowa odwołuje się bezpośrednio do naszego flagowego produktu – Brainly, ponieważ informacje są podawane w formie pytań i odpowiedzi, czyli dokładnie tak, jak w naszym serwisie. Nowi pracownicy dostają też od nas gadżety, a pierwszego dnia pracy mają już przygotowane stanowisko, łącznie z kartką powitalną. Zwykle wtedy też zespół zabiera taką osobę na lunch. W Brainly takim okresem wdrażającym są 3 miesiące, czyli czas, po którym pracownik jest w stanie wykonywać swoje obowiązki tak, jak chcielibyśmy, aby to robił. To też czas, w którym ma szansę poczuć się częścią zespołu. Dla nowych pracowników przygotowaliśmy też grę Goodie Hunt – zestaw zadań, które trzeba wykonać (np. wyjście z zespołem na obiad czy udzielenie odpowiedzi na 20 pytań na naszej platformie). Raz w tygodniu mamy spotkanie z wszystkimi pracownikami, podczas którego łączymy się z biurem w Nowym Jorku i informujemy, że konkretny pracownik wykonał wszystkie zadania z Goodie Hunt i otrzymuje za to nagrody. Oprócz tego odbywają się też regularne spotkania o tym, jak funkcjonuje nasz produkt i jak działają poszczególne zespoły.

Na jakiej podstawie oceniacie efektywność prowadzonych działań?
Mamy ankietę, którą pracownik wypełnia po około dwóch miesiącach pracy, żeby móc jeszcze wyłapać rzeczy, które wymagają dodatkowej uwagi. Taką ankietę wypełniają zarówno menedżer, jak i pracownik, aby sprawdzić, czy podobnie oceniają proces onboardingu. Po ankiecie spotykamy się wspólnie z pracownikiem i jego przełożonym, aby ustalić, co jeszcze możemy ulepszyć, wdrażając kolejne osoby.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.​

​
Aleksandra Wiśniewska
Brainly - HR Manager/HR Business Partner | Wykładowca TMiTC WH AGH
tudiowała stosunki międzynarodowe na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz psychologię na SWPS. Od 2008 roku związana z obszarem HR w branży produkcyjnej i IT. Zdobywała doświadczenie zawodowe w firmach Valeo i FMC Technologies w różnych obszarach: rekrutacji, on-boardingu, employer brandingu, komunikacji wewnętrznej, wspierania procesów biznesowych i zarządzania działem HR. W 2014 roku dzięki Brainly odkryła świat start-upów. Obecnie jest odpowiedzialna za kompleksowe wsparcie HR-owe zespołu międzynarodowego w Brainly. Członkini założycielka stowarzyszenia Talent Management in Tech oraz wykładowczyni studiów podyplomowych na AGH. Zwolenniczka podejścia Open-Source HR. Instruktorka harcerska w stopniu harcmistrzyni – pełniła w ZHP funkcje na poziomie lokalnym, regionalnym oraz krajowym. 

Niedobór talentów wpływa nie tylko na intensyfikację działań skierowanych do kandydatów, ale również tych mających na celu zatrzymanie w firmach dotychczasowych pracowników. To jeden z celów polityk z obszaru zarządzania talentami. Na czym to polega, jakie ryzyko wiąże się z takimi działaniami oraz co oznacza odniesienie sukcesu w tym obszarze? – na te pytania odpowiada Magdalena Kopyściańska, HR Business Partner i Head of HR w Siili Solutions. 

Jak wyglądają zadania HR Business Partnera w nowoczesnych organizacjach IT?
Z pewnością w każdej organizacji są one nieco inne. Na podstawie doświadczeń w firmach, w których pracowałam, mogę określić HR Business Partnera jako „people managera”. Jest to osoba, która wspiera menedżerów technicznych w zarządzaniu ludźmi. Jej obowiązki są bardzo kompleksowe. Zaczynając od tworzenia marki pracodawcy, przez wsparcie lub prowadzenie rekrutacji, aż po współpracę z menedżerem i jego zespołem – feedback, planowanie rozwoju talentów, kwestie dobrego samopoczucia i komfortu pracowników.

Czy to rola związana bardziej z biznesem, czy rekrutacją?
To z pewnością rola bardzo biznesowa. Nawet jeśli obejmuje jakieś aspekty rekrutacji, to obecnie zarządzanie ludźmi w firmach jest nieodłączną częścią biznesu. Powiedziałabym, że HR Business Partner to taki tłumacz, który ma przekładać biznes na język ludzi i w drugą stronę – oczekiwania ludzi na język biznesu. Jest to ktoś, kto stara się, żeby ludzie wiedzieli, gdzie i po co pracują, i potrafili znaleźć w firmie swoje miejsce.

Co mieści się pod pojęciem „zarządzanie talentami” – o jakich działaniach możemy tu mówić?
Muszę na początku przyznać, że nie przepadam za tym terminem – jego definicja zakłada istnienie jakiejś bardziej utalentowanej grupy, którą trzeba się zajmować, i takiej, na którą nie zwraca się uwagi. Dlatego mam swój opis, który sprawdza się w moim życiu zawodowym: zarządzanie talentami to wspieranie potencjału ludzi w organizacji. Wszystkich, a nie wybranej grupy. W branży IT przez długi czas koncentrowano się na wsparciu rozwoju technicznego pracowników. Obecnie obserwujemy jednak, że programiści są bardzo nakierowani na samorozwój i teraz właściwie co najwyżej nie należy im w tym przeszkadzać. Rośnie natomiast potrzeba wspierania ich w miękkich i biznesowych aspektach, które są zazwyczaj słabszą stroną zespołów w tej dziedzinie. Mam tu na myśli nabywanie kompetencji liderskich, menedżerskich, negocjacyjnych, umiejętności współpracy z klientem, bycia konsultantem. Oczywiście HR Business Partner nadal wspiera również w rozwoju technicznym, pomaga połączyć potrzeby i ambicje pracowników z możliwościami danej organizacji.

Jakie są według Pani najważniejsze zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach, jeśli chodzi o zarządzanie talentami w IT?
Pamiętam, że w dużych korporacjach, w których pracowałam, zarządzanie talentami było bardzo ustrukturyzowanym procesem. Raz do roku menedżerowie wybierali 10% pracowników, którzy trafiali następnie na różne ścieżki rozwoju – liderskie, techniczne. Firmy odchodzą już od takich rozwiązań, podobnie jak od ocen okresowych, które zresztą były powiązane z tymi awansami. Osoby wysoko ocenione trafiały do tzw. grupy „high potential”, która otrzymywała nowe propozycje kariery w firmie. Obecnie oceny zastępowane są spotkaniami „one to one” nastawionymi na feedback. Zarządzanie talentami opiera się właśnie na spotkaniu pracownika z jego liderem. W naszej organizacji odbywają się one raz na dwa miesiące, dzięki czemu znamy potencjał rozwojowy każdego talentu w firmie. Im mniejsza organizacja, tym to podejście może być bardziej spersonalizowane, podczas gdy w większej zastępowane jest rozwiązaniami systemowymi. Według mnie trendem jest zachęcanie pracowników do tego, by sami dbali o swój rozwój, podczas gdy firmy tworzą ku temu możliwości. 

Z jakimi wyzwaniami mierzą się teraz HR Business Partnerzy?
Największymi wyzwaniami HR Business Partnera w branży IT jest utrzymanie dobrych pracowników w organizacji oraz stworzenie warunków, które pozwolą im nieustannie się rozwijać.

Jakimi kompetencjami musi wykazać się osoba, która wiąże swoją przyszłość ze stanowiskiem HR Business Partnera?
HR Business Partner powinien być dojrzałą osobą, która ma już doświadczenie w HR-ze, jako że ta rola łączy kilka obszarów tej branży. Od rekrutacji – świadomości tego, jak wygląda dobrze stworzony profil rekrutacyjny i kogo konkretnie szukamy, przez aspekty administracyjne – jak znajomość prawa pracy, aż po kwestie coachingowe i mentoringowe. Dobrze, żeby była to osoba orientująca się w trendach na rynku i starająca się być na bieżąco zarówno w branży HR, jak i tej, dla której pracuje.

Pracowała Pani zarówno w mniejszych organizacjach z kulturą start-upową, jak i w dużych firmach. Czym się różnią te środowiska, jeśli chodzi o zarządzanie talentami?
Start-upy mają to do siebie, że tam właściwie wszyscy robią wszystko, co jest akurat potrzebne. HR Business Partner często jest tam jedyną osobą od rekrutacji w całej organizacji. Prowadzi dokumentację kadrową, rekrutację, wspiera biznes w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W większych organizacjach natomiast te role są bardziej wyspecjalizowane. Wyznaczone są jednostki, które zajmują się kadrami i pracami, czy zarządzaniem talentami, a HR Business Partner jest taką rola pośrodku. Zbiera informacje ze wszystkich obszarów i ma głęboką świadomość tego, jakie procesy zachodzą w firmie i jak sprawnie poprowadzić te, które zachodzą w jego obszarze.

Czy istnieje ryzyko związane z wprowadzeniem systemu zarządzania talentami? Jeśli tak, to jakie?
Istnieje zarówno ryzyko wprowadzenia takiego systemu, jak i niewprowadzenia go. Bez systemu zarządzania talentami tracimy możliwość obserwowania, jaki potencjał drzemie w naszych ludziach. W codziennej pracy pokazują nam, owszem, fragment swoich kompetencji, ale nie mamy świadomości tego, co ich interesuje, co robią prywatnie. Wprowadzenie tego systemu umożliwia nam dowiedzenie się o nich więcej. Z kolei z drugiej strony – czyli w sformalizowanych systemach zarządzania talentami – możemy zauważyć, że firma tworzy coś interesującego dla siebie, niekoniecznie ludzi. Docelowo obie wersje prowadzą do utraty talentów – ludzie, którzy nie są odpowiednio „zaopiekowani”, będą wychodzić z organizacji i szukać innych możliwości rozwoju, ale również ci oprawieni w zbyt sztywne ramy będą próbowali z nich uciec.

Kiedy może my mówić, że firma osiągnęła sukces w zarządzaniu talentami?
Ciężko powiedzieć, bo poza mitycznymi organizacjami, jak na przykład Google, nie znam takich, które osiągnęły pełen sukces w zarządzaniu talentami. Myślę, że prawda rynkowa jest taka, że wszyscy są gdzieś w połowie tej drogi. Większość firm radzi sobie całkiem dobrze, a jednak zastanawiam się, czy ten pełen sukces jest możliwy do osiągnięcia – z pewnością wymagałby dużego budżetu na zarządzanie kompetencjami. Dobrze wdrożone systemy powodują, że świadomi swoich potrzeb rozwojowych ludzie znajdują szanse na ich realizację w organizacji, w której są. Firma jest na tyle elastyczna, żeby zmienić lub nawet stworzyć dla nich osobny projekt. Zbudować ścieżkę kariery, która odpowiada ich zainteresowaniom i ambicjom. To bardzo trudny proces, który wymaga znalezienia wspólnych interesów osoby i biznesu oraz wspólnej drogi do ich realizacji. Zazwyczaj zaangażowany jest w niego nie tylko HR Business Partner, ale też zarząd firmy czy dział sprzedaży. Jeśli firma nie sprzedaje kompetencji ludzi w odpowiedni sposób, to miejsce na rozwój tych kompetencji w tej organizacji nie istnieje.

Jak będą się zmieniać miejsca pracy programistów? I jak HR może na te zmiany reagować?
Coraz silniejszym trendem na rynku jest to, że programista nie jest już tylko dobrym inżynierem, ale również dobrym konsultantem, który potrafi wejść w konstruktywny dialog z odbiorcą swoich produktów i dostosować to, co produkuje, do potrzeb klienta. Kompetencje przyszłości będą związane z konsultingiem, umiejętnością rozmów z klientem. HR bardzo może pomóc inżynierom w tym aspekcie. Absolwenci wychodzą z uczelni zazwyczaj bez tych kompetencji, bo ich rozwój skupiony jest na umiejętnościach technicznych. HR może wspierać ludzi w poprawie ich kompetencji miękkich, komunikacyjnych, rozumieniu biznesu i potrzeb klienta.


Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.


Magdalena Kopyściańska
Siili Solutions - HR Business Partner/ Head of HR | Wykładowca TMiTC WH AGH
Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego i Uniwersytetu w Strasburgu. Od prawie 13 lat związana z obszarem rozwoju pracowników. Doświadczenie zdobywała zarówno w międzynarodowych korporacjach, jak i mniejszych firmach o kulturze start-upu. Od 6 lat związana z sektorem IT. Doświadczona trenerka, coach, assessor Assessment i Development Center. Entuzjastka rozwoju opartego na mocnych stronach. Od wielu lat z powodzeniem wdraża i rozwija liderów oraz menedżerów. 

IT to najbardziej wymagający sektor dla employer brandingu. Narastający niedobór talentów i duża konkurencyjność w walce o kandydata skłaniają pracodawców do sięgania po coraz bardziej kreatywne rozwiązania. Jednak bez spójności pomiędzy tym, co mamy w środku, a tym, co firma pokazuje na zewnątrz, możemy zapomnieć o silnej i wiarygodnej marce pracodawcy. O wadze marki pracodawcy w branży IT, skutecznych działaniach i o tym, czego w employer brandingu nie robić, rozmawiamy z Anną Mikulską i Adrianem Juchimiukiem z agencji MJCC.


Kiedy zapytać specjalistów IT, czy zwracają uwagę na employer branding, często mówią, że wcale…
A jednocześnie doskonale wiedzą, w których firmach pracuje się dobrze, a do których nie warto aplikować, choć w nich wcześniej nie pracowali. To dowód na to, że marki pracodawcy mają na nich wpływ. Prawdą jest jednak, że działania EB w branży technologicznej muszą być nieco inne niż w pozostałych sektorach.

To znaczy jakie?
Na pewno nie sprawdzą się tu – nawet spektakularne – „puste” kampanie. Eksperci w tej branży oczekują konkretów, partnerskiego traktowania, poważnego podejścia. Mają spory wybór, więc zwracają też uwagę na inne czynniki związane z ofertą pracodawcy. Huśtawki, piłkarzyki, zjeżdżalnie, którymi tak chętnie chwalą się pracodawcy, nie przekonają ich do zmiany pracy, w której się rozwijają, pracują z ciekawą technologią, w dobrej kulturze organizacyjnej. Dużo większe znaczenie mają więc opinie pracowników firmy, poziom ekspertów, który łatwo pokazać, wykorzystując content marketing czy projekty edukacyjne, np. firmowe meet-upy. Kandydaci wiedzą, że są cenni, więc zwracają też uwagę na doświadczenia z procesu rekrutacji. Rezygnują, jeśli czują, że nie zostali potraktowani poważnie, kiedy rekruter nie potrafi im udzielić wyczerpujących informacji. No i myli Javę z JavaScriptem, ale mam nadzieję, że to się zdarza coraz rzadziej (śmiech).

Czyli nie warto wieszać outdooru?
Tak daleko nie idźmy. Są różne etapy budowania marki pracodawcy, nawet outdoor może pomóc na przykład zbudować świadomość marki. Ale rzeczywiście, typowa tradycyjna reklama, w tej grupie działa słabiej.

W jakie działania warto w takim razie inwestować?
Strategiczne! Od zawsze podkreślamy, że nie ma dobrego employer brandingu bez mądrej strategii. Każda firma ma indywidualne cele, ma też własne wyzwania. Inaczej buduje się markę start-upu, inaczej korporacji; inne działania będą skuteczne w firmie mało znanej, inne w powszechnie rozpoznawalnej; odmiennie trzeba podejść do organizacji, w której poziom zadowolenia i zaangażowania jest wysoki, odmiennie w takiej, która zmaga się z problemami w tym obszarze. W różnych organizacjach różnią się i profil pożądanego kandydata, i elementy oferty, i oczekiwania wobec pracowników, o kulturze organizacyjnej nawet nie wspominając.

Mówicie „strategia” – jak zacząć prace nad nią?
To zależy od sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa. Odczarujmy przy okazji jedną rzecz: nie zawsze tworzenie strategii oznacza wiele miesięcy pracy nad opasłym dokumentem. Z naszego doświadczenia wynika, że zdarza się, że takie materiały lądują w szufladzie, do której nikt już później nie zagląda, wolimy więc podejście iteracyjne, zwinne. Aby mówić o przemyślanej strategii, musimy dobrze określić cele i sposoby pomiaru, szczegółowo opisać grupy, z którymi rozmawiamy, znaleźć dobre insighty (ukryte potrzeby kandydatów i pracowników), zdiagnozować EVP (employee value proposition: unikatowe korzyści, które pracodawca oferuje pracownikom), a dopiero na końcu projektować konkretne działania i kampanie. Warto dysponować wynikami badań, popracować warsztatowo z menedżerami i pracownikami, zaangażować ich w wypracowanie pomysłów i późniejszą realizację działań. Wreszcie koniecznie trzeba też na EB spojrzeć całościowo: działania zewnętrzne nie będą skuteczne, jeśli nie zadbamy o wnętrze organizacji.

No właśnie, bo EB to nie tylko marketing na zewnątrz?
Zwłaszcza w branży IT ta część bywa najmniej ważna, a bez spójności pomiędzy tym, co mamy w środku, a tym, co pokazujemy na zewnątrz, możemy zapomnieć o silnej i wiarygodnej marce pracodawcy. Wyobraź sobie sytuację, w której firma promuje się jako nowoczesna, w działaniach wykorzystuje technologie, a nowy pracownik w pierwszym dniu dostaje… segregator papierów i wypełnia papierowy wniosek o dostęp do internetu. Zgrzyta, prawda? Pracując nad strategią EB, powinniśmy zmapować wszystkie punkty, w których budujemy doświadczenia pracownika, a później sukcesywnie je zmieniać tak, by na koniec te doświadczenia były spójne z marką, którą chcemy budować.

Wracając do działań zewnętrznych, które uważacie za najbardziej skuteczne w branży IT?
Sprawdzają się wszystkie działania edukacyjne: od tych na wczesnym etapie ścieżki kariery, np. współpracy ze szkołami i wydarzeń na uczelniach, aż po konferencje dla profesjonalistów. To pozwala nam budować marki naszych ludzi jako ekspertów w branży, a praca z ludźmi, od których można czerpać wiedzę, jest nieustannie jednym z ważnych czynników decydujących o ocenie miejsca pracy w IT. Podobnie działa marketing treści: artykuły, webinary, GitHub itp. Ponieważ w branży liczą się też opinie aktualnych pracowników, obserwujemy też rosnące znaczenie projektów związanych z wspieraniem ambasadorstwa, tzw. employee advocacy. Wspomnieliśmy jednak o tym, że lubimy podejście iteracyjne – jeśli mo- – 08 Strategią w kandydata Page 38 żesz zrobić tylko jedną, małą rzecz, zacznij np. od ogłoszeń rekrutacyjnych i treści wiadomości do kandydatów. Niestety, marki pracodawcy często tracą na tym, że nie dopinamy tego typu szczegółów: wysyłamy masówkę, nie dbamy o to, żeby pokazać konkretne i ciekawe aspekty pracy, wywołać u kandydata myśl „brzmi fajnie, może sprawdzę więcej szczegółów?”.

I sprawić, że w ogóle odpowie na wiadomość od rekrutera?
Tak. Jak ważne jest spersonalizowanie informacji i zaciekawienie kandydatów, może świadczyć przykład firmy KMD, która zaprosiła setkę wyselekcjonowanych kandydatów na niezobowiązujące przejażdżki Teslą, w czasie których mogli porozmawiać nie z rekruterem, a menedżerem jednego z zespołów technicznych. Dzięki temu, że informacje wysyłane na LinkedInie jasno pokazywały, że firma przyłożyła się do kontaktu, odsetek odpowiedzi w tym projekcie był o kilkadziesiąt punktów procentowych wyższy niż standardowo. Firma zainwestowała w relacje, nie rekrutowała desperacko, a to podobało się kandydatom, także tym, którzy w tamtym momencie nie byli gotowi na zmianę pracy. To doświadczenie będą jednak pamiętali, kiedy ich sytuacja się zmieni.

No dobrze, a czego w EB robić nie warto?
Nie tylko nie warto, ale wręcz nie wolno kłamać. To zasada uniwersalna, dotyczy nie tylko IT, ale ze względu na poziom świadomości i stosunkowo hermetyczny charakter branży, jest tu szczególnie ważna. Działania EB mają nam przynieść kandydatów odpowiednich, a nie jakichkolwiek. Jeśli komuś skuszonemu wizją stabilnej, poukładanej organizacji, w rzeczywistości zafundujemy start-upową dynamikę, z dużą dozą prawdopodobieństwa stracimy nie tylko pracownika, ale też ryzykujemy, że w świat pójdzie negatywna opinia na temat firmy. Lepiej więc otwarcie mówić o kulturze organizacyjnej i przyciągać osoby, które właśnie w naszej chciałyby pracować.

Wracamy więc do działań od wewnątrz?
No tak, inwestycja w employer branding zawsze powinna się zaczynać od inwestycji w kulturę organizacyjną. To zawsze się zwraca.

​
Wywiad ukazał się w publikacji "Jak w HR ugryźć IT?" będącej e-bookiem powstałym we współpracy z wykładowcami Talent Management in Tech Companies WH AGH oraz ekspertami z MJCC.


Aanna Mikulska i Adrian Juchimiuk
MJCC Emproyer Branding Directors & Partners | Wykładowcy TMiTC AGH
Doświadczeni stratedzy employer brandingu. Od 11 lat współprowadzą agencję MJCC, w której projektowali strategie marki pracodawcy dla takich firm jak BNP Paribas, Coca-Cola czy McDonald’s. Wielokrotnie realizowali projekty dla firm technologicznych, zarówno korporacji, jak i start-upów. Mają na koncie kilkadziesiąt nagród EB-owych, w tym prestiżową SABRE EMEA Award czy Złote Spinacze. Oboje są przekonani, że działania employerbrandingowe mają sens tylko wtedy, kiedy są mądrze zmierzone i realnie wpływają na realizację strategii biznesowej firmy.

Interesuje Cię branża IT, a w szczególności to, jak pozyskać, utrzymać, a następnie rozwijać w niej talenty? Nas też! Dlatego wraz z wykładowcami studiów Talent Management in Tech Companies oraz ekspertami z MJCC wpadliśmy na pomysł, aby w jednym miejscu zebrać wiedzę na temat tego intensywnie rozwijającego się obszaru. W ten sposób powstał e-book “Jak w HR ugryźć IT?”, który bezpłatnie udostępniamy pod linkiem: e-book! 👇
Dzięki dobrze wyselekcjonowanemu gronu ekspertów, którzy zajmują się dziedziną HR dla obszaru IT, poznasz nie tylko odpowiednie narzędzia, ale również przełożysz je na praktykę w swojej organizacji.
Udanej lektury, która – mamy nadzieję – przełoży się na świetne działania, o których będzie niebawem głośno!🤩

Czas na IV edycję studiów podyplomowych Talent Management in Tech Companies | Wydział Humanistyczny AGH 🚀🚀🚀
Rekrutacja 2019/2020 rozpoczęta!‼️!
Trzy bloki tematyczne w tym 27 interaktywnych kursów: 
I. Project & Organization Management 
II. Talent Acquisition & Recruitment 
III. HR & Talent Management
Pomysłodawcą i kierownikiem merytorycznym kierunku jest Justyna Pawlak-Mihulka 💡

Wśród wykładowców m.in: 
Piotr Prokopowicz (Freenovation | Uniwersytet Jagielloński | University of Maryland), 
Tomasz Dąbrowski(Diversity Hub), 
Marta Dobrzanska (Great Digital), 
Marcin Zabrzanski(Aptiv), 
Monika Gorzelak (Objectivity), 
Seweryn Rudnicki (Freenovation | Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie), 
Aleksandra Wiśniewska(Brainly Team), 
Maciek Mysliwiec (Social Sky),
Tomasz Pirog (Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie), 
Magda Kopyściańska (Siili), 
Aleksandra Grzybowska (Tagvenue), 
Ania Mikulska i Adrian Juchimiuk(MJCC | EmployerBranding.pl)
i wielu innych wyjątkowych ekspertów i praktyków 💪🔥
Wszystkie szczegóły, program, kadra wykładowców i zapisy na stronie:
http://www.talent-management.pl/

Wspierający lider, autonomia, przekonanie na temat własnej ekspertyzy i kreatywności oraz poczucie sensu – 5 kluczowych elementów do budowania kultury innowacji!
Zespół Freenovation we współpracy z ekspertami i liderami innowacji przygotował Raport z Ogólnopolskiego Badania Innowacji. Dokument jest dostępny bez ograniczeń pod linkiem: Raport Freenovation 2018. Wydział Humanistyczny AGH jest patronem badań oraz Raportu.
​
Raport zawiera analizę wyników z Ogólnopolskiego Badania Innowacji, wprowadzenie merytoryczne w temat kultury innowacji, 3 pierwsze kroki do wdrożenia kultury innowacji oraz  komentarze ekspertów i liderów innowacji z instytucji i organizacji biznesowych (m.in. Krakowski Park Technologiczny, Motorola Solutions Polska, SmartRecruiters, u2i, Making Waves, Lunar Logic).
Kultura innowacji to wartości, przekonania i sposoby działania podzielane w organizacji lub społeczeństwie, które sprzyjają tworzeniu i wdrażaniu nowych pomysłów i rozwiązań. Firmy z silną kulturą innowacji osiągają lepsze wyniki finansowe, są bardziej dynamiczne i lepiej dostosowane do zmieniającego się środowiska ekonomicznego niż firmy, które takiej kultury nie posiadają.
W ogólnopolskim badaniu innowacyjności udział wzięło 404 pracowników z ponad 250 organizacji działających na terenie Polski. Odpowiedzieli oni na serię pytań związanych z klimatem i kulturą innowacji swoich miejsc pracy oraz ocenili własną innowacyjność, satysfakcję i znaczenie pracy.
Diagnozie poddane zostały 4 wymiary: wartości, przywództwo, organizacja pracy oraz talenty. Diagnoza pozwoliła nam na zbudowanie modelu, który z dużym prawdopodobieństwem pozwala nam na przewidywanie indywidualnej innowacyjności i kreatywności pracowników. Nazywamy ten model “Drzewem Innowacji”.
Drzewo Innowacji przedstawia obszary, które w naszym badaniu okazały się najistotniejsze w przewidywaniu innowacyjności pracowników. Znajomość wyników w zakresie tych obszarów wystarczy, aby na podstawie naszego modelu przewidzieć 30% zmienności w zakresie innowacyjności uczestników badania.
Najważniejszym czynnikiem wpływającym na innowacyjność uczestników badania okazało się:
1) wsparcie lidera dla działań innowacyjnych (przykładowa pozycja testowa w tym podwymiarze to: “Czuję, że mój przełożony wierzy w moją kreatywność”; korelacja z innowacyjnością: 0,37).
2) przekonania na temat własnej ekspertyzy (korelacja z innowacyjnością: 0,33).  Przykładowe pytanie z ankiety w tym podwymiarze to: “Pracownicy w naszej firmie często proszą o mnie o radę w kwestiach dziedziny, którą się zajmuję w firmie”.
3) przekonania na temat własnej kreatywności (korelacja z innowacyjnością: 0,35). Przykładowa pozycja testowa w tym obszarze to: “Czuję, że potrafię tworzyć nowe rozwiązania dla trudnych problemów”.
4) autonomia w działaniu (korelacja z innowacyjnością: 0,33). Przykładowa pozycja testowa w tym podwymiarze to: “Żadna ważna decyzja nie jest w firmie podejmowana bez konsultacji ze mną”.
Aby kwitło i przyniosło owoce, drzewo innowacji potrzebuje gleby i nawozu. W naszym modelu rolę tę pełni subiektywne znaczenie pracy. To, jak pracownicy odpowiadali na twierdzenia “Dzięki pracy w tej firmie staję  się lepszym człowiekiem” oraz “Moja praca w tej firmie ma znaczenie” wpływało znacząco na ich innowacyjność – im większe poczucie sensu odczuwali, tym bardziej byli innowacyjni (korelacja: 0,40).
W badaniu udało nam się również zidentyfikować silne i słabe strony kultury innowacji w organizacjach respondentów. Do najsilniejszych obszarów w tym zakresie należą kreatywność, samoocena pracowników, satysfakcja z pracy oraz chęć dostrzegania różnych perspektyw w sytuacji rozwiązywania konfliktów.
Najsłabszymi wymiarami kultur innowacji wśród osób badanych są: niskie wsparcie organizacji i liderów w innowacyjności, ograniczona autonomia w podejmowaniu decyzji oraz mała ilość zasobów przeznaczana na innowację.
Aby budować kulturę innowacji w organizacjach konieczna jest koncentracja na zrównoważonym rozwoju wszystkich wymiarów kultury organizacyjnej sprzyjających innowacji. Szczególnie przydatne okazać się tu mogą:
– rozwój kompetencji menedżerskich związanych z przywództwem wzrostu,
– zwiększenie autonomii pracowników w podejmowaniu decyzji
– budowanie poczucia sensu własnej pracy poprzez wskazywanie jej użyteczności dla klienta.
Freenovation to zespół ekspertów, specjalizujący się w badaniu i wdrażaniu kultury innowacji w organizacjach. Na co dzień zespół współpracuje z ośrodkami badawczymi University of Maryland, Uniwersytetu Jagiellońskiego oraz Akademii Górniczo-Hutniczej, wspierając w rozwoju dziesiątki firm i organizacji. Misją Freenovation jest wspieranie organizacji w budowaniu przyjaznego środowiska pracy, które wpływa pozytywnie na innowacyjność.
Partnerzy publikacji: Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBiR), Computerworld (IDG),  GoldenLine, EmployerBranding.pl, Wydział Humanistyczny AGH, Product Development Days, FRONT EDGE – Innovation & Leadership Summit, IT Business Management AGH, Wydawnictwo MT Biznes, HR Polska.
Raport jest dostępny na stronie www.freenovation.org
Masz pytania? Napisz do nas: info@freenovation.org

Menedżer z 20-letnim doświadczeniem zdobytym w Anglii, USA i Polsce. Zarządzał w takich firmach jak SKK S.A, EPAM System, IBM, SolarWinds. Były reprezentant kadry narodowej we futbolu amerykańskim.
Człowiek zorientowany na zespołowe osiągnie celów. Kapitan drużyny University of Hertfordshire Hurricanes z którą zdobył dwukrotnie mistrzostwo Anglii. Kapitan młodzieżowych mistrzów Wielkiej Brytanii.  Trener drużyn Averett University oraz Wesley College w USA.
Trener drużyny Kraków Kings, z którą zdobył mistrzostwo Polskiej Ligi Futbolu Amerykańskiego.

Odpowiedzi wysłuchała i zredagowała Justyna Pawlak-Mihułka

Jaki jest cel Twojego kursu?  
Celem kursu jest zaatakowanie tematu strukturyzowanego zarządzania efektywnością pracy w organizacjach. Celowo używam słowa zaatakowanie - chcemy dobrać się do sedna tych procesów, omówić ich największe zalety, oraz zagrożenia, które zignorowane mogą prowadzić do poważnych wynaturzeń w obszarach PM.

Jaką formę ma kurs?  
8 godzin interaktywnych, dynamicznych warsztatów, opartych o trzy filary - teoria od najważniejszych ekspertów z branży, energię i rozwiązania płynące od grupy, oraz moje własne doświadczenie i praktyczne przykłady.
Bardzo zależy mi na tym, żeby w oczach uczestników pojawił się na tych zajęciach błysk, a głowach towarzysząca mu myśl - "koniecznie chcę dowiedzieć się więcej na ten temat".

Jakie główne zagadnienia są poruszone w czasie kursu? 
Wokół procesów Performance Management narosło przez lata wiele mitów, a zarzutami wobec PM można by wypełnić niejedną księgę skarg i zażaleń. Dan Pontefract nazywa PM "ulubionym chłopcem do bicia". W związku z tym, na moim kursie staram się pokazać genezę procesu, jego ewolucję, obecnie najczęściej stosowane elementy składowe. Studenci poznają możliwości praktycznego zastosowania procesu PM w każdej organizacji, niezależnie od jej rozmiaru, rodzaju, budżetu, strategii. 
Jednocześnie nie uciekamy od trudnych pytań i razem ze studentami zastanawiamy się co zrobić, żeby proces ten miał jak największą wartość dodaną. 

Jakie praktyczne umiejętności zdobywają studenci biorący udział w warsztacie? 
Studenci wyjdą z zajęć wyposażeni w wiedzę o podstawowych elementach procesów PM (planowanie celów, ich sprawdzenie i korekta, podsumowanie, ocena i jej formy, plany naprawcze) oraz będą potrafili określić, które z tych elementów przyniosą korzyść w ich własnych firmach. To niezwykle według mnie ważne, bo PM to swoista układanka, której elementy trzeba dopasować do potrzeb organizacji. W sytuacji, kiedy będziemy na siłę starali się dopasować część, która ewidentnie nie pasuje, efekt będzie frustrujący dla układającego, a komiczny dla widza.
Jednocześnie popracujemy nad tym, jak pracować z gotowymi już systemami, na których strukturę niejednokrotnie nie mamy wpływu.  
Jak widać na zdjęciu, jedną z moich pasji jest kuchnia, a kuchnia to sztuka kreatywnej pracy ze składnikami, które mamy pod ręką. Tak samo może być z systemami Performance Management - wierzę, że zawsze możemy z nich wykreować fantastyczne dania stanowiące dużą wartość dla firm.

Jakie trendy obserwujesz w branży technologicznej w kontekście zarządzania efektywnością? 
Branża technologiczna jest zwinna i takie też powinno być zarządzanie efektywnością.
Obowiązujące trendy to częsty feedback (również pochodzący z innych stron niż tylko od managera), nastawienie na rozmowy oparte o elementy coachingu, lekki system o przejrzystym (i mobilnym) inferfejsie, najlepiej zintegrowany z pozostałymi używanymi w firmie aplikacjami. Proces jest ciągły, pozbawiony obowiązujących jeszcze do niedawna cykli.

Niejasna jest jeszcze przyszłość ocen - po powszechnym trendzie odejścia od ocen liczbowych, obserwujemy firmy, które do takiego systemu wracają. 
Nie zmieniają jednak one głównych założeń - jeżeli oceny są, to powinny być jedynie końcowym elementem procesu, popartym tym co ważniejsze - czyli konstruktywnym patrzeniem co z tej oceny wynika na przyszłość, jakie elementy pracy należy utrzymać, a jakie poprawić. Konieczny jest też mocny akcent na wyznaczenie kolejnych celów, które pozwolą maksymalnie wykorzystać potencjał pracowników, oraz rozwiną ich w najlepszy możliwy sposób. 


MARCIN ZABRZAŃSKI -  Regional HR Business Partner Lead w Motorola Solutions Polska
Praktykę zawodową w obszarach HR zdobywał w firmach prywatnych i organizacjach charytatywnych w Szkocji, Polsce i Malezji.  
Obecnie pracuje w firmie Motorola Solutions, gdzie jest odpowiedzialny za zarządzanie działaniami HR w regionach EMEA i APAC dla działów Łańcucha Dostaw, Prokurentów i Finansów. Jednocześnie aktywnie współtworzy politykę personalną ponad 1800-osobowego krakowskiego oddziału firmy pełniąc rolę krajowego biznes partnera.  
Zainteresowania zawodowe obejmują obszar HR, z całą jego rozciągłością - szczególną uwagę natomiast poświęca zagadnieniom związanym z rozwojem pracowników.
Marcin jest absolwentem Wydziału Edukacji Uniwersytetu Edynburskiego, gdzie ukończył studia magisterskie z zakresu Zarządzania Szkoleniami i Rozwojem. Wcześniej zdobył tytuł licencjata na Uniwersytecie Pedagogicznym w Krakowie, odbywając w międzyczasie stypendium i staż na Bliskowschodnim Uniwersytecie Technicznym w Ankarze.

Odpowiedzi wysłuchała Justyna Pawlak-Mihułka

Jaki jest cel Twojego kursu?
Chciałabym podzielić się z uczestnikami moimi doświadczeniami związanymi z budowaniem organizacji wiedzy. Od ponad 6 lat jestem związana z firmami sektora IT i widzę, że największym wyzwaniem branży jest utrzymanie utalentowanych ludzi w organizacji. Nie dlatego, że firma jest niefajna czy warunki pracy są złe, ale dlatego, że utalentowani pracownicy mają wyjątkowe oczekiwania: ciężko znoszą sformalizowane, sztywne reguły i procedury, znają swoją wartość rynkową, szybko się nudzą, chcą podążać za trendami rynkowymi i pracować z najlepszymi. Oczekiwania te ciężko jest spełnić proponując tradycyjne podeście do rozwoju kompetencji. W trakcie moich zajęć postaram się zapoznać uczestników z elastycznym podejściem do budowania ścieżek kariery w organizacji w oparciu o kulturę spotkań 1 on 1 i feedbacków. Podzielę się doświadczeniami zdobytymi w Objecivity i Siili Solutions.

Jaką formę ma kurs?
Kurs będzie miał swobodną konstrukcję, dostosowaną do potrzeb uczestników. Głównym elementem będzie oczywiście dzielenie się doświadczeniami. Mam to szczęście, że rozwojem pracowników zajmuję się od prawie 13 lat i miałam okazję wdrażać zarówno programy sformalizowane, oparte na ocenach okresowych, jak i wspierać indywidualne, dostosowane do wymogów chwili i potrzeb pracowników ścieżki rozwoju. Będą case studies i elementy warsztatów. Podzielę się autentycznymi programami i pomysłami, z których korzystaliśmy w organizacjach, z jakimi maiłam okazję współpracować. Chciałabym, żeby uczestnicy mogli podejść krytycznie do przedstawionych rozwiązań oraz podzielić się własnymi doświadczeniami i obserwacjami.

Jakie są główne zagadnienia poruszone w czasie kursu?
Kurs będzie dopełnieniem większej całości związanej z zarządzaniem kompetencjami i talentami w organizacji. Marcin Zabrzański i Ola Grzybowska skupią się na bardziej kompleksowych i systemowych rozwiązaniach, ja dorzucę cegiełkę przedstawiającą możliwość zarządzania kompetencjami w organizacji w oparciu o spotkania face to face pracownik-przełożony czyli tzw. 1on1. W trakcie kursu uczestnicy zapoznają się z regułami 1on1, zobaczą jak może wyglądać ścieżka zarządzania informacjami z 1on1. Zobaczą również z jakich form rozwoju można korzystać by opiekować się indywidualnymi potrzebami utalentowanych pracowników.

Jakie trendy obserwujesz w branży technologicznej w kontekście talent management i zarządzania kompetencjami?
Branża technologiczna to zdecydowany lider trendów w obszarze zarządzania rozwojem pracowników. Wiele rozwiązań to autorskie pomysły wynikające z potrzeb danej organizacji, ale niektóre z nich zdobywają naśladowców w całym sektorze. Są to np. dodatkowe dni „urlopu od pracy projektowej”, które pracownicy mogą przeznaczyć na rozwój własny, Lightning talks - krótkie, podobne do TED-ów prezentacje, których celem jest podzielenie się wiedzą i zainspirowanie innych, wewnętrzne lub cross-firmowe zespoły R&D zajmujące się tworzeniem nowych rozwiązań czy hackathony umożliwiające zarówno rozwój techniczny, jak i dobrą zabawę. W rozwoju pozatechnicznym coraz większego znaczenia nabierają coaching grupowy i action learning. Wiele firm decyduje się na tworzenie własnych, branżowych konferencji i blogów, popularne stają się meet-upy i inne spotkania dedykowane praktykom danego obszaru. Fajnie jest widzieć, że organizacje otwierają się na dzielenie się wiedzą i networking. Możliwość skorzystania z doświadczeń innych jest bezcenna 

​
Magda Kopyściańska -  HR Business Partner, Head of HR Siili Solutions. Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego i Uniwersytetu w Strasburgu. Od prawie 13 lat związana z obszarem rozwoju pracowników. Doświadczenie zdobywała zarówno w międzynarodowych korporacjach, jak i mniejszych firmach o kulturze start-up’u. Od 6 lat związana z sektorem IT. Doświadczony trener, coach, asesor Assessment i Development Center. Entuzjastka rozwoju opartego na mocnych stronach. Od wielu lat z powodzeniem wdraża i rozwija liderów oraz menedżerów.

Odpowiedzi wysłuchała Justyna Pawlak-Mihułka

Jaki jest cel kursu "Learning & Development"? 
Celem kursu jest zdobycie wiedzy i praktycznych umiejętności jak krok po kroku zaprojektować działania szkoleniowe spójne ze strategią organizacji.
W możliwie najbardziej skondensowanej i przystępnej formie omawiamy ramy teoretyczne działań szkoleniowych w nowoczesnych organizacjach. Osadzamy je następnie w strategii firmy, aby potem zdobytą wiedzę zweryfikować w pracy nad realnym zadaniem.
 
Jaką formę ma kurs? 
Wiedzę teoretyczną obudowujemy pracą nad konkretnym przypadkiem. Uczestnicy, pracując w grupach, realizują strategię L&D dla firmy IT - planują harmonogram, budżet, analizują ryzyko, priorytetyzują działania. To naprawdę trudne zadanie! A wypracowane rozwiązania zawsze znacznie różnią się od siebie, co skutkuje dynamiczną i nierzadko gorącą duskują!
 
 
Jakie główne zagadnienia są poruszone w czasie kursu? 
Na warsztat bierzemy różnice pomiędzy organizacją tradyjną a uczącą się, omawiamy metody uczenia się i zdobywania nowych kompetencji, sięgamy po rozwiązania sprawdzone ale także, co chyba najciekawsze, wspólnie projektujemy kompleksowy program L&D dla firmy IT.
W trakcie zajęć nie brakuje przykładów od konkurencji, analizy tego w jakich warunkach i przy jakim otoczeniu biznesowym oraz założeniach strategicznych działania L&D przekładają się na sukces organizacji.
Mierzymy się z kwestią działań L&D jako składowych oferty benefitowej firmy i elementu budowania zaangażowania pracowników. Omawiamy zagrożenia i potencjalne zyski wynikające z szerokiej oferty kierowanej do pracowników.
Wreszcie dotykamy tematu certyfikacji, studiów oraz osadzenia podobnych działań w polskim prawie pracy. Nie stronimy od tematów konferencji, hackathonów czy mob lub pair programmingu jako form uczenia się i co ważniejsze budowania kultury organizacyjnej, w której dzielenie się wiedzą jest codziennością.
Uczymy się zarówno jak podejść do zagadnień szkoleniowych w skali mikro - skali pracownika i jego potrzeb, jak i w perspektywie całej organizacji i jej celów biznesowych.
 
 
Jakie jest Twoje podejście do organizowania praktyk z zakresu Learning & Development?
Osoba planująca L&D jest jak szef kuchni w restauracji. Pracuje blisko z managerem i właścicielem, ale także z całym zespołem aby menu było różnorodne, trafiało w gusta i potrzeby klientów, zamówienia na czas i w ramach ustalonego budżetu. Menu czasem jest sezonowe, ale zawsze składa się z jakościowych produktów, dostarczanych przez najlepszych dostawców. Dania atrakcyjnie i przystępnie podane, tak aby klient opuszczając restaurację miał poczucie, że dobrze zainwestował czas, pieniądze a doświadczenie wzbogaciło go. W dobrej restauracji, takiej która powiedzmy stawia sobie za cel pojawienie się w przewodniku Michellin, nic nie dzieje się przypadkowo. Mimo, że na talerzu może panować pozorny chaos, to ten chaos jest zamierzony...
Podobnie jest z L&D w firmie. Celem jest prosperująca dobrze organizacja przynosząca zyski dla właścicieli dzięki zadowolonym, zmotywowanym pracownikom, którzy nie są głodni... wiedzy, dzięki której w efektywny i jakościowy sposób realizują powierzone im zadania. Kompleksowe podejście do projektowania szkoleń w organizacji zakłada, że oferta godzi interesy właścicieli z potrzebami i aspiracjami pracowników. Uwzględniamy potrzeby wszystkich stron, czyli najpierw badamy je i zbieramy dane. Następnie planujemy menu (portfolio szkoleń), wybieramy formuły uczenia się, niektórych gości zapraszamy do loży VIP, innym pozwalamy wybrać stolik, ale ZAWSZE restauracja otwarta jest dla WSZYSTKICH pracowników. Jak w każdym biznesie regularnie ewaluujemy wyniki naszej pracy, wprowadzamy zmiany, usprawnienia. Słuchamy uwag naszych klientów – pracowników, oczekiwań właścicieli i sprawdzamy czy w danym otoczeniu biznesowym jesteśmy konkurencyjni.
 
Jakie trendy obserwujesz w branży technologicznej w kontekście Learning & Development?
To co najbardziej cieszy to trend oddawania zarządzania kompetencjami w ręce samych pracowników. W branży IT spotykamy pracowników wiedzy – samo-zmotywowanych do rozwijania swoich kompetencji. HR zdecydowanie nie powinien hamować tych działań, raczej facylitować i wzmacniać, obudowywać programami, które pozwalają pracownikom rekomendować chociaż część zagadnień, którym poświęcamy szkolenia.
Fajnie patrzy się na to jak firmy coraz celniej łączą systemy performance management z planowaniem rozwoju kompetencji. W środowisku IT feedback jest słowem klucz, a podejście sharing is caring jest dla nas dość naturalne. Refleksyjne spojrzenie na siebie, przyjęcie informacji zwrotnej od otoczenia to pierwszy krok ku temu, aby dobrze zaplanować cele rozwojowe. Zainteresowanym polecam sprawdzić system www.reflektive.com
Co do samych trendów w L&D to zjawisko coraz większej fizycznej mobilności pracowników sprawia, że narzędzia L&D, jak choćby system do zarządzania, musi mieć wersję na smartphone’a. Ten sam czynnik sprawia, że coraz częściej pracownicy czerpią wiedzę z vlogów, kanałów eksperckich na youtube, podcastów – sami je tworzą, wymieniają się nimi, powstają agregaty podobnych treści. HR nie może stać obojętnie i przyglądać się potrzebie pracowników. Musimy znaleźć dobry balans pomiędzy grupowymi formami budowania kompetencji w realu, a tym, że nasi ludzi mają niemal drugie życie w sieci, do której podłączeni są nawet 14 godzin dziennie i tam też powinniśmy zbudować im przestrzeń do rozwijania siebie.


Aleksandra Grzybowska - Absolwentka Akademia Górniczo-Hutnicza im. S. Staszica w Krakowie (kierunek: socjologia), Uniwersytet Jagielloński (kierunek: amerykanistyka) i Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie (studia podyplomowe „HR Business Partner”).
Doświadczenie zawodowe zdobywała w firmach IT (outsourcing, in-house, nearshoring). W dotychczasowej pracy odpowiadała za całość procesów rekrutacyjnych i budowanie strategii employer branding dla nowej marki. 
Aktualnie pracuje jako partner biznesowy HR w firmie Schibsted Tech Polska, gdzie odpowiada za programy kierowane do pracowników, które mają na celu budowanie angażującego środowiska pracy (zajmuje się m.in. hamowaniem retencji pracowników, szkoleniami i rozwojem kadr oraz prowadzeniem ocen pracowniczych). 
Fanka big data w HR oraz wszelkich idei z obszaru Management 3.0